Ética y Liderazgo. La Neutralidad No Existe

Modelos de Liderazgo ampliamente difundidos
1. Formas de liderazgo que llevan a resultados y rendimientos superiores
  1. Los 6 estilos de liderazgo de Goleman
    1. Este tipo de estudios, privilegian la relación líder, subordinados y el resultado.
      1. Estos estilos de liderazgo, son avalados en la investigación, enseñanza y práctica de sus propios resultados
        Independientemente de los valores y principios adoptados por el líder
        Bajo la respuesta de neutralidad de valores, se esconde una visión utilitaria de la ética del liderazgo
        Existio un caso Enron, que desde el, ha preocupado la creciente desatención en la conducta moradle líderes y seguidores.
        Todo esto llega a crear verdaderos problemas de credibilidad a nivel social y global
        Estos peligros revelan riesgos puertas adentro de la organización involucrando la propia salud de los trabajadores
        Llegan a existir personas que se han suicidado en su puesto de trabajo
    2. existen algunos tipos de riesgos implícitos en estos estilos de liderazgo
2. La falta de evaluación de la dimensión de ética o neutralidad en algunos modelos se llegan a relacionar con realidades negativas como el suicidio
Características de un liderazgo ético
1. En muchos estudios, la influencia y rol de desempeño ético de un líder, es fundamental
  1. Algunas definiciones sobre liderazgo ético, ponen énfasis en las características de la persona del líder y secundariamente en algunas decisiones que impactan al grupo de seguidores.
    1. Es ahí donde toma predominio la visión carismática del líder, conjugada con aspectos situaciones.
2. Estudio de 2003, de Treviño, Brown y Pincus Hartman
  1. Realizaron entrevistas a 20oficiales de ética y a 20 altos ejecutivos de grandes empresas y obtuvieron ciertos aportes.
    1. Desde la visión de los oficiales de ética
      1. Trato justo hacia las personas, integridad, coraje y fortaleza mentor de la gente
      2. Preocupación por servir a un bien mayor, preocupación por los medio más a ala de los fines moralidad de líder.
    2. Desde la visión de los propios líderes
      1. Orientación y preocupación por la gente, trato justo, honestidad, sinceridad, integridad, comunicación abierta.
      2. Abiertos a escuchar creador de valores institucionales y preocupación del líder por la comunidad y la sociedad.
3. En 2005, Bown, Treviño y Harrison
  1. Afirmaron que el liderazgo ético depende de un comportamiento interesado en la gente, grado de honestidad
  2. Confianza del grupo en el líder, justicia internacional, influencia idealizada
4. En 2006, Bown y Treviño
  1. Sumaron nuevas características del líder, como la capacidad de acordar, conciencia, nivel de neuroticismo
  2. Utilización de la moral, locus del control del líder y autocontrol de moderadores.
5. En 2012, Den Hortag y Belshack
  1. Líderes orientados hacia el valor afectan la auto percepción y las creencias de sus seguidores
  2. Motivación, actitudes y conductas.
6. En 2011, Walumba, Mayer, P. Wang, H. Wang, Workman y Christensen
  1. Realizan un estudio rn la principal industria farmacéutica de China,, con el objetivo de de relacionar el liderazgo ético con los resultados.
    1. Teoría Líder - miembro.
    2. La auto eficacia.
    3. La identificación de la organización.
Los estudios sobre la falta de ética en el liderazgo
1. Liderazgo ético VS Liderazgo con alto grado de Maquiavelismo
  1. Los líderes maquiavélicos, son manipuladores y pueden falsamente demostrar actitudes éticas de líder si lo ven como una forma para conseguir sus objetivos.
  2. Por otro lado, el liderazgo ético tiene una fuerte relación con la motivación de los seguidores, orientándolos hacia comportamientos éticos
  3. El líder maquiavélico es poco distinguible del ´líder ético y sus virtudes de manipulación logran camuflar sus fines individuales
2. En 2008, Hoogh y Den Hartog
  1. Definen el liderazgo despótico, que es lo contrario al liderazgo con responsabilidad social.
  2. La falta de estándar moral-legal de conducta, obligación interna, preocupación por otros y por las consecuencias
3. En 2011, Zehir y Erdogan
  1. La voz organizacional
    1. Es el estado de debate, intercambio de ideas, la postura y acción críticas que los grupos organizacionales poseen ante problemas con cuestiones éticas
    2. La presencia de la voz organizacional ha ayudado a los comportamientos éticos
  2. El silencio Organizacional
    1. Implica una forma de mudez de los problemas éticos
4. En 2014, Molthan-Hill
  1. Investigación comparativa entre administradores anglo-americanos y administradores alemanes
    1. Cuestiona la neutralidad moral presente en los administradores anglo-americanos lo que produce el efecto de mudez moral.
    2. La mudez moral es lo que causa que las personas que lideran no cuestionen las reglas.
    3. Los administradores anglo-americanosconsideran al sistema capitalista como el sistema de la vida
    4. La ética no forma parte habitual en las decisiones de los administradores anglo-americanos por lo que expone una serie de diferencias entre ellos y los alemanes.
    5. Los administradores pueden decir quienes han llegado a influir en sus vidas, los valores que han adoptado, heredado y practicado
    6. Los administradores anglo-americanosparecen no haber recibido ninguna influencia o al menos no utilizan ninguna.
5. En 2010, Avey, Palansky y Walumba.
  1. La baja autoestima de los seguidores provoca que un líder de bajo desempeño ético traslade al grupo y a la organización a su perspectiva.
  2. Si los seguidores poseen alta autoestima, el líder de bajo desempeño ético no podrá trasladar sus reglas al grupo y a la organización.
6. En 2013, Carsten y Uhl-Bien
  1. Los seguidores en ocasiones cometen crímenes de obediencia
  2. Si los seguidores desplazan la responsabilidad al líder, interpretando que todo lo que el grupo hace es “debido a” y por “decisión del” líder
  3. El liderazgo es idealizado y los seguidores no se ven como una parte sustancial de la construcción del fenómeno
7. En 2011, Stachowicz-Stanusch
  1. Supervisión abusiva
  2. Malos liderazgos e ineficientes
  3. Pequeñas tiranías
  4. Liderazgo narcisista
  5. Liderazgo agresivo
  6. Liderazgo tóxico
  7. Liderazgo destructivo
El caso de los estilos de liderazgo de Goleman
1. El estilo coercitivo
  1. Tiene alto riesgo en el silencio organizacional, el maquiavelismo, la supervisión abusiva, el mal liderazgo, las pequeñas tiranías, el despotismo, el liderazgo agresivo los crímenes de obediencia y en la mudez moral
  2. Tiene riesgo moderado en el liderazgo narcisista
2. El estilo autoritario
  1. Tiene riesgo moderado en el silencio organizacional, la supervisión abusiva y el despotismo
  2. Tiene alto riesgo en el maquiavelismo, en el mal liderazgo, en las pequeñas tiranías, en el liderazgo narcisista, en ele liderazgo agresivo, en los crímenes de obediencia y en la mudez moral
3. El estilo afiliativo
  1. Tienen bajo riesgo, el silencio organizacional, la supervisión abusiva, las pequeñas tiranías, el despotismo, el liderazgo narcisista, el liderazgo agresivo y los crímenes de obediencia
  2. Tienen un moderado riesgo en en el maquiavelismo la mudez moral
  3. Tiene un alto riesgo en el mal liderazgo
4. El estilo democrática
  1. Tiene bajo riesgo, el silencio organizacional, la supervisión abusiva, las pequeñas tiranías, el despotismo, el liderazgo narcisista, el liderazgo agresivo y los crímenes de obediencia
  2. Tiene un riego moderado, el maquiavelismo, el mal liderazgo y la mudez moral.
5. El líder estilo marcapasos
  1. Tiene un alto riesgo en el maquiavelismo, la supervisión abusiva, las pequeñas tiranías, el despotismo, el liderazgo agresivo, los crímenes de obediencia y la mudez moral.
  2. Tiene un riesgo moderado en el silencio organizacional, y en el mal liderazgo
  3. Tiene un bajo riesgo en el liderazgo narcisista
6. El estilo coaching
  1. Tiene bajo riesgo, el silencio organizacional, la supervisión abusiva, las pequeñas tiranías, el despotismo, el liderazgo narcisista, el liderazgo abusivo y los crímenes de obediencia
  2. Tiene alto riesgo en el mal liderazgo y en la mudez moral
  3. Tiene un riesgo moderado en el maquiavelismo
Riesgos de un mal desempeño ético de los estilos propuestos por Goleman
1. Los estilos coercitivos, marcapasos y, en menor medida, el autoritario implican riesgos de bajo desempeño ético que rara vez son tema de debate.
2. En situaciones de silencio organizacional o despotismo o supervisión abusiva, que se dan en el marco de, por ejemplo, un liderazgo coercitivo, llevará a más silencio, más despotismo y más supervisión abusiva.
3. La cultura general tiende a volver positivos para el rendimiento y el clima organizacional aquellos estilos que contienen mayor riesgo de mal desempeño ético.
Puntos de Partida divergentes
1. El estudio de la ética en el liderazgo
  1. Algunos investigadores piensan que esto es un fin de si mismo, pero otros piensan que son resultados positivos como condición
    1. Algunos consideran que este fenómeno es limitado a la relación líder - subordinados.
    2. Otros se enfocan en aspectos generales, donde fenómenos sociales son altamente influyentes.
    3. Por otro lado, hay otros que piensan que el líder tiene el papel central en este estudio
    4. Por último, otros piensan que es clave la construcción de la relación líder - subordinado y el papel central es la actitud de los subordinados.
  2. El liderazgo ético puede definirse como:
    1. La manifestación de conducta normativamente adecuada a través de las acciones personales y las relaciones impersonales.
      1. También tiene que ver con la promoción de dicha conducta los seguidores a través de la comunicación de dos vías:
        El esfuerzo
        La toma de desiciones
  3. Para la revisión de toda esta investigación, se dividirán en dos tipos de trabajos:
    1. Los trabajos centrados en la ética del liderazgo.
    2. Los trabajos que estudian la carencia de ética en el liderazgo.

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