Zusammenfassung der Ressource
Unidad 6. Cultura y cambio
organizacional
- El cambio en una organización proviene de 3
diferentes fuentes:
- 1. Fuentes externas: están se
originan fuera de la organización.
- demográficas, adelantos
tecnológicos, cambios del mercado y
presiones sociopolíticas.
- 2. Las ajenas a la organización.
- 3. Fuentes internas: Son los que
provienen dentro de la
empresa.
- Derivan de problemas con recursos
humanos o decisiones de
comportamiento administrativos.
- Modelo de cambio planeado
- Este modelo fue desarrollado por un
psicólogo social Kurt Lewin. Este
modelo consta de 3 etapas:
- • Descongelamiento: se utiliza el
benchmarking para comparar su
rendimiento con el de su competencia.
- • Cambio: Su propósito es ayudar a los
empleados a aprender nuevos conceptos.
- • Congelamiento: se usa el refuerzo
positivo para estimular el cambio deseado.
- Modelo de cambio de sistemas
- "Todo cambio, sin importar que sea
grande o pequeño, tiene efecto en
cascada por toda la organización”
- El modelo de sistemas de cambio brinda a los
administradores un marco de referencia para
entender la gran complejidad del cambio
organizacional.
- Sus tres componentes principales :
- Entradas
- Todos los cambios organizacionales deben ser
compatibles con la misión, visión y plan estratégico
resultante de la organización
- Elementos
blandos de
cambio
- Son los componentes organizacionales susceptibles
de modificación. El cambio puede dirigirse a la
realineación de la estructura organizacional,
factores sociales, métodos, objetivos y personas.
- Salidas
- Son el resultado final deseado de un cambio. Los
resultados finales deben ser compatibles con el
plan estratégico de la organización.
- Los ocho pasos de Kotter para
dirigir el cambio organizacional
- 1. Establecer la sensación de urgencia
- Descongelar a la organización mediante la
creación de una raíz convincente.
- 2. Crear una coalición guiadora
- Crear un grupo transfuncional de personas de
todos los niveles para dirigir el cambio.
- 3. Desarrollar una visión
estratégica
- Crear una visión y plan estratégico para que guíen
el proceso de cambio
- 4. Comunicar la
visión del cambio
- Crear e implantar una estrategia de comunicación
- 5. Aplicar las acciones
de base amplia
- Eliminar las barreras al cambio y usar los
elementos blancos del cambio.
- 6. Generar victorias
de corto plazo
- Reconocer y retribuir a las personas que contribuyan.
- 7. Consolidar ganancias
- 8. Enraizar nuevos
enfoques en la cultura
- Se refuerzan los cambios al poner de relieve las conexiones
de los nuevos comportamientos
- La coalición guiadora usa la credibilidad proveniente de
las victorias de corto plazo para generar más cambios.
- Desarrollo organizacional
- el conjunto de técnicas o herramientas
usadas para implantar el cambio
organizacional.
- El desarrollo organizacional implica
cambios profundos
- El desarrollo organizacional está
cargado de valores
- El desarrollo organizacional es un ciclo
de diagnóstico/prescripción.
- El desarrollo organizacional se orienta a
procesos.
- Comprensión y Administración de
la Resistencia al Cambio
- Es importante que los directivos aprendan a
administrar la resistencia, ya que los
cambios fracasados son costosos, entre sus
costos se encuentran:
- Razones de la resistencia al cambio
en los centros de trabajo
- 1.- Predisposición del
individuo respecto al cambio
- Esta predisposición es algo muy personal y se
deriva de la forma en que se aprende a manejar
los cambios y la ambigüedad en la niñez
- 2.- Sorpresa y temor a lo desconocido
- Cuando se implantan sin advertencia previa cambios
innovadores o que implican diferencias radicales, los
empleados afectados pueden sentir temor respecto de
sus consecuencias.
- 3.- Ambiente de desconfianza
- La desconfianza mutua puede destinar al fracaso un
cambio por lo demás bien concebido.
- 4.- Temor al fracaso
- Los cambios intimidantes en el trabajo pueden hacer
que los empleados duden de sus capacidades.
- 5.- Pérdida de estatus, seguridad
en el trabajo o ambos
- Los cambios administrativos y tecnológicos que amenazan
con modificar las bases del poder o eliminar puestos suelen
generar resistencia intensa
- 6.- Presión de colegas
- Una persona a la que no afecta directamente el cambio podría
resistirse activamente a él para proteger los intereses de sus
amigos y compañeros de trabajo.
- 7.- Alteración de las tradiciones
culturales, relaciones grupales o
ambas
- La dinámica grupal y cultural se desequilibra siempre que se
transfiere, promueve o reasigna a empleados.
- 8.- Conflictos de personalidad
- De igual modo que un amigo puede alejarse diciendo algo que
resentiríamos si proviniera de un adversario, la personalidad de
los agentes de cambio podría generar resistencia
- 9.- Falta de tacto, elección de un
momento inoportuno o ambos
factores
- La resistencia excesiva puede deberse a que los cambios se
implantan de manera insensible o en un momento inadecuado
- 10.- Sistemas de
retribuciones que no
producen refuerzo
- Los individuos se resisten cuando no ven retribuciones
positivas en el cambio.
- La resistencia puede ser imperceptible, como la
resignación pasiva, o franca, como el sabotaje
deliberado.