PROCESOS ADMINISTRATIVOS

Se conocerán los desafíos del presente siglo en coherencia con los requerimientos para los gerentes en diferentes niveles, explicando la diferencia entre administrar a nivel funcional y administrar a nivel general.las cuatro funciones clásicas del proceso administrativo: planear, organizar, dirigir y controlar. 1. ADMINISTRACIÓN PARA LOS TIEMPOS MODERNOSMary Parker Follet (1868-­‐1963), estudiosa de la administración, persona visionaria y líder del comportamiento humano, enfocó su estudio en la motivación de las personas y el trabajo de grupo para alcanzar las metas, para lo cual es necesario hacer que se cumplan por medio de las personas.Como arte, la administración perfecciona, y es una disciplina en mejora continuamente en busca de hacer cada día mejor las cosas y alcanzar los objetivos, que deben ser:El administrador cumple con ciertas funciones, entre las cuales tenemos:Planear.Organizar.IntegrarDirigir.Controlar1.3. Los roles de los administradores1.3. Los roles de los administradores Según Henry Mintzberg (1939), los administradores no solo planean, organizan, dirigen y controlan; sino que desarrollan una serie de roles (papeles que deben desempeñar en diversas situaciones) que demandan tiempo y son importantes de reconocer a fin de que sus actuaciones se desarrollen exitosamente. Este autor identificó 10 roles, que agrupó en tres categorías:Roles interpersonales:Forma de relacionarse con su entorno y responder a él. Entre ellos tenemos el papel del representante (actuar en diferentes actos ceremoniales como representante, con lo que se busca realzar la imagen de la persona, la empresa, el país, la ciudad, etcétera), papel del líder (influir en las acciones de los demás para obtener resultados) y papel de enlace (conectividad con el entorno, crear lazos, relaciones, para su intercambio e interacción).Roles informativos:Forman parte de la responsabilidad para asegurar que las personas con las que se trabaja poseen la información suficiente para realizar sus tareas efectivamente. Algunos de estos roles son: vocero, diseminador, clarificador.Roles decisorios:Constituyen la responsabilidad para procesar información, analizar las situaciones y tomar las decisiones requeridas. Ejemplos de estos son: emprendedor, manejador de crisis, repartidor de recursos, negociador.1.4.Niveles gerenciales y sus habilidadesCada trabajo gerencial tiene un alcance o rango de responsabilidad que está definido en términos del enfoque de sus deberes y de las relaciones de trabajo dentro de la organización. (Robbins, 2005, p. 6).Dirección funcional o de línea.Los administradores funcionales son responsables de grupos de trabajos segmentados de acuerdo con su especialidad. Por ejemplo: directores financieros, directores de producción, directores de mercadeo. Usualmente responden ante un director de nivel medio o ante un director general.Dirección media. Los directores coordinan y agrupan los esfuerzos de varios departamentos de diversas especialidades. Por ejemplo: gerentes regionales, gerentes de unidades de negocio.Dirección general. Los gerentes generales usualmente son responsables de establecer las estrategias de diferentes negocios y de coordinar sus resultados conjuntos.La planeación estratégica: Es un proceso de largo plazo que se encarga de la formulación, implementación y administración del plan con el que se puede medir el éxito organizacional. ¿Cómo se mide este éxito? A partir de la reformulación de los planes dado el cambio en el entorno, que exige en forma permanente ajustes a estos planes. La planeación táctica: Proceso continuo y permanente, orientado al futuro cercano. Implica racionalizar la toma de decisiones y determinar cursos de acción. El nivel táctico es la toma de decisiones, el seguimiento y el control parcial.La planeación operativa: Se encarga de la ejecución del trabajo por medio de una microplaneación de carácter inmediato, dentro y fuera de las organizaciones, que detalla la forma en que las metas tendrán que ser alcanzadas. Es la que realiza todos los puntos de la base de la planeación; influye y determina en gran forma, en conjunto con la planeación táctica, si las cosas se dan o no.Habilidades gerencialesDentro de un marco ético que nos permita tranquilidad en el actuar. por lo que requieren habilidades como:Conceptualización: definición clara de conceptos que permitan identificar los problemas y sus variables a fin de relacionarlas y abordar el problema con claridad. Esto implica que el gerente pueda hacer una lectura de la empresa y de su entorno que conduzca a definir su situación actual.Razonamiento crítico: La situación presente es vital: debe reconocerse para adaptar las decisiones de manera que fortalezcan, con visión futurista, las acciones que se han de tomar.Técnicas:: Herramientas de tipo financiero, de mercadeo, administrativas, logísticas, etcétera, para aplicarlas a un área en específico y que apoyen y fortalezcan la organización.2. HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN2.1. Época prehistóricaDe acuerdo con Claude S. George (2005), en la historia de la administración se puede ver cómo evoluciona el hombre. 2.2. Civilizaciones antiguasDesde la prehistoria hasta finales del siglo XVII, la administración se desarrolló sobre la base del ensayo y el error, en un estado nebuloso. A inicios del siglo XIX se nota una dinámica distinta; evoluciona la teoría de la administración y se desencadena una serie de etapas que da fuerza y vitalidad orientada a la innovación en las empresas.El control administrativo lo ejercían los sumos sacerdotes, a quienes su pueblo rendía tributo por la administración de sus bienes. Los egipcios continuaron con esta práctica de una forma más refinada, agregando la planeación a largo plazo, la organización y la dirección para labores en masa. Con el código Hammurabi se da más estructura al principio de control y con Moisés se afianza la capacidad de liderazgo con énfasis en lo humano. Más adelante Chow y Mencius (China) aplican la planeación, la organización y la dirección con énfasis en la eficiencia, principio que fue pilar en Grecia, donde la contribución de sus grandes filósofos (Sócrates, Platón y Aristóteles) dieron origen a la máxima producción a partir de nuevos medios de trabajo. La India y las contribuciones castrenses retoman lo humano como una forma de guiar el comportamiento del personal, hasta llegar finalmente a Roma, civilización que logró demostrar cómo se debe manejar un imperio y cómo reconocer lo que no se debe hacer.2.3. Época feudalEn esta época nace la primera unidad administrativa, denominada sistema feudad, y aparece la estructura por degradación; esto es, grados descendientes de autoridad. Uno de los problemas administrativos que presentó esta estructura fue el desequilibrio entre la autoridad centralizada y la autonomía local, en la que el rey sentía que estaba perdiendo soberanía al otorgar grados de libertad (independencia) y premiar la lealtad de su servidumbre. 2.4. Época de la Revolución IndustrialEl proceso de industrialización se dio durante el siglo XVIII con pequeños cambios tecnológicos que prepararon el terreno para la gran revolución sucedida en el siglo XIX. ¿Cómo se da esta revolución? Por medio de la organización de la producción en Inglaterra entre los años 1760 y 1785, pasando de una sociedad agraria-­‐rural a una sociedad comercial e industrial.2.5. Teoría clásica y teoría científicaLa lógica del pensamiento “racional-­‐económico” predominante en la dirección de empresas desde la Revolución Industrial hasta finales del siglo XX tiende a basarse en: • Controlar el rendimiento por persona más que en potenciarlo. • Reducir costos más que en generar nuevas ideas. • Producir más que en vender (mercadear). Adam Smith (creencia racional-­‐ económica), donde las personas actúan para maximizar su propio interéss Frederick Taylor denominaba a la administración dirección científica del trabajo, sustentada en un sistema de incentivos (pago por pieza) y una relación contractual en la que el trabajador pasa a ser dependiente.El aporte de Frederick Taylor a la administración fue enfatizar en las tareas del obrero como la forma de lograr un incremento en la productividad al incrementar la eficiencia de los obreros. Para ello, las tareas deben estar planificadas mediante instrucciones por escrito, que describan minuto a minuto los detalles del trabajo que se debe desempeñar, así como los medios para alcanzarlo.Los principios sobre los cuales descansa su teoría son: • Hacer ciencia en vez de creer en el Azar• Crear armonía y no discordia • Hacer un trabajo conjunto y cooperativo en vez del individualismo • Lograr el máximo rendimiento y no conformarse con el mínimo • Desarrollar a cada hombre hasta el grado de eficiencia y prosperidadEntre sus principales seguidores están Henry Gannt, quien a partir de la teoría se orientó hacia lo humanístico; Frank y Lillian Gilbreth, que siguieron la corriente de Taylor desarrollando un estudio de micromovimientos; y Harrington Emerson, quien fortaleció el principio de eficiencia. Por otro lado, Henri Fayol, en la misma línea, directivo de procedencia francesa, planteó instituir la experiencia de sacar leyes, basado en la necesidad de dividir las actividades en áreas funcionales, como la técnica, la comercial, la de seguridad, la de contabilidad, la financiera y la administrativa. Hacia 1925 planteó cinco funciones propias de la dirección, a saber:• Planificar, ya que para gobernar hay que prever. • Organizar, o dotar a la empresa de elementos para su buen funcionamiento. • Dirigir, o hacer funcionar al cuerpo social para sacar el máximo provecho. • Coordinar, o armonizar los actos de una empresa para su funcionamiento. • Controlar, o comprobar las desviaciones respecto a lo planeado.Para implementar su teoría instituyó 14 principios sobre los cuales debe operar una empresa; a saber: división del trabajo, autoridad y responsabilidad, orden, disciplina, unidad de mando, unidad de dirección, subordinación del interés general al particular, remuneración, equidad, iniciativa, estabilidad, jerarquía, centralización, espíritu de equipo. Sus principales seguidores fueron James Money, que enfatizó en los principios empleados en la organización, a los que denominó universales; Lyndall Urwich, quien se orientó a los principios de la administración dada la similitud entre ellos; y Luther Gulick, quien propuso como elementos de la administración los propuestos por Fayol y solo añadió asesoría y presupuestación a las funciones del directivo.

PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y PLANEACIÓNEl propósito de la administración es determinar lo que se debe hacer en el presente para estar en una posición óptima en el futuro.La planeación establece los fundamentos para las otras etapas del proceso administrativo, involucra cursos de acción para dar respuesta a preguntas sobre ¿qué?, ¿quién?, ¿dónde?, ¿cuándo? y ¿cómo?. El administrador crea un mapa guía de toda actividad empresarial para alcanzar los objetivos, por ello la planeación responde a ¿qué?, ¿cómo?, ¿cuándo?, ¿con quiénes?, ¿dónde?, ¿con qué recursos?, ¿por qué?, ¿para qué?1.1. Importancia de la planeaciónProporciona una estrategia de como cumplir los objetivos que la empresa se ha propuesto a corto y mediano plazo.• Crea las bases necesarias para la coordinación de un amplio conjunto de actividades de la organización. • Permite pensar hacia adelante y considerar las necesidades futuras de recursos. • Les permite a los gerentes estar alerta a las oportunidades y amenazas potenciales que puede enfrentar la organización en el corto y largo plazo. • Sirve de base para el control de los procesos y del progreso de una empresa. • Favorece el crecimiento de la organización al optimizar sus recursos y mitigar el riesgo1.2. Elementos de la planeaciónMeta: Lo que se desea conseguir a corto plazo. Valores específicos por unidad de tiempo. Objetivo: Lo que se desea conseguir en el largo plazo. Dimensiones genéricas que orientan la actuación (ventas, utilidades, participación). Misión: Razón de ser de la empresa, determina el porqué de la organización e involucra tres elementos: clientes, personal de la organización y proveedores.Visión: Es la definición en tiempo, es decir, lo que quiere la organización alcanzar, sus sueños en términos del qué y cuándo.Valores: Elementos, principios, en los cuales cree la empresa y que procura cumplir. Son la base de construcción de cualquier organización. Como ejemplo de estos principios tenemos la responsabilidad, calidad, trabajo de equipo, puntualidad, honestidad… ¿Quién los define? La organización, y los acomoda a cada miembro de esta misma.Políticas: Normas que “debe” cumplir y hacer cumplir una organización para lograr los resultados.Estrategia: Las tareas o actividades que se han desarrollar para alcanzar los objetivos; responden al cómoPresupuesto: Evaluación económica; expresar en dinero el costo de actividades.Programa: Reúne un conjunto de actividades diseñadas para cumplir con un grupo específico de objetivos.Regla: norma de carácter obligatorio.1.3. Plan y tipos de planesEstratégico: Es el fundamento de la empresa; expresa las decisiones a futuro y va de 2 a 10 años. Los elementos que componen este nivel son la misión, la visión, los objetivos y los valores, los cuales deben ser robustos, pero con un grado de flexibilidad para adaptarse a las condiciones del mañana.La visión, por ejemplo, se construye partiendo de la misión. Se pregunta quiénes serán los clientes, el mercado y la competencia a futuroLa misión, por ejemplo, nos lleva a responder las siguientes preguntas: ¿Cuál es el negocio? ¿Qué necesidades va a satisfacer? ¿Con qué productos o servicios se van a satisfacer esas necesidades? ¿A qué clientes atenderá? Y para responderlas, se deberá definir qué actividades se desarrollarán para lograr los objetivos?Los objetivos, por su parte, son las acciones que se propone alcanzar una organización a largo plazo, y apoyan la consecución de la misión y visión.Los valores son los elementos que guían la conducta y el comportamiento de las personas, por las que la empresa logrará influenciar en sus actuaciones dentro y fuera de la organización.Plan Táctico:Hace referencia al método usado por la empresa a corto plazo para alcanzar y apoyar el plan estratégico. Este plan es un documento de carácter flexible. Sus elementos son las metas, los presupuestos, los recursos y la estrategia.Las metas son acciones específicas en tiempos limitados para fomentar el objetivo. Se desagregan del objetivo y la suma de ellas favorece su alcance. El presupuesto expresa en dinero cuánto cuesta la formulación y consecución de los elementos que constituyen los tipos de planes a fin de decidir su puesta en marcha. El plan táctico requiere de recursos para lograr los objetivos de la organización, por ello deben planearse para validar su disposición. Dentro de este tipo de plan se debe formular la estrategia, las acciones orientadas a generar fuente de ventaja y que involucran a las diferentes áreas de la organización, que deben alinearse con la estrategia. Plan Operativo: Detalla el día a día para direccionar a la organización, traza el camino para apoyar a la planeación táctica, enfatiza en los logros de corto plazo. Los elementos que la constituyen son las políticas, las reglas, los programas y los procedimientos.Las políticas permiten establecer condiciones que faciliten la toma de decisiones.Las reglas son parámetros que tienen carácter obligatorio y deben cumplirse, con lo que dan uniformidad de acción.Los programas reúnen un conjunto de actividades diseñadas para cumplir con un grupo específico de objetivos.Por último, los procedimientos determinan los pasos a seguir para alcanzar los objetivos. apoyándose en la elaboración de diferentes planes operativos para lograr los objetivos a corto, mediano y largo plazo, a lo que denominamos planeación operacional (definir las actividades necesarias para llegar a ese destino).Ver cuadro niveles de la estrategia en carpeta UNIVERSIDAD.1.4. Factores de contingencia que afectan la planeaciónLa planeación de contingencia consiste en desarrollar dos o más planes basados en diferentes condiciones de operación. Este enfoque es particularmente útil cuando el éxito de la organización depende en gran parte de circunstancias de negocios que son particularmente volátiles.1.5. Instrumentos y técnicas de planeaciónEl administrador que planea usa herramientas que ayudan a tomar decisiones. El propósito de estas es identificar situaciones y proyectarse para adaptar efectivamente estrategias que tengan un impacto importante y reconozcan el entorno en el que estas se desenvuelven.Algunas de ellas son El brainstorming o lluvia de ideas: práctica que consiste en hacer una construcción colectiva de ideas frente a un problema para llegar a una solución entre los equipos de la empresa.•El diagrama causa-­‐efecto: frente a una problemática, se busca identificar los factores que causan la dificultad y sus relaciones, para abordar el problema y generar alternativas de solución. • El diagrama de Gantt: herramienta de planeación y control de doble entrada que desagrega las actividades propias de un proceso, sus tiempos y los responsables de la misma actividad.La técnica de escenarios: herramienta que describe situaciones futuras en las que actuará una empresa si la aplicamos a este contexto y a los hechos que forman parte de este mismo.Matriz DOFA: herramienta de análisis estratégico enfocado al análisis de los factores internos y externos que hacen parte del escenario objeto de análisis para determinar cuatro situaciones que darán origen a estrategias. 1.6. Proceso de la planeaciónDe acuerdo con Harold Koontz los pasos que se deben seguir para la planificación son: • Detección de una oportunidad • Establecimiento de objetivos • Consideración de las premisas de planificación • Identificación de las alternativas • Comparación de alternativas de acuerdo con los objetivos y las metas • Elección de una alternativa • Elaboración de los planes de apoyo • Elaboración del presupuesto Tomando como referente el proceso de planeación descrito por el autor Koontz, se destacan los elementos que hacen parte de un proceso de planeación:Diagnóstico: hacer un diagnóstico significa llevar a cabo análisis a fondo de la situación de la empresa, para reconocer sus problemas, necesidades y oportunidades a fin de priorizarlas para dar una solución. Establecer objetivos:Son los resultados que me propongo alcanzar en la empresa en un plazo determinado, estos pueden ser:Formulación de la estrategia:Trazar planes evaluando las consecuencias para los demás departamentos y sobre todo los costoCriterios de evaluación:Parámetros que miden cómo vamos en el proceso, si cada uno de los planes se ha realizado. ¿Qué se necesita para fijar estos criterios? Determinar con precisión el objetivo (largo plazo) y sus metas (corto plazo), y saber qué queremos en cada meta.1.7.Matriz DOFA Es una herramienta moderna de análisis estratégico de las diferentes situaciones de la organización que apoya el estudio de competitividad de una empresa a partir de la observación de los factores internos y externos clave para identificar su realidad, su radiografía1.7.2. Objetivo El objetivo de esta matriz es ayudar a los directivos a desarrollar estrategias alternativas para determinar las ventajas competitivas en función de sus particularidades y las del mercado.1.7.3. Análisis de los factores externosOportunidades: Todas aquellas circunstancias de tipo externo que facilitan la consecución de los objetivos por su impacto favorable en el desarrollo de sus actividades.Amenazas: Todas aquellas circunstancias de tipo externo que obstaculizan la consecución de los objetivos por su impacto desfavorable en el desarrollo de sus actividades.1.7.4. Análisis de los factores internosFortalezas: Factores de tipo interno que proporcionan aportes y apoyan el alcance de los objetivos empresariales.Debilidades: Factores internos que desfavorecen el aprovechamiento de las oportunidades de mercado y generan dificultades para el logro de los objetivos.1.7.5. ManejoEl manejo de la matriz propone cruzar la información obtenida partiendo de las siguientes preguntas clave: • ¿Cómo usar las fortalezas para apoyar la consecución de los objetivos? • ¿Cómo desarrollar las debilidades para superarlas y apoyar a los objetivos? • ¿Qué oportunidades son más importantes para maximizarlas en la fuente de ventaja de la empresa? • ¿Qué amenazas toman importancia a la hora de actuar para evitarlas? • ¿De qué manera lo visto, analizado y comprendido contribuye al conocimiento de mí mismo y de la empresa para avanzar al camino de la excelencia?1.7.6. Metodología• Se identifican y se listan los factores internos (fortalezas-­‐debilidades) y los factores externos (oportunidades-­‐amenazas).• Se prioriza cada uno de los factores de acuerdo con las necesidades de la situación.• Determinar las cuatro situaciones estratégicas• Cruzar los factores internos contra los externos: el cruce de los factores internos y externos hace pensar que la empresa buscará el equilibrio interno, dado que no lo tiene por sí misma, es decir, sus fortalezas no han logrado superar sus debilidades.• Formulación de estrategias FO, DA, FA y DO• Generación de estrategias para lograr el equilibrio entre los aspectos positivos y los negativos.• Estrategias FO: Son el resultado de tener un buen aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el entorno y las fuentes de ventaja propias, a fin de generar estrategias de crecimiento que generen una postura de expansión encauzada al logro de sus objetivos corporativos• Estrategias DO: Son el resultado de buscar el desarrollo y la superación de las debilidades, en aras de un buen aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el entorno, con el propósito de crear estrategias de supervivencia que permitan reforzar las debilidades• Estrategias FA: Son el resultado de analizar las amenazas y aprovechar las fortalezas para mitigarlas, creando estrategias de supervivencia a fin de adaptarse a esa nuevas situaciones y reforzarse.• Estrategias DA: Son el resultado de analizar qué factores amenazan la actuación de la organización frente a sus debilidades, lo cual crea una situación difícil de vencer, por lo que será útil pensar en estrategias de salida, que sugieren abandonar esa situación crítica para la organización.