Gestión de conflictos

I. El conflicto como oportunidad Las ventajas del conflicto como oportunidad se explican porque: El conflicto impregna la vida dentro de una organización; Los conflictos mal manejados resultan muy costosos; Nadie gana cuando una pugna se acrecienta; Se necesitan dos para entrar en conflicto y también para salir de él; El antagonismo no es el problema, sino parte de la solución; La diversidad de opiniones e información es indispensable para resolver los problemas; El conflicto concilia tensiones y direcciones opuestas convirtiéndolas en soluciones factibles.

II. Tipos de conflicto Hay conflictos de tipo: Intrapersonal (en el interior de las personas). Interpersonal (entre las personas). Nuestra experiencia está limitada a los conflictos interpersonales los que pueden ser: Entre individuos. Entre individuo y grupos. Intragrupal. Intergrupal. El conflicto es algo natural y no necesariamente es positivo o negativo. Hay conflictos sin violencia. La violencia cambia la naturaleza del conflicto porque existe agresión. También existe el conflicto institucionalizado o el conflicto social que escapa al tema de análisis de este sencillo trabajo.

III. Mapa del conflicto Una manera de gestionar un conflicto es construir un instrumento sencillo pero muy útil denominado mapa el conflicto, en el que hay tres elementos esenciales que se relacionan y afectan recíprocamente: Las personas: los seres humanos concretos con emociones, necesidades, percepciones, efectos y valores. El proceso: es el desarrollo o historia del conflicto, los procesos de comunicación, el lenguaje y las condiciones de las partes. Los problemas: son las necesidades e intereses de cada parte, diferencias de fondo, de forma y de procedimiento. Construir el mapa y utilizarlo positivamente significa que debemos cambiar nuestros paradigmas viejos con relación a los conflictos.

IV. La autoestima y la gestión de conflictos La autoestima es una aptitud emocional resultado del autoconocimiento, la autorregulación y la motivación. Es la condición inicial para ser un buen negociador es la autoestima o valoración personal alta. Valorarse no significa jactarse o desestimar a la otra persona. Porque nuestra respuesta a un conflicto se basa en nuestra autoestima. Existe una relación directa entre los complejos de superioridad, de inferioridad y la respuesta a los conflictos porque “Para negociar hay que saber escuchar y empatizar” (Goleman). El complejo de superioridad es sobre-estimación o autoestima alta falsa, egoísta, jactanciosa, defensiva o agresiva. Personaliza el problema porque “la otra persona es el problema”. El complejo de inferioridad es autoestima baja, evita todo tipo de confrontación, provoca pasividad o agresividad sin razón. La persona se ve a sí misma como el problema. La autoestima alta es madurez, es tener personalidad definida, es aceptación de sí mismo y de las otras personas. Es aceptar nuestros sentimientos e independizar el problema de las personas recurriendo mental y rápidamente al mapa del conflicto en el que la persona se halla involucrada.

V. Estilos frente a un conflicto Para Thomas y Kilmann, desde la preocupación por uno mismo y la preocupación por la otra persona, existen cinco modos de comportarse frente a un conflicto: Evitar (tortuga), ¿cuándo evitar un conflicto? Acomodarse (oso), ¿cuándo ceder frente a un conflicto? Convenir (hormiga), ¿cuándo luchar o competir en un conflicto? Competir (tiburón- toro), ¿cuándo negociar un conflicto? Colaborar (búho), ¿cuándo desarrollar un conflicto? Cada persona tiene uno o más estilos preferidos, pero debe buscar dominar el estilo adecuado para cada conflicto. No se trata de dar valor absoluto a uno de los estilos sino que cada estilo tiene sus ventajas y desventajas que conviene reflexionar y reconocer para gestionar positivamente los conflictos. El buen negociador maneja o tiene capacidades de usas todos los estilos con naturalidad adecuadamente.

VI. El conflicto destructivo El deterioro de un conflicto tiene como una de sus causas principales la ninguna, poca o mala comunicación entre partes. Un conflicto destructivo recorre mayormente este camino: Disminuye y hasta desaparece el diálogo y la escucha entre partes. Cada parte busca aliados para hablar “de la otra parte” pero no “con la otra parte”. Se rompe la comunicación y se personaliza el conflicto. Se generaliza a todos los aliados o se interpersonaliza el conflicto. Aumenta la confusión, la frustración, el temor y se rompen las relaciones. Bajo a estas condiciones el conflicto requiere la urgente intervención de una tercera parte como mediadora, conciliadora o árbitro.

VII. Gestionar los conflictos con ganar - ganar La gestión de conflictos requiere de un nuevo hábito denominado por Covey como “Ganar-ganar”, entendido como la vivencia del principio de la abundancia, es decir convencerse de que en la realidad existen suficientes bienes para todas las personas, por lo cual se debe reducir a la mínima expresión el principio de la escasez que presume la falta de bienes, ante lo cual los individuos tienden a acaparar primero dando vigencia la paradigmas de ganar-perder. Pero ganar-ganar significa trabajar en el cambio de algunos paradigmas, buscando nuevas maneras de ver y actuar frente a los conflictos, porque: Estamos habituados a la competencia y nos parece natural que unos ganen y otros pierdan. La resolución aparente de un conflicto puede darse aplicando el paradigma ganar-perder como resultado de la competencia o de la falsa imagen de ganar-ganar. La transformación de un conflicto es posible con el cambio de paradigma ganar-perder que fundamenta la competencia, por el paradigma ganar-ganar que es la base de la cooperación o beneficio mutuo. Un conflicto se transforma en una nueva oportunidad con el paradigma ganar-ganar porque supera el egoísmo.  Ganar-ganar se fundamenta en el principio de la abundancia y no de la escasez. Ganar-ganar es el beneficio mutuo, la tercera alternativa y tal vez la única alternativa para transformar positivamente los conflictos, porque si no hay condiciones reales para ganar-ganar, es recomendable acordar que no hay trato (Covey).  

VIII. El manejo de conflictos es manejo de diferencias (Entender primero para ser entendido) Los conflictos como algo natural son reflejos o expresiones de las diferencias. Se requiere entonces gestionar o manejar las diferencias aunque parezcan irreconciliables o de soluciones imposibles, porque: Mientras no se expresen las diferencias las partes estarán defendiéndose o agrediéndose. La relación de poder de las partes influye de manera determinante para el manejo de las diferencias. El centro de negociaciones de Harvard sugiere: Serenarse, sintonizar y expresar sentimientos. Practicar la escucha empática. Expresión en lenguaje neutro y no de disputa. Estas son habilidades necesarias para gestionar o para resolver conflictos. Pero fundamentalmente se requiere practicar la comunicación empática o el entender primero para luego ser entendido. Fácil decirlo pero difícil practicarlo porque cada uno busca que primero lo entiendan antes de entender. Covey plantea que este hábito requiere superar las conductas típicas mas frecuentes como ser: Ignorar Simular escuchar Escuchar selectivo Escuchar activo Solamente después de superar estas formas o niveles de escucha se puede afirmar que llegamos a la escucha empática. El escuchar empático implica: Ponerse en los zapatos de la otra persona mostrando interés por la conducta no verbal. Captar los hechos y los sentimientos sin opinar ni juzgar, sino parafrasear. Aclarar si existe entendimiento recíproco. Que sus ideas sean descubiertas por la otra persona. La escucha empática produce confianza, porque desde sentirse escuchada, la otra parte se acerca, se arriesga y se expresa más. Pero si no hay condiciones o disponibilidad de escucha empática es mejor no engañarse.

IX. Estrategias para buscar acuerdos Se deben tener en cuenta los siguientes criterios: El acuerdo en principio es definir en qué se está de acuerdo para buscar soluciones. Es un acuerdo general que se requiere para negociar.  El acuerdo de procedimiento es el cómo se negociará, las técnicas y procedimientos, el camino y los medios de negociación. Como parte del acuerdo de procedimiento se define si se requiere mediación, conciliación o arbitraje. - La mediación es una tercera parte aceptada por las partes como Facilitador o mediador. - La conciliación es una tercera parte que recibe poder de encontrar soluciones que las partes pueden o no aceptar. - El arbitraje es la intervención de una tercera parte con autoridad y poder conferido por las partes en conflicto, que debe buscar las soluciones que son obligatorias para las partes en conflicto. El acuerdo fraccionado permite dedicar esfuerzos a encontrar soluciones a partes o fracciones del problema o conflicto especialmente si es grande o complejo.

X. Negociación efectiva La negociación es la gestión a manejo del conflicto visto como una oportunidad y no como una amenaza. En toda negociación hay que tener en cuenta un conjunto de criterios básicos que deben conducir a un acuerdo sabio y prudente, el acuerdo debe ser eficiente y debe mejorar o, al menos, no dañar la relación existente entre las partes. Pero cuando las partes discuten sobre posiciones, no se logran acuerdos ganarganar lo que disminuye las posibilidades de alcanzar un acuerdo satisfactorio. Además, el problema puede agravarse a medida que se incrementa el número de partes involucradas en la negociación. El modelo desarrollado por Harvard Business School nos presenta una alternativa de negociar basada en los méritos. Ello permite obtener un resultado certero y amigable. Este modelo se apoya en cuatro puntos básicos que se desarrollan posteriormente a lo largo de su obra.  La Gente. Es necesario separar a la gente del problema. Se debe atacar el asunto en su esencia. Intereses. Céntrate en los intereses, no en las posiciones. Busca satisfacer los intereses subyacentes. Opciones. Antes de tomar una decisión, baraja varias posibilidades con el fin de alcanzar un beneficio mutuo. Criterios. Insiste en que el resultado final se base en algún estándar objetivo, que permita llegar a una solución lo más justa posible. Un conflicto es algo natural, pero al serlo parece que naturalmente se relaciona con paradigmas negativos o violentos. La gestión o el manejo del conflicto requiere de nuevos paradigmas, de condiciones de madurez emocional, madurez que no todas las personas tienen suficientemente consolidada, porque no hay crecimiento o madurez mientras no se haya sobrevivido a los fracasos, es decir a los conflictos no gestionados o inadecuadamente manejados. Una escuela de aprendizaje efectivo para el manejo de conflictos es la escuela de los errores cometidos.