11005224
Beschreibung
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Erstellt von vane correa salas
vor etwa 7 Jahre
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IMPLEMENTACIÓN DE
ESTRATEGIAS: TEMAS
DE ADMINISTRACIÓN
Y OPERACIONES
- NATURALEZA DE LA
IMPLEMENTACIÓN DE LA
ESTRATEGIA
- La formulación exitosa de la estrategia no garantiza la
implementación exitosa de la misma. ¡Siempre es más
difícil hacer algo (implementación de la estrategia) que
decir lo que se va a hacer (formulación de la estrategia)!
Aunque enlazadas de forma intrincada, la
implementación de la estrategia es fundamentalmente
diferente de su formulación. La formulación y la
implementación contrastan de las siguientes maneras:
- • La formulación de la estrategia implica posicionar las fuerzas antes
de la acción. • La implementación de la estrategia implica administrar
las fuerzas durante la acción. • La formulación se enfoca en la eficacia. •
La implementación se enfoca en la eficiencia. • La formulación es
principalmente un proceso intelectual. • La implementación es
principalmente un proceso operativo. • La formulación requiere de
buenas habilidades intuitivas y analíticas. • La implementación
requiere de habilidades especiales de motivación y liderazgo. • La
formulación requiere coordinación entre unos cuantos individuos. •
La implementación requiere coordinación entre muchos individuos.
- Los conceptos y las herramientas de la formulación de estrategias no difieren mucho entre las
organizaciones grandes, pequeñas, lucrativas o sin fines de lucro. Sin embargo, la
implementación de la estrategia varía sustancialmente entre los diferentes tipos y tamaños de
organizaciones. Implementar las estrategias requiere acciones como la modificación de los
territorios de ventas, agregar nuevos departamentos, el cierre de instalaciones, la contratación
de nuevos empleados, el cambio en la estrategia de fijación de precios de la organización, el
desarrollo de presupuestos financieros, el otorgamiento de nuevas prestaciones para los
empleados, el establecimiento de procedimientos de control de costos, el cambio de las
estrategias de publicidad, la construcción de nuevas instalaciones, la capacitación de nuevos
empleados, la transferencia de gerentes entre las divisiones y la creación de un mejor sistema
de información gerencial.
- Estos tipos de actividades obviamente difieren mucho entre las organizaciones de manufactura,
de servicios y gubernamentales.
- Estos tipos de actividades obviamente difieren mucho entre las organizaciones de manufactura,
de servicios y gubernamentales.
- Los conceptos y las herramientas de la formulación de estrategias no difieren mucho entre las
organizaciones grandes, pequeñas, lucrativas o sin fines de lucro. Sin embargo, la
implementación de la estrategia varía sustancialmente entre los diferentes tipos y tamaños de
organizaciones. Implementar las estrategias requiere acciones como la modificación de los
territorios de ventas, agregar nuevos departamentos, el cierre de instalaciones, la contratación
de nuevos empleados, el cambio en la estrategia de fijación de precios de la organización, el
desarrollo de presupuestos financieros, el otorgamiento de nuevas prestaciones para los
empleados, el establecimiento de procedimientos de control de costos, el cambio de las
estrategias de publicidad, la construcción de nuevas instalaciones, la capacitación de nuevos
empleados, la transferencia de gerentes entre las divisiones y la creación de un mejor sistema
de información gerencial.
- • La formulación de la estrategia implica posicionar las fuerzas antes
de la acción. • La implementación de la estrategia implica administrar
las fuerzas durante la acción. • La formulación se enfoca en la eficacia. •
La implementación se enfoca en la eficiencia. • La formulación es
principalmente un proceso intelectual. • La implementación es
principalmente un proceso operativo. • La formulación requiere de
buenas habilidades intuitivas y analíticas. • La implementación
requiere de habilidades especiales de motivación y liderazgo. • La
formulación requiere coordinación entre unos cuantos individuos. •
La implementación requiere coordinación entre muchos individuos.
- La formulación exitosa de la estrategia no garantiza la
implementación exitosa de la misma. ¡Siempre es más
difícil hacer algo (implementación de la estrategia) que
decir lo que se va a hacer (formulación de la estrategia)!
Aunque enlazadas de forma intrincada, la
implementación de la estrategia es fundamentalmente
diferente de su formulación. La formulación y la
implementación contrastan de las siguientes maneras:
- PERSPECTIVAS DE LA ADMINISTRACIÓN
- En todas las organizaciones, excepto en las más pequeñas, la transición de la formulación a la
implementación de estrategias requiere de un traspaso de responsabilidad de los estrategas a
los gerentes de división y funcionales. Los problemas en la implementación pueden surgir por
este cambio de responsabilidades, especialmente si las decisiones de la formulación de la
estrategia llegan de manera sorpresiva a los gerentes de nivel medio y bajo.
- Los gerentes y empleados se sienten más motivados cuando se trata de sus propios intereses
percibidos que de los intereses organizacionales, a menos que ambos coincidan. Por eso, es
esencial que los gerentes de división y funcionales participen tanto como sea posible en las
actividades de formulación de estrategias. Igualmente importante es que los estrategas
participen tanto como sea posible en las actividades de la implementación de la estrategia.
- Los principales temas de administración en la implementación de la estrategia incluyen el
establecimiento de objetivos anuales, las políticas concebidas, la asignación de recursos, la
modificación de la estructura existente de la organización, la reestructuración y la reingeniería,
la revisión de los planes de retribuciones e incentivos, la reducción al mínimo de la resistencia
al cambio, la armonización de los gerentes con la estrategia, el desarrollo de una cultura de
apoyo a la estrategia, la adaptación de los procesos de producción y operaciones, el desarrollo
de una función efectiva de recursos humanos, y, en caso de ser necesario, la reducción del
personal. Los cambios en la administración son necesariamente más extensos cuando las
estrategias que se van a poner en marcha dirigen a la empresa hacia una nueva dirección
importante.
- Los gerentes y los empleados de toda la organización deberían participar directamente y desde el principio en
las decisiones de la implementación de la estrategia. Su función en ese proceso debería basarse en su
participación anterior en las actividades de la formulación de la estrategia. El compromiso personal y genuino
de los estrategas con la implementación es una necesaria y poderosa fuerza motivadora para los gerentes y
empleados. Muy a menudo, los estrategas están demasiado ocupados para apoyar activamente los esfuerzos
de la implementación de la estrategia, y su falta de interés irá en detrimento del éxito de la organización.
- El fundamento racional de los objetivos y las estrategias debería comunicarse claramente a toda
la organización, de manera que todos lo comprendan. Los principales logros, productos,
planes, acciones y desempeño de los competidores deberían resultar evidentes para todos los
miembros de la organización. Las oportunidades y amenazas externas principales deben ser
claras y se deberían contestar las preguntas de los gerentes y empleados. El flujo descendente
de comunicación es esencial para generar el apoyo ascendente.
- Las empresas necesitan desarrollar un enfoque en el competidor en todos los niveles
jerárquicos reuniendo y distribuyendo ampliamente la inteligencia competitiva; todo empleado
debería comparar sus esfuerzos con los de los mejores competidores de su nivel, de tal forma
que el reto se convierta en un asunto personal. Esto es un desafío para los estrategas de la
compañía. Las empresas deberían brindar capacitación tanto a los gerentes como a los
empleados para asegurarse de que posean y conserven las habilidades necesarias para ser
ejecutores de calidad mundial.
- Las empresas necesitan desarrollar un enfoque en el competidor en todos los niveles
jerárquicos reuniendo y distribuyendo ampliamente la inteligencia competitiva; todo empleado
debería comparar sus esfuerzos con los de los mejores competidores de su nivel, de tal forma
que el reto se convierta en un asunto personal. Esto es un desafío para los estrategas de la
compañía. Las empresas deberían brindar capacitación tanto a los gerentes como a los
empleados para asegurarse de que posean y conserven las habilidades necesarias para ser
ejecutores de calidad mundial.
- El fundamento racional de los objetivos y las estrategias debería comunicarse claramente a toda
la organización, de manera que todos lo comprendan. Los principales logros, productos,
planes, acciones y desempeño de los competidores deberían resultar evidentes para todos los
miembros de la organización. Las oportunidades y amenazas externas principales deben ser
claras y se deberían contestar las preguntas de los gerentes y empleados. El flujo descendente
de comunicación es esencial para generar el apoyo ascendente.
- Los gerentes y los empleados de toda la organización deberían participar directamente y desde el principio en
las decisiones de la implementación de la estrategia. Su función en ese proceso debería basarse en su
participación anterior en las actividades de la formulación de la estrategia. El compromiso personal y genuino
de los estrategas con la implementación es una necesaria y poderosa fuerza motivadora para los gerentes y
empleados. Muy a menudo, los estrategas están demasiado ocupados para apoyar activamente los esfuerzos
de la implementación de la estrategia, y su falta de interés irá en detrimento del éxito de la organización.
- Los principales temas de administración en la implementación de la estrategia incluyen el
establecimiento de objetivos anuales, las políticas concebidas, la asignación de recursos, la
modificación de la estructura existente de la organización, la reestructuración y la reingeniería,
la revisión de los planes de retribuciones e incentivos, la reducción al mínimo de la resistencia
al cambio, la armonización de los gerentes con la estrategia, el desarrollo de una cultura de
apoyo a la estrategia, la adaptación de los procesos de producción y operaciones, el desarrollo
de una función efectiva de recursos humanos, y, en caso de ser necesario, la reducción del
personal. Los cambios en la administración son necesariamente más extensos cuando las
estrategias que se van a poner en marcha dirigen a la empresa hacia una nueva dirección
importante.
- Los gerentes y empleados se sienten más motivados cuando se trata de sus propios intereses
percibidos que de los intereses organizacionales, a menos que ambos coincidan. Por eso, es
esencial que los gerentes de división y funcionales participen tanto como sea posible en las
actividades de formulación de estrategias. Igualmente importante es que los estrategas
participen tanto como sea posible en las actividades de la implementación de la estrategia.
- En todas las organizaciones, excepto en las más pequeñas, la transición de la formulación a la
implementación de estrategias requiere de un traspaso de responsabilidad de los estrategas a
los gerentes de división y funcionales. Los problemas en la implementación pueden surgir por
este cambio de responsabilidades, especialmente si las decisiones de la formulación de la
estrategia llegan de manera sorpresiva a los gerentes de nivel medio y bajo.
- OBJETIVOS ANUALES
- Establecer los objetivos anuales es una actividad descentralizada que implica directamente a los
gerentes de una organización. La participación activa en el establecimiento de los objetivos
anuales conduce a la aceptación y el compromiso. Los objetivos anuales son esenciales para la
implementación de la estrategia porque 1. representan las bases para la asignación de los
recursos; 2. son un mecanismo primordial para evaluar a los gerentes; 3. son el instrumento
principal para vigilar el progreso hacia el alcance de los objetivos a largo plazo; y 4. establecen
prioridades organizacionales, divisionales y departamentales.
- Debería dedicarse mucho tiempo y esfuerzo para asegurarse de que los objetivos anuales están
bien planteados, sean congruentes con los objetivos a largo plazo y sirvan de apoyo a las
estrategias que se van a implementar.Aprobar, revisar o rechazar los objetivos anuales son
mucho más que actividades rutinarias. El propósito de los objetivos anuales se resume de la
siguiente manera: Los objetivos anuales sirven como guías para la acción, dirección y
canalización de los esfuerzos y las actividades de los miembros de la organización. Constituyen
una fuente de legitimidad en una empresa, al justificar las actividades de los grupos de interés.
Sirven como pautas del desempeño y como fuente importante de motivación e identificación de
los empleados. Brindan incentivos a los gerentes y empleados para mejorar su desempeño.
Ofrecen una base para el diseño organizacional.
- Los objetivos que se enuncian y comunican con claridad son esenciales para el éxito en las
empresas de todos los tipos y tamaños. En las organizaciones son comunes los objetivos
anuales enunciados en términos de rentabilidad, crecimiento y participación de mercado por
segmentos de negocio, áreas geográficas, grupos de clientes y productos. Los objetivos deben
ser consistentes en todos los niveles jerárquicos y formar una red de metas de apoyo. La
consistencia horizontal de los objetivos es tan importante como la consistencia vertical de los
mismos. Por ejemplo, para manufactura no sería eficaz exceder el objetivo anual de unidades
producidas si marketing no pudiera vender las unidades adicionales.
- Los objetivos anuales deberían ser mensurables, consistentes, razonables, desafiantes, claros y
comunicados a toda la organización, deben estar caracterizados por una dimensión apropiada
de tiempo e ir acompañados de recompensas y sanciones proporcionales. Con frecuencia, los
objetivos se expresan en términos muy generales, con poca utilidad operacional. Objetivos
anuales como “mejorar la comunicación” o “mejorar el desempeño” no son claros, específicos,
ni mensurables. Los objetivos deberían precisar la cantidad, la calidad, el costo y el tiempo, y
también ser verificables. Términos y frases como maximizar, minimizar, tan pronto como sea
posible y adecuado deberían evitarse.
- Los objetivos anuales deben ser compatibles con los valores de los gerentes y los empleados y
deben recibir apoyo de políticas claramente establecidas. Más de algo no siempre es mejor. Por
ejemplo, una mejor calidad o un menor costo podrían ser más importantes que la cantidad. Es
importante vincular las recompensas y las sanciones con los objetivos anuales para que los
empleados y los gerentes comprendan que lograrlos es esencial para tener éxito en la
implementación de la estrategia.Unos objetivos anuales claros no garantizan la
implementación exitosa de la estrategia, pero aumentan la probabilidad de que puedan
lograrse las metas personales y organizacionales. Poner demasiado énfasis en lograr los
objetivos puede causar una conducta indeseable, como la alteración de las cifras, la distorsión
de los registros y dejar que los objetivos se conviertan en un fin en sí mismos. Los gerentes
deben estar alerta ante estos problemas potenciales.
- Los objetivos anuales deben ser compatibles con los valores de los gerentes y los empleados y
deben recibir apoyo de políticas claramente establecidas. Más de algo no siempre es mejor. Por
ejemplo, una mejor calidad o un menor costo podrían ser más importantes que la cantidad. Es
importante vincular las recompensas y las sanciones con los objetivos anuales para que los
empleados y los gerentes comprendan que lograrlos es esencial para tener éxito en la
implementación de la estrategia.Unos objetivos anuales claros no garantizan la
implementación exitosa de la estrategia, pero aumentan la probabilidad de que puedan
lograrse las metas personales y organizacionales. Poner demasiado énfasis en lograr los
objetivos puede causar una conducta indeseable, como la alteración de las cifras, la distorsión
de los registros y dejar que los objetivos se conviertan en un fin en sí mismos. Los gerentes
deben estar alerta ante estos problemas potenciales.
- Los objetivos anuales deberían ser mensurables, consistentes, razonables, desafiantes, claros y
comunicados a toda la organización, deben estar caracterizados por una dimensión apropiada
de tiempo e ir acompañados de recompensas y sanciones proporcionales. Con frecuencia, los
objetivos se expresan en términos muy generales, con poca utilidad operacional. Objetivos
anuales como “mejorar la comunicación” o “mejorar el desempeño” no son claros, específicos,
ni mensurables. Los objetivos deberían precisar la cantidad, la calidad, el costo y el tiempo, y
también ser verificables. Términos y frases como maximizar, minimizar, tan pronto como sea
posible y adecuado deberían evitarse.
- Los objetivos que se enuncian y comunican con claridad son esenciales para el éxito en las
empresas de todos los tipos y tamaños. En las organizaciones son comunes los objetivos
anuales enunciados en términos de rentabilidad, crecimiento y participación de mercado por
segmentos de negocio, áreas geográficas, grupos de clientes y productos. Los objetivos deben
ser consistentes en todos los niveles jerárquicos y formar una red de metas de apoyo. La
consistencia horizontal de los objetivos es tan importante como la consistencia vertical de los
mismos. Por ejemplo, para manufactura no sería eficaz exceder el objetivo anual de unidades
producidas si marketing no pudiera vender las unidades adicionales.
- Debería dedicarse mucho tiempo y esfuerzo para asegurarse de que los objetivos anuales están
bien planteados, sean congruentes con los objetivos a largo plazo y sirvan de apoyo a las
estrategias que se van a implementar.Aprobar, revisar o rechazar los objetivos anuales son
mucho más que actividades rutinarias. El propósito de los objetivos anuales se resume de la
siguiente manera: Los objetivos anuales sirven como guías para la acción, dirección y
canalización de los esfuerzos y las actividades de los miembros de la organización. Constituyen
una fuente de legitimidad en una empresa, al justificar las actividades de los grupos de interés.
Sirven como pautas del desempeño y como fuente importante de motivación e identificación de
los empleados. Brindan incentivos a los gerentes y empleados para mejorar su desempeño.
Ofrecen una base para el diseño organizacional.
- Establecer los objetivos anuales es una actividad descentralizada que implica directamente a los
gerentes de una organización. La participación activa en el establecimiento de los objetivos
anuales conduce a la aceptación y el compromiso. Los objetivos anuales son esenciales para la
implementación de la estrategia porque 1. representan las bases para la asignación de los
recursos; 2. son un mecanismo primordial para evaluar a los gerentes; 3. son el instrumento
principal para vigilar el progreso hacia el alcance de los objetivos a largo plazo; y 4. establecen
prioridades organizacionales, divisionales y departamentales.
- POLÍTICAS
- Los cambios en la dirección estratégica de una empresa no ocurren automáticamente.
En una base diaria, las políticas son necesarias para hacer que una estrategia funcione.
Las políticas facilitan la resolución de los problemas recurrentes y guían la
implementación de la estrategia. Definidas en términos generales, las políticas se
refieren a guías, métodos, procedimientos, reglas, formas y prácticas administrativas
específicas, que se establecen para apoyar e impulsar el trabajo hacia las metas
señaladas. Las políticas son instrumentos para la implementación de la estrategia;
establecen límites y restricciones a los tipos de acciones administrativas que pueden
usarse para premiar y castigar una conducta; clarifican lo que se puede y no se puede
hacer en la búsqueda de los objetivos de la organización.
- Las políticas permiten que tanto los empleados como los gerentes sepan lo que se
espera de ellos, aumentando de ese modo la probabilidad de que las estrategias se
implementen con éxito. Ofrecen una base para el control de la administración,
permiten la coordinación en todas las unidades de la organización y reducen el tiempo
que los gerentes tardan en tomar decisiones. Las políticas también clarifican qué
trabajo se va a hacer y quién lo efectuará. Promueven la delegación de la toma de
decisiones en niveles gerenciales adecuados, en los que generalmente surgen varios
problemas.
- Gran cantidad de organizaciones tienen un manual de políticas que
sirve para guiar y dirigir la conducta. Las políticas se pueden aplicar a
todas las divisiones y departamentos (por ejemplo, “somos
empleadores que ofrecen igualdad de oportunidades”). Algunas
políticas se aplican a un solo departamento (“los empleados de este
departamento deben tomar al menos un curso de capacitación y
desarrollo cada año”). Cualquiera que sea su alcance y forma, las
políticas sirven como un mecanismo para la implementación de
estrategias y la consecución de objetivos. Las políticas deberían
establecerse por escrito siempre que sea posible. Representan los
medios para llevar a cabo las decisiones estratégicas.
- ALGUNOS ASUNTOS QUE PODRÍAN REQUERIR UNA POLÍTICA DE ADMINISTRACIÓN
SON LOS SIGUIENTES: • Ofrecer talleres y seminarios extensos o limitados sobre el
desarrollo de la administración. • Centralizar o descentralizar las actividades de
capacitación de los empleados. • Reclutar a través de agencias de empleo, planteles
universitarios y/o periódicos. • Promover la contratación interna y externa. •
Promover con base en el mérito o en la antigüedad. • Vincular la retribución de los
ejecutivos a los objetivos a largo plazo y/o anuales. • Ofrecer numerosas o pocas
prestaciones a los empleados. • Negociar directa o indirectamente con los sindicatos. •
Delegar autoridad para los gastos cuantiosos o retener centralmente esta autoridad. •
Permitir mucho, poco o ningún tiempo extra de trabajo.
- • Establecer un stock de inventarios de alta o baja seguridad. • Tener uno o más
proveedores. • Comprar, arrendar o rentar nuevo equipo de producción. • Enfatizar
ampliamente o de alguna manera el control de calidad. • Establecer muchos o pocos
estándares de producción. • Operar uno, dos o tres turnos. • Disuadir de utilizar la
información privilegiada para beneficio personal. • Disuadir de ejercer acoso sexual. •
Disuadir de fumar en el área de trabajo. • Disuadir de realizar comercio interno. •
Disuadir al personal de que tenga empleos múltiples.
- • Establecer un stock de inventarios de alta o baja seguridad. • Tener uno o más
proveedores. • Comprar, arrendar o rentar nuevo equipo de producción. • Enfatizar
ampliamente o de alguna manera el control de calidad. • Establecer muchos o pocos
estándares de producción. • Operar uno, dos o tres turnos. • Disuadir de utilizar la
información privilegiada para beneficio personal. • Disuadir de ejercer acoso sexual. •
Disuadir de fumar en el área de trabajo. • Disuadir de realizar comercio interno. •
Disuadir al personal de que tenga empleos múltiples.
- ALGUNOS ASUNTOS QUE PODRÍAN REQUERIR UNA POLÍTICA DE ADMINISTRACIÓN
SON LOS SIGUIENTES: • Ofrecer talleres y seminarios extensos o limitados sobre el
desarrollo de la administración. • Centralizar o descentralizar las actividades de
capacitación de los empleados. • Reclutar a través de agencias de empleo, planteles
universitarios y/o periódicos. • Promover la contratación interna y externa. •
Promover con base en el mérito o en la antigüedad. • Vincular la retribución de los
ejecutivos a los objetivos a largo plazo y/o anuales. • Ofrecer numerosas o pocas
prestaciones a los empleados. • Negociar directa o indirectamente con los sindicatos. •
Delegar autoridad para los gastos cuantiosos o retener centralmente esta autoridad. •
Permitir mucho, poco o ningún tiempo extra de trabajo.
- Gran cantidad de organizaciones tienen un manual de políticas que
sirve para guiar y dirigir la conducta. Las políticas se pueden aplicar a
todas las divisiones y departamentos (por ejemplo, “somos
empleadores que ofrecen igualdad de oportunidades”). Algunas
políticas se aplican a un solo departamento (“los empleados de este
departamento deben tomar al menos un curso de capacitación y
desarrollo cada año”). Cualquiera que sea su alcance y forma, las
políticas sirven como un mecanismo para la implementación de
estrategias y la consecución de objetivos. Las políticas deberían
establecerse por escrito siempre que sea posible. Representan los
medios para llevar a cabo las decisiones estratégicas.
- Las políticas permiten que tanto los empleados como los gerentes sepan lo que se
espera de ellos, aumentando de ese modo la probabilidad de que las estrategias se
implementen con éxito. Ofrecen una base para el control de la administración,
permiten la coordinación en todas las unidades de la organización y reducen el tiempo
que los gerentes tardan en tomar decisiones. Las políticas también clarifican qué
trabajo se va a hacer y quién lo efectuará. Promueven la delegación de la toma de
decisiones en niveles gerenciales adecuados, en los que generalmente surgen varios
problemas.
- Los cambios en la dirección estratégica de una empresa no ocurren automáticamente.
En una base diaria, las políticas son necesarias para hacer que una estrategia funcione.
Las políticas facilitan la resolución de los problemas recurrentes y guían la
implementación de la estrategia. Definidas en términos generales, las políticas se
refieren a guías, métodos, procedimientos, reglas, formas y prácticas administrativas
específicas, que se establecen para apoyar e impulsar el trabajo hacia las metas
señaladas. Las políticas son instrumentos para la implementación de la estrategia;
establecen límites y restricciones a los tipos de acciones administrativas que pueden
usarse para premiar y castigar una conducta; clarifican lo que se puede y no se puede
hacer en la búsqueda de los objetivos de la organización.
- ASIGNACIÓN DE RECURSOS
- La asignación de recursos es una actividad esencial de la administración que permite
la implementación de la estrategia. En las organizaciones que no usan un enfoque de
administración estratégica para la toma de decisiones, la asignación de recursos con
frecuencia se basa en factores políticos y personales. La administración estratégica
permite que los recursos se asignen de acuerdo con las prioridades establecidas por los
objetivos anuales. Nada va en mayor detrimento de la administración estratégica y el
éxito organizacional que asignar recursos de forma incongruente con las prioridades
que indican los objetivos anuales aprobados. Todas las organizaciones tienen por lo
menos cuatro tipos de recursos que pueden usarse para lograr los objetivos deseados:
financieros, físicos, humanos y tecnológicos.
- asignación de recursos a ciertas divisiones y departamentos no significa que las
estrategias se implementarán con éxito. Por lo general, hay una serie de factores que
impiden la efectiva asignación de recursos, incluyendo la sobreprotección de recursos,
el énfasis exagerado en los criterios financieros a corto plazo, las políticas
organizacionales, metas estratégicas poco claras, la renuencia a asumir riesgos y la
falta del conocimiento suficiente. Por debajo del nivel corporativo, con frecuencia
existe una falta de pensamiento sistemático acerca de los recursos asignados y de las
estrategias de la empresa.
- Yavitz y Newman explican por qué: Normalmente, los gerentes tienen muchas más
tareas de las que pueden realizar. Deben asignar su tiempo y recursos entre esas
tareas. La presión se acumula. Los gastos son demasiado altos. El director general
quiere un buen reporte financiero para el tercer trimestre. La formulación de la
estrategia y las actividades de implementación a menudo se retrasan. Los problemas
de hoy absorben las energías y los recursos disponibles. Las cuentas y los presupuestos
que se mezclan no revelan el distanciamiento entre la asignación de recursos y el
cumplimiento de las necesidades estratégicas que realmente haga “rechinar las
llantas”.
- El valor real de cualquier programa de asignación de recursos reside en el logro
resultante de los objetivos de una organización. La asignación efectiva de los recursos
no garantiza la implementación exitosa de la estrategia; los programas, el personal,
los controles y el compromiso deben infundir vida a los recursos suministrados. La
administración estratégica, por sí misma, a veces se identifica con un “proceso de
asignación de recursos”.
- El valor real de cualquier programa de asignación de recursos reside en el logro
resultante de los objetivos de una organización. La asignación efectiva de los recursos
no garantiza la implementación exitosa de la estrategia; los programas, el personal,
los controles y el compromiso deben infundir vida a los recursos suministrados. La
administración estratégica, por sí misma, a veces se identifica con un “proceso de
asignación de recursos”.
- Yavitz y Newman explican por qué: Normalmente, los gerentes tienen muchas más
tareas de las que pueden realizar. Deben asignar su tiempo y recursos entre esas
tareas. La presión se acumula. Los gastos son demasiado altos. El director general
quiere un buen reporte financiero para el tercer trimestre. La formulación de la
estrategia y las actividades de implementación a menudo se retrasan. Los problemas
de hoy absorben las energías y los recursos disponibles. Las cuentas y los presupuestos
que se mezclan no revelan el distanciamiento entre la asignación de recursos y el
cumplimiento de las necesidades estratégicas que realmente haga “rechinar las
llantas”.
- asignación de recursos a ciertas divisiones y departamentos no significa que las
estrategias se implementarán con éxito. Por lo general, hay una serie de factores que
impiden la efectiva asignación de recursos, incluyendo la sobreprotección de recursos,
el énfasis exagerado en los criterios financieros a corto plazo, las políticas
organizacionales, metas estratégicas poco claras, la renuencia a asumir riesgos y la
falta del conocimiento suficiente. Por debajo del nivel corporativo, con frecuencia
existe una falta de pensamiento sistemático acerca de los recursos asignados y de las
estrategias de la empresa.
- La asignación de recursos es una actividad esencial de la administración que permite
la implementación de la estrategia. En las organizaciones que no usan un enfoque de
administración estratégica para la toma de decisiones, la asignación de recursos con
frecuencia se basa en factores políticos y personales. La administración estratégica
permite que los recursos se asignen de acuerdo con las prioridades establecidas por los
objetivos anuales. Nada va en mayor detrimento de la administración estratégica y el
éxito organizacional que asignar recursos de forma incongruente con las prioridades
que indican los objetivos anuales aprobados. Todas las organizaciones tienen por lo
menos cuatro tipos de recursos que pueden usarse para lograr los objetivos deseados:
financieros, físicos, humanos y tecnológicos.
- MANEJO DEL CONFLICTO
- La interdependencia de los objetivos y la competencia por los
recursos limitados con frecuencia desembocan en conflictos. El
conflicto se define como un desacuerdo entre dos o más partes en
uno o más temas. El establecimiento de los objetivos anuales
puede conducir al conflicto porque los individuos tienen
diferentes expectativas y percepciones, los cronogramas generan
presión, las personalidades son incompatibles o porque hay
malentendidos entre los gerentes de línea (por ejemplo, los
supervisores de producción) y los de personal (como los
especialistas de recursos humanos).
- El establecimiento de los objetivos puede llevar a un conflicto porque los
gerentes y los estrategas deben decidir entre situaciones excluyentes, como
enfatizar las ganancias a corto plazo o el crecimiento a largo plazo,
aumentar el margen de ganancias o la participación de mercado, adoptar
una estrategia de penetración de mercado o de desarrollo de mercado, dar
prioridad al crecimiento o a la estabilidad, optar por el bajo riesgo o por el
alto riesgo, por la sensibilidad social o por la maximización de las
ganancias. El conflicto es inevitable en las organizaciones, así que es
importante que se maneje y se resuelva antes de que las consecuencias
disfuncionales afecten el desempeño organizacional.
- El conflicto no siempre es negativo. La ausencia de éste
podría ser señal de indiferencia y apatía. El conflicto
sirve para mover a la acción a grupos opuestos y para
ayudar a los gerentes a identificar los problemas. Los
diversos enfoques para el manejo y la resolución de
conflictos se clasifican en tres categorías: evasión,
distensión y confrontación. La evasión incluye acciones
como ignorar el problema con la esperanza de que el
conflicto se resuelva solo o separar físicamente a los
individuos (o grupos) que están en conflicto.
- La distensión incluye reducir la importancia de las diferencias
entre las partes en conflicto a la vez que se acentúan las
similitudes y los intereses comunes, comprometerse de tal forma
que no exista un claro ganador o perdedor, recurrir a la regla de
la mayoría, apelar a una autoridad más alta o rediseñar las
posiciones del momento. La confrontación se ejemplifica con el
intercambio de miembros de las partes en conflicto para que cada
uno obtenga una apreciación del punto de vista del otro, o con la
realización de una junta en donde las partes en conflicto expresen
sus opiniones y discutan sus diferencias.
- La distensión incluye reducir la importancia de las diferencias
entre las partes en conflicto a la vez que se acentúan las
similitudes y los intereses comunes, comprometerse de tal forma
que no exista un claro ganador o perdedor, recurrir a la regla de
la mayoría, apelar a una autoridad más alta o rediseñar las
posiciones del momento. La confrontación se ejemplifica con el
intercambio de miembros de las partes en conflicto para que cada
uno obtenga una apreciación del punto de vista del otro, o con la
realización de una junta en donde las partes en conflicto expresen
sus opiniones y discutan sus diferencias.
- El conflicto no siempre es negativo. La ausencia de éste
podría ser señal de indiferencia y apatía. El conflicto
sirve para mover a la acción a grupos opuestos y para
ayudar a los gerentes a identificar los problemas. Los
diversos enfoques para el manejo y la resolución de
conflictos se clasifican en tres categorías: evasión,
distensión y confrontación. La evasión incluye acciones
como ignorar el problema con la esperanza de que el
conflicto se resuelva solo o separar físicamente a los
individuos (o grupos) que están en conflicto.
- El establecimiento de los objetivos puede llevar a un conflicto porque los
gerentes y los estrategas deben decidir entre situaciones excluyentes, como
enfatizar las ganancias a corto plazo o el crecimiento a largo plazo,
aumentar el margen de ganancias o la participación de mercado, adoptar
una estrategia de penetración de mercado o de desarrollo de mercado, dar
prioridad al crecimiento o a la estabilidad, optar por el bajo riesgo o por el
alto riesgo, por la sensibilidad social o por la maximización de las
ganancias. El conflicto es inevitable en las organizaciones, así que es
importante que se maneje y se resuelva antes de que las consecuencias
disfuncionales afecten el desempeño organizacional.
- La interdependencia de los objetivos y la competencia por los
recursos limitados con frecuencia desembocan en conflictos. El
conflicto se define como un desacuerdo entre dos o más partes en
uno o más temas. El establecimiento de los objetivos anuales
puede conducir al conflicto porque los individuos tienen
diferentes expectativas y percepciones, los cronogramas generan
presión, las personalidades son incompatibles o porque hay
malentendidos entre los gerentes de línea (por ejemplo, los
supervisores de producción) y los de personal (como los
especialistas de recursos humanos).
- CONEXIÓN DE LA ESTRUCTURA CON LA ESTRATEGIA
- Los cambios en la estrategia con frecuencia requieren cambios en la forma en la que una
organización está estructurada, por dos razones principales. Primera, la estructura impone en
gran medida de qué manera se establecerán los objetivos y las políticas. Por ejemplo, los
objetivos y las políticas establecidos de acuerdo con una estructura organizacional geográfica se
acomodan en términos geográficos. En gran medida, los objetivos y las políticas se establecen en
términos de productos en una organización cuya estructura se basa en grupos de productos. El
formato estructural para el desarrollo de los objetivos y las políticas puede tener un efecto
significativo en todas las demás actividades de implementación de estrategias.
- La segunda razón principal por la que los cambios en la estrategia con frecuencia requieren
cambios en la estructura es que esta última dicta cómo se asignarán los recursos. Si la estructura
de una organización se basa en grupos de clientes, entonces los recursos se asignarán de esa
manera. De forma similar, si la estructura de una organización se establece en las líneas
funcionales de negocios, entonces los recursos se asignarán por áreas funcionales. A menos que
las estrategias nuevas o revisadas pongan énfasis en las mismas áreas que las antiguas estrategias,
la reorientación estructural, por lo general, se vuelve parte de la implementación de la
estrategia.
- Los cambios en la estrategia conducen a cambios en la estructura de la organización. La
estructura debería diseñarse para facilitar el seguimiento estratégico de una empresa y, por lo
tanto, para seguir la estrategia. Sin una estrategia o sin una razón de ser (misión), las empresas
encuentran difícil diseñar una estructura efectiva. Chandler descubrió una secuencia particular
de estructura que se repite con frecuencia conforme las organizaciones crecen y cambian de
estrategias a través del tiempo; esta secuencia es. 1. Se formula una nueva estrategia 2. Surgen nuevos
problemas administrativos 3.Disminuye el desempeño organizacional 4. Se establece una nueva
estructura organizacional 5. Mejora el desempeño organizacional
- Las pequeñas empresas tienden a estructurarse funcionalmente (centralizadas). Las medianas
empresas tienden a estructurarse en divisiones (descentralizadas). Las grandes empresas tienden
a usar una unidad estratégica de negocios (UEN) o estructura matricial. Conforme las
organizaciones crecen, sus estructuras generalmente cambian de simples a complejas como
resultado de la concatenación o unión de varias estrategias básicas. Numerosas fuerzas externas
e internas afectan una organización; ninguna empresa podría cambiar su estructura en respuesta
a cada una de estas fuerzas, porque hacerlo así conduciría al caos. Sin embargo, cuando una
empresa cambia su estrategia, la estructura organizacional existente se puede volver ineficaz
- Los síntomas de una estructura organizacional ineficaz incluyen demasiados niveles de
administración, demasiadas juntas a las que asisten muchas personas, demasiada atención
dirigida a la solución de conflictos entre los departamentos, demasiada extensión de control y
demasiados objetivos no alcanzados. Los cambios en la estructura pueden facilitar los esfuerzos
de la implementación de la estrategia, pero no debería esperarse que esos cambios conviertan
una estrategia mala en una buena, o a los malos gerentes en buenos; tampoco cabe esperar que
los malos productos se vendan.
- Es innegable que la estructura influye en la estrategia. Las estrategias formuladas deben ser
factibles, así que si una estrategia nueva requiere de cambios masivos estructurales no sería una
opción atractiva. De esta manera, la estructura puede moldear la elección de las estrategias. Pero
un asunto más importante es determinar qué tipos de cambios estructurales se necesitan para
implementar nuevas estrategias y cuál es la mejor manera de lograr esos cambios. Examinaremos
este tema enfocándonos en siete tipos básicos de estructura organizacional: funcional, divisional
por áreas geográficas, por productos, por clientes y por procesos, unidad estratégica de negocios
(UEN) y matricial.
- Es innegable que la estructura influye en la estrategia. Las estrategias formuladas deben ser
factibles, así que si una estrategia nueva requiere de cambios masivos estructurales no sería una
opción atractiva. De esta manera, la estructura puede moldear la elección de las estrategias. Pero
un asunto más importante es determinar qué tipos de cambios estructurales se necesitan para
implementar nuevas estrategias y cuál es la mejor manera de lograr esos cambios. Examinaremos
este tema enfocándonos en siete tipos básicos de estructura organizacional: funcional, divisional
por áreas geográficas, por productos, por clientes y por procesos, unidad estratégica de negocios
(UEN) y matricial.
- Los síntomas de una estructura organizacional ineficaz incluyen demasiados niveles de
administración, demasiadas juntas a las que asisten muchas personas, demasiada atención
dirigida a la solución de conflictos entre los departamentos, demasiada extensión de control y
demasiados objetivos no alcanzados. Los cambios en la estructura pueden facilitar los esfuerzos
de la implementación de la estrategia, pero no debería esperarse que esos cambios conviertan
una estrategia mala en una buena, o a los malos gerentes en buenos; tampoco cabe esperar que
los malos productos se vendan.
- Las pequeñas empresas tienden a estructurarse funcionalmente (centralizadas). Las medianas
empresas tienden a estructurarse en divisiones (descentralizadas). Las grandes empresas tienden
a usar una unidad estratégica de negocios (UEN) o estructura matricial. Conforme las
organizaciones crecen, sus estructuras generalmente cambian de simples a complejas como
resultado de la concatenación o unión de varias estrategias básicas. Numerosas fuerzas externas
e internas afectan una organización; ninguna empresa podría cambiar su estructura en respuesta
a cada una de estas fuerzas, porque hacerlo así conduciría al caos. Sin embargo, cuando una
empresa cambia su estrategia, la estructura organizacional existente se puede volver ineficaz
- Los cambios en la estrategia conducen a cambios en la estructura de la organización. La
estructura debería diseñarse para facilitar el seguimiento estratégico de una empresa y, por lo
tanto, para seguir la estrategia. Sin una estrategia o sin una razón de ser (misión), las empresas
encuentran difícil diseñar una estructura efectiva. Chandler descubrió una secuencia particular
de estructura que se repite con frecuencia conforme las organizaciones crecen y cambian de
estrategias a través del tiempo; esta secuencia es. 1. Se formula una nueva estrategia 2. Surgen nuevos
problemas administrativos 3.Disminuye el desempeño organizacional 4. Se establece una nueva
estructura organizacional 5. Mejora el desempeño organizacional
- La segunda razón principal por la que los cambios en la estrategia con frecuencia requieren
cambios en la estructura es que esta última dicta cómo se asignarán los recursos. Si la estructura
de una organización se basa en grupos de clientes, entonces los recursos se asignarán de esa
manera. De forma similar, si la estructura de una organización se establece en las líneas
funcionales de negocios, entonces los recursos se asignarán por áreas funcionales. A menos que
las estrategias nuevas o revisadas pongan énfasis en las mismas áreas que las antiguas estrategias,
la reorientación estructural, por lo general, se vuelve parte de la implementación de la
estrategia.
- Los cambios en la estrategia con frecuencia requieren cambios en la forma en la que una
organización está estructurada, por dos razones principales. Primera, la estructura impone en
gran medida de qué manera se establecerán los objetivos y las políticas. Por ejemplo, los
objetivos y las políticas establecidos de acuerdo con una estructura organizacional geográfica se
acomodan en términos geográficos. En gran medida, los objetivos y las políticas se establecen en
términos de productos en una organización cuya estructura se basa en grupos de productos. El
formato estructural para el desarrollo de los objetivos y las políticas puede tener un efecto
significativo en todas las demás actividades de implementación de estrategias.
- El proceso de la administración estratégica no termina cuando la empresa
decide qué estrategia o estrategias seguir. Debe haber una traducción del
pensamiento estratégico a la acción estratégica. Esta traducción es mucho
más fácil si los gerentes y los empleados de la empresa entienden el negocio,
se sienten parte de la compañía y, a través de su participación en las
actividades de formulación de las estrategias, se comprometen a ayudar al
éxito de la organización. Sin comprensión o sin compromiso, los esfuerzos
para la implementación de la estrategia enfrentan problemas importantes.
- Implementar las estrategias afecta a una organización de arriba abajo;
repercute en todas las áreas funcionales y divisionales de un negocio. Está
fuera del propósito y del alcance de este texto examinar todos los conceptos y
las herramientas importantes de la administración de empresas en la
implementación de las estrategias. Incluso el plan estratégico más perfecto
técnicamente servirá de poco si no se pone en práctica.Muchas
organizaciones tienden a gastar una cantidad incalculable de tiempo, dinero y
esfuerzo en el desarrollo del plan estratégico, pero consideran los medios y las
circunstancias en que se implementa como ¡ideas de último minuto! El
cambio llega con la implementación y la evaluación, no con el plan en sí
mismo. Un plan técnicamente imperfecto que se implementa bien logrará
más que un plan perfecto que nunca sale del papel en que se escribió.
- Implementar las estrategias afecta a una organización de arriba abajo;
repercute en todas las áreas funcionales y divisionales de un negocio. Está
fuera del propósito y del alcance de este texto examinar todos los conceptos y
las herramientas importantes de la administración de empresas en la
implementación de las estrategias. Incluso el plan estratégico más perfecto
técnicamente servirá de poco si no se pone en práctica.Muchas
organizaciones tienden a gastar una cantidad incalculable de tiempo, dinero y
esfuerzo en el desarrollo del plan estratégico, pero consideran los medios y las
circunstancias en que se implementa como ¡ideas de último minuto! El
cambio llega con la implementación y la evaluación, no con el plan en sí
mismo. Un plan técnicamente imperfecto que se implementa bien logrará
más que un plan perfecto que nunca sale del papel en que se escribió.
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