Zusammenfassung der Ressource
Retos GpR Y PbR en México
- Mejorar la coordinación y la cooperación institucional
- Mejorar la coordinación entre la SHCP y la SFP
- Crear un consejo coordinador encabezado por SHCP
- Con la Participación de Presidencia de la
República, SFP y CONEVAL
- Funciones:
- Fungir como vínculo entre las 4 instituciones
- Se centro de recepción de inquietudes
- Proporcionar asistencia en la implementación
y mejora de sus iniciativas de gestión y de
presupuesto con base en el desempeño
- Función de la SHCP
- Proceso presupuestario basado en resultados
- Diseñar indicadores estratégicos
- Aplicar el performance-informed budgeting
- Establecer la Unidad de Evaluación Presupuestaria
- Contará con 25 funcionarios
- Encabeza el Consejo Coordinador
- Coordina el proceso de evaluación del desempeño
en el ámbito de la gestión y del presupuesto
- Formular las disposiciones relacionadas con
el SED y sus sistemas
- Generar informes trimestrasles
- Coordinar el segumiento sobre las evaluaciones y los indicadores
estrátegicos, en conjunto con la Unidade de Política y control
presupuestario y las DGPyP
- Colaborar con el CONEVAL en el manejo del registro nacional
de evaluadores externos
- Función de la Secretaría de al Función Pública
- Operar la iniciativa de presupuestación y
gestión por resultados
- La Unidad de Evaluación del Desempeño
Gubernamental contará con 25 funcionarios
- Trabajar en el Programa de
Mejoramiento de la Gestión (PMG)
- Validar los indicadores de gestión y ayudar a las
secretarías de Estado en los temas de gestión
relacionados con el SED
- Operar el consejo para el sistema de
evaluación gubernamental
- Función del CONEVAL
- Trabajar en las evaluaciones sobre
resultados de los programas de desarrollo
social
- Participar en el Consejo Coordinador
- Trabajar con la SHCP y la SFP para validar
indicadores que puedan ser incluidos en el SED
- Función de la Presidencia de la República
- Supervisar y dar seguimiento a la alineación entre el PND y
los programas presupuestarios
- Vigilar los indicadores clave que sean del interés del presidente
- Mejorar la calidad y la significación de la información
sobre desempeño
- Crear un registro nacional de evaluadores externos
- Generar lineamientos para la contratación de
evaluadores externos en las Secretarías de Estado
- Contar con un sistema de retroalimentación para
las Secretarías de Estado
- Crear un mercado local de evaluadores externos
- La ASF reportará a la legislatura sobre la
implementación de sus recomendaciones
- Integrar la información sobre desempeño en el proceso
presupuestario
- Crear Unidad Especial con experiencia en la información
sobre desempeño
- Esta Unidad y las DGPyP trabajarán en
contacto estrecho
- Intercambio de información y la
participación en negociaciones con las
secretarias
- Cesión de personal para la asimilación de
experiencia presupuestaria
- Integración de información sobre desempeño en el proceso de
formulación del presupuesto, en 3 etapas
- Etapa 1. Reuniones entre la SHCP-Unidad de Evaluación, las DGPyP
y la Unidad de Política y Control Presupuestario, para discutir el
desempeño de cada programa
- Etapa 2. Personal de la Unidad de Evaluación prestaría ayuda en la
reuniones respecto al desempeño pasado y futuro de los
programas de las secretarias con metas acordadas
- Etapa 3. En las negociaciones de alto nivel entre la SHCP y los
secretarios, incorporar resumen de resultados y propuestas de
desempeño. Es recomendable presentar a Presidencia información
sobre el desempeño con las propuestas de financiamiento
- Objetivo central: Cambiar el énfasis de los participantes en el proceso
presupuestario de la concentración en cuánto dinero obtienen para
abordar la cuestión de cuánto se logra con ese dinero
- Atraer la participación de las secretarías de Estado en el
proceso de reforma
- Creación de capacidad
- Diseñar sistemas y herramientas que las secretarías de
Estado puedan utilizar para integrar la información sobre
desempeño a la gestión, la planeación y el proceso
presupuestario
- Proporcionar lineamientos y capacitación a las
secretarías de Estado
- Fomentar la apropiación de la reforma
- Crear un puesto de coordinador del desempeño en la
OM de cada secretaría de Estado
- Crear un grupo de trabajo de coordinadores de
gobierno
- Establecer redes formales o informales con
representantes de las secretarías de Estado, para
coordinadores de desempeño, niveles técnicos y altos
- Gestión de requisitos de reporte
- Contar con señales claras acerca del propósito y la
utilización de cada medida o cadas categoría de
indicador
- Los requisitos de reporte deberán concentrarse en los
indicadores relevantes e importantes y la frecuencia
de reporte debería ser menor que la de la información
financiera
- Pasar de un enfoque en el cumplimiento a un enfoque en el
desempeño: transformar la cultura y el comportamiento
- Racionalización de las reglas y disposiciones
- Iniciativa para reducir el número de reglas y
eliminar sanciones por errores menores, pero
castigar más seriamente las faltas graves
- Aumentar la flexibilidad administrativa y financiera
- Aplicar un enfoque caso por caso, que permita
la delegación gradual de las responsabilidades
financieras y de gestión hacia las secretarías
que cumplan con criterios establecidos
- Que las secretarías de Estado y los organismos
correspondientes cuenten con los sistemas de
control necesarios y modernizados en los
renglones financiero y de gestión
- Contar con sistemas que permitan a los
organismos dar seguimiento adecuado
y controlar el costo de las operaciones
- Considerar el apoyo de las secretarías centrales para
agilizar los controles y delegar responsabilidades a
sus organismos y servidores civiles y evitar imponer
controles adicionales; así como incentivar a los servidores
públicos para el uso de la nueva flexibilidad
- Cambiar las estructuras de incentivos
- Reformar el sistema de personal y
enfocarlo más en el desempeño
- Introducir cambios en la rendición de cuentas
general del gobierno y sus estructuras de
incentivos