Psicología Organizacional

Administración de la comunicación en las organizaciones
1. Fundamentos de la comunicación
  1. ¿Qué es la comunicación?
    1. Es la transferencia de información, ideas, hechos, pensamientos y valores con el propósito de que el receptor entienda el mensaje, como se pretendió.
      1. La comunicación requiere mínimo de 2 personas (emisor - receptor)
  2. ¿Por qué es importante?
    1. ayuda a alcanzar todas las funciones básicas de la administración: planeación, organización, dirección y control, de modo que las organizaciones logren sus metas y superen sus retos.
      1. La comunicación eficaz produce un mejor desempeño y satisfacción en el trabajo.
  3. Proceso de la comunicación bidireccional
    1. Es el método por el cual un emisor llega hasta un receptor con un mensaje. Este proceso requiere ocho pasos.
      1. 1. Desarrollo de idea 2. Codificar 3. Transmisión 4. Recepción 5. Decodificación 6. Aceptación 7. Uso 8. Retroalimentación
  4. Problemas potenciales
    1. Cuando 2 personas exponen diferentes puntos de vista, pueden llegar a desacuerdos y polarizarse en posiciones extremas.
      1. Razonamiento defensivo. - Es un conducta que toma la persona ante la posible amenaza de perder una discusión, abandonando la lógica y la racionalidad.
        Disonancia cognitiva. -Son conflictos internos y ansiedad que puede sentir una persona cuando la información que recibe es incompatible con sus valores o decisiones previas.
        Salvar la apariencia. -Es un esfuerzo por preservar nuestro apreciado autoconcepto de los ataques o cuando nos dicen algo que no queremos escuchar.
  5. Barreras para la comunicación
    1. Son obstáculos que actúan como ruido o barreras para la comunicación y surgen del entorno físico o en las emociones del individuo.
      1. Barreras Personales. -Interferencias que surgen de las emociones humanas, valores, malos hábitos de escucha o por diferencias de diferente índole.
        Barreras físicas. -Interferencias presentes en el ambiente en el cual tiene lugar la comunicación. Según la proxémica (espacio interpersonal) las conversaciones entre conocidos debe estar entre los 90 a 120 cm y entre compañeros de 1.20 a 4 m.
        Barreras semánticas. -La semántica es la ciencia de los significados. Estas limitaciones surgen en los símbolos con los que nos comunicamos. Los símbolos tienen diversos significados y a veces hay que escoger un significado entre muchos.
  6. Símbolos de la comunicación
    1. Palabras. -Son el principal símbolo de comunicación en el trabajo y van de la mano con el contexto en el que se las usa.
      1. Imágines. -Son un segundo tipo de símbolo. Las organizaciones usan imágenes como planos, gráficas, diagramas, mapas conceptuales, fotografías. Dichas imágenes deben combinarse con palabras y acciones que clarifiquen su contenido.
        Acción. -Es un tipo de comunicación no verbal, ejemplo: Saludo de mano, una sonrisa, etc. La acción como la NO acción envían mensajes. Cuando hay diferencias entre entre lo que se dice y se hace ocurre una brecha de credibilidad.
        Lenguaje corporal. -Parte fundamental del lenguaje no verbal por el cual la gente comunica significados con su cuerpo en las interacciones personales.
2. Otras formas de comunicación
  1. Comunicación lateral o cruzada
    1. Es la comunicación que atraviesa las líneas de mando jerárquicas, es necesaria para coordinar el trabajo con gente de otros departamentos.
      1. Los empleados que desempeñan un papel importante en la comunicación lateral se conocen como puentes fronterizos.
  2. Redes sociales y comunicación electrónica
    1. Las tecnologías de redes sociales son sitios de internet y programas de software que permiten a las personas enlazarse en alguna forma de comunidad social virtual.
      1. Correo electrónico.
        Blogs
        Teletrabajo
  3. Comunicación Informal
    1. La pauta que suele seguir la comunicación extraoficial se llama cadena de grupos, porque cada eslabón de la cadena tiende a informar a un grupo de varias personas en lugar de a una sola. Además, sólo unas cuantas personas son activas en la comunicación extraoficial para cualquier unidad específica de información. Esta gente son los individuos de enlace.
      1. Rumor. -El rumor es una comunicación extraoficial que se transmite sin la certidumbre de la evidencia.
3. Comunicación descendente y ascendente
  1. Comunicación descendente
    1. Es el flujo de información de niveles superiores a inferiores de autoridad.
      1. Requisitos
        1. Desarrollar una actitud positiva hacia la comunicación.
        2. Mantenerse informados.
        3. Planear conscientemente la comunicación.
        4. Desarrollar la confianza.
      2. Problemas
        1. Sobrecarga de comunicación 2. Aceptación de la comunicación
  2. Comunicación ascendente
    1. Proceso mediante el cual, la administración mantiene el contacto con las necesidades de los empleados.
      1. Dificultades
        1. Retraso de información hacia los niveles superiores.
        2. Filtración. -Eliminación parcial de información por comunicar "sólo lo que su jefe desea escuchar".
      2. Prácticas de cumunicación ascendente.
        1. Establecer una política general de la información ascendente que se desea. 2. Preguntar 3. Escuchar 4. Reuniones con los empleados 5. Políticas de puertas abiertas 6. Participación en los grupos sociales.
La motivación y los sistemas de recompensa
1. Motivación
  1. Un modelo de motivación
    1. La motivación del trabajo es el conjunto de fuerzas internas y externas que hacen que un empleado elija un curso de acción y se conduzca de ciertas maneras. Desde un punto de vista ideal, estas conductas se dirigirán al logro de una meta organizacional.
      1. Las necesidades e impulsos internos crean tensiones que se ven afectadas por el ambiente.
        Cuando un empleado es productivo y la organización se da cuenta, se le entregan recompensas. Si su naturaleza, oportunidad y distribución son apropiadas, se satisfarán las necesidades e impulsos originales del empleado. En ese momento pueden surgir nuevas necesidades y el ciclo comienza de nuevo.
  2. Impulsos motivadores
    1. Logro
      1. Es un impulso que estimula a algunas personas para que persigan y alcancen sus metas.
    2. Afiliación
      1. Impulso para relacionarse bien con otras personas
    3. Poder
      1. Impulso para influir en personas y situaciones
  3. Necesidades humanas
    1. Tipos de necesidades
      1. Primarias
        Son necesidades físicas básica como la alimentación, agua, sexo, sueño, aire y una temperatura razonablemente cómoda.
      2. Secundarias
        Representan necesidades de la mente y el espíritu. Ejemplos: la autoestima, sentido del deber, competencia, sentido de pertenencia, asertividad, y dar y recibir afecto.
    2. Jerarquía de necesidades de Maslow
      1. Necesidades de orden inferior
        Se refieren a la supervivencia básica, son las necesidades fisiológicas de alimento, aire, agua y sueño. El segundo nivel que tiende a predominar es la seguridad corporal y la seguridad económica.
      2. Sostiene que las personas tienen necesidades que desean satisfacer. Sin embargo, una vez satisfechas, no son tan motivadoras como las que no lo están.
      3. Necesidades de orden superior
        Hay tres niveles de necesidades de orden superior. El tercer nivel en la jerarquía se refiere al amor, sentido de pertenencia y participación social en el trabajo, el cuarto nivel engloban las de autoestima y estatus, entre las que se cuentan las de valía personal y competencia. El sentimiento de competencia, que se deriva de la realización competente de las tareas y la confianza de otros, provee estatus. La necesidad de quinto nivel es la necesidad de autorrealización,
    3. Modelo bifactorial de Herzberg
      1. Factores de mantenimiento
        Se refieren al contexto del trabajo, porque se relacionan con el ambiente que lo rodea. La diferencia entre el contenido y el contexto del trabajo es significativa.
      2. Factores motivacionales
        Se centran sobre todo en el trabajo; se relacionan con el contenido del trabajo. se relacionan con el logro, la responsabilidad del trabajo, el desempeño del empleado, y el reconocimiento y crecimiento personales que experimenta.
    4. Modelo E-R-C de Alderfer
      1. Su modelo contiene sólo tres niveles. Este autor afirma que, al principio, los empleados se preocupan por satisfacer sus necesidades de existencia, que combinan factores fisiológicos y de seguridad. El sueldo, las condiciones físicas de trabajo, la seguridad del empleo y las prestaciones son elementos que cubren estas necesidades. Las necesidades de relación, en el siguiente nivel, se refieren a la comprensión y aceptación por parte de las personas ubicadas arriba, abajo y alrededor del empleado en el trabajo y otros ámbitos. Las necesidades de crecimiento pertenecen a la tercera categoría, y se refieren al deseo tanto de autoestima como de autorrealización.
  4. Modificación de la conducta
    1. Ley del afecto
      1. Afirma que una persona tiende a repetir una conducta que se acompañe de consecuencias favorables (refuerzo), y tiende a evitar la que se acompaña de consecuencias desfavorables.
    2. Programas de refuerzo
      1. El refuerzo puede ser continuo o parcial. El refuerzo continuo ocurre cuando un reforzador acompaña a cada conducta correcta de un empleado. El refuerzo parcial ocurre cuando sólo se refuerzan algunas conductas correctas, ya sea después de cierto tiempo o después de varias reacciones correctas.
  5. Establecimiento de metas
    1. Las metas son objetivos del futuro desempeño. Ayudan a centrar la atención de los empleados en los asuntos de mayor importancia para la organización, contribuyen a una mejor planeación para distribuir recursos cruciales (tiempo, dinero y energía), ilustran el valor del esfuerzo constante y estimulan la preparación de planes de acción para el logro de las metas.
      1. Funciona como proceso motivacional porque crea una discrepancia entre el desempeño actual y el esperado, lo cual produce un sentimiento de tensión, que el empleado reduce si alcanza las metas futuras.
    2. Elementos para establecer metas
      1. Los elementos son: la aceptación de la meta, su especificidad, el desafío, y la supervisión y realimentación del desempeño.
  6. El modelo de expectativas
    1. También conocido como teoría de las expectativas, que elaboró Victor H. Vroom. Vroom explica que la motivación es producto de tres factores: cuánto se desea la recompensa (valencia), la estimación propia de la probabilidad de que el esfuerzo produzca un desempeño exitoso (expectativa), y la estimación propia de que el desempeño permita recibir la recompensa (instrumentalidad).
  7. EL modelo de equidad
    1. Los empleados tienden a juzgar la equidad mediante la comparación de los resultados que reciben con los aportes que realizan, y también al comparar esta proporción con las de otras personas.
2. Evaluación y remuneración del desempeño
  1. Programa completo
    1. Salario base, estímulos por desempeño y participación de utilidades— son la base de los incentivos de un programa completo de salarios
  2. El dinero como medio para remunerar
    1. Aplicación de los modelos motivacionales
      1. Impulsos Necesidades expectativa
    2. Consideraciones adicionales
      1. Recompensas extrínsecas e intrínsecas, cumplimiento con la ley
  3. Comportamiento organizacional y evaluación del desempeño
    1. Muchas empresas aplican algún tipo de sistemas de planeación y control orientados a resultados. La administración por objetivos (APO) es un proceso cíclico que suele constar de cuatro pasos para alcanzar el desempeño deseado:
      1. Establecimiento de objetivos, planeación de acción, revisiones periódicas, evaluación anual.
    2. La evaluación del desempeño tiene un papel clave en los sistemas de recompensa. Con este proceso se evalúa el desempeño de los empleados, se comparte esa información con ellos y se idean formas de mejorar sus resultados.
      1. La filosofía moderna de la evaluación destaca el desempeño presente y las metas futuras. La filosofía moderna también subraya la participación del empleado en el establecimiento de metas mutuas con el supervisor y el conocimiento de los resultados.
    3. Con la realimentación saben qué hacer y conocen el grado de avance hacia sus metas. Demuestra que hay otras personas que se interesan en lo que hacen. Si el desempeño es satisfactorio, la realimentación mejora la autoimagen y el sentido de competencia de un empleado. En general, la realimentación del desempeño genera tanto un mejor desempeño como mejores actitudes, si el jefe la maneja en forma adecuada.
  4. Incentivos econòmicos
    1. Son estímulos individuales de amplio uso, y la participación de utilidades y de ganancias, que son incentivos de grupo populares.
      1. Los incentivos económicos pueden ser
        Incentivos por desempeño, Incentivos salariales, Participación de utilidades, Participación de ganancias, Salario basado en competencias,
Liderazgo organizacional
1. La naturaleza del liderazgo
  1. El liderazgo es el proceso de influir y apoyar a otros para que trabajen con entusiasmo en el logro de ciertos objetivos. Es el factor crucial que ayuda a un individuo o a un grupo a identificar sus metas, y luego los motiva y auxilia para alcanzarlas.
  2. Administración y liderazgo
    1. Los administradores alcanzan resultados mediante la dirección de las actividades de otros, mientras que los líderes crean una visión e inspiran a otros para alcanzar esta visión y crecer ellos mismos más allá de sus capacidades normales. Un administrador no siempre es un lider
  3. Rasgos de líderes eficaces
    1. Rasgos primarios
      1. Honestidad, impulso y dinamismo, Deseo de dirigir, Confianza en sí mismo.
    2. Rasgos secundarios
      1. Habilidad cognitiva, carisma, flexibilidad de adaptación, afectividad positiva, creatividad y originalidad, conocimiento de negocio.
  4. La conducta del liderazgo
    1. Habilidad técnica
      1. Se refiere al conocimiento y destreza de una persona en cualquier tipo de proceso o técnica.
    2. Habilidad humana
      1. Es la facultad que permite trabajar bien con la gente y construir el trabajo en equipo. Incluye un amplio arsenal de conductas: energizar a los individuos, retroalimentar, entrenar, interesarse por ellos, demostrar empatía y sensibilidad, y mostrar compasión y apoyo para las personas que lo requieren.
    3. Habilidad conceptual
      1. Es la facultad de pensar en términos de modelos, marcos de referencia y amplias relaciones, como en los planes de largo plazo.
  5. Flexibilidad situacional
    1. Los tres elementos —líder, seguidores y situación— son variables que se afectan mutuamente para determinar una conducta adecuada de liderazgo.
  6. Condición de seguidor
    1. Los líderes deben ser capaces de ponerse ambos sombreros y relacionarse bien, tanto hacia arriba como hacia abajo. Además, así como dan algo a sus superiores y empleados, necesitan validación de la autoridad superior tanto como necesitan apoyo de sus seguidores.
2. Enfoques conductuales sobre el estilo de liderazgo
  1. El patrón total de acciones explícitas e implícitas de los líderes según lo consideran los empleados se conoce como estilo de liderazgo.
  2. Tipos de líderes
    1. Positivos
      1. Si el enfoque concede gran importancia a las recompensas —económicas o de alguna otra clase— el líder usa un liderazgo positivo.
    2. Negativos
      1. Si lo que se acentúa son las amenazas, temor, dureza y castigos, el líder aplica un liderazgo negativo.
    3. Autocráticos
      1. Centralizan el poder y la toma de decisiones en ellos. Estructuran toda la situación de trabajo de sus empleados, de los que espera que hagan lo que les dice y no que piensen por sí mismos. Los líderes asumen plena autoridad y plena responsabilidad.
    4. Consultivos
      1. Se acercan a uno o más empleados para solicitar sus puntos de vista antes de tomar una decisión.
    5. Participativos
      1. Descentralizan la autoridad de manera clara. Las decisiones participativas no son unilaterales, como sucede con los autócratas, porque en este caso se reconocen los aportes y la participación de los seguidores.
    6. De consideración
      1. Se enfoca en la orientación al empleado.
    7. De estructura
      1. Orientación a la tarea.
  3. Rejilla gerencial de Blake y Mouton
    1. Desarrollaron su rejilla gerencial como herramienta para identificar el estilo propio de un administrador.16 La rejilla se basa en las dimensiones del estilo de liderazgo de interés por las personas e interés por la producción, que refleja en esencia las dimensiones de consideración y estructura que se expusieron antes.
3. Enfoques contingente sobre el estilo de liderazgo
  1. Modelo de contingencia de Fiedler
    1. Sugiere que el estilo de liderazgo más adecuado depende de que la situación global sea favorable, desfavorable o se halle en una etapa intermedia respecto del líder. A medida que la situación varíe, también variarán los requisitos del liderazgo.
  2. Modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard
    1. Sostiene que el factor más importante que afecta al estilo de un líder es el nivel de desarrollo (madurez) de sus subordinados.18 El nivel de desarrollo es la combinación específica de la tarea de la competencia de un empleado en esa tarea y la motivación para cumplir con ella (compromiso).
  3. Modelo ruta-meta de liderazgo
    1. Afirma que es papel del líder usar la estructura, apoyo y recompensas para crear un ambiente de trabajo que ayude a los empleados a alcanzar las metas organizacionales. Las dos grandes funciones son crear una orientación hacia las metas y mejorar la ruta hacia ellas, para que se puedan alcanzar más fácilmente.
  4. Modelo de toma de decisiones de Vroom
    1. V. H. Vroom y otros desarrollaron un útil modelo de toma de decisiones para elegir entre varios rasgos de estilos de liderazgo (del autocrático al participativo).20 Estos autores reconocen que las situaciones de solución de problemas son diferentes, por lo que formularon un enfoque estructurado para que los administradores examinaran la naturaleza de estas diferencias y respondieran adecuadamente.
4. Enfoques emergentes sobre el liderazgo
  1. Neutralizadores, sustitutos y potenciadores del liderazgo
    1. Son atributos de los subordinados, tareas y organizaciones que interfieren o reducen los esfuerzos del líder para influir en los empleados. Los neutralizadores son la distancia física, sistemas rígidos de recompensas y la práctica de hacer a un lado a los jefes, ya sea por los subordinados o los superiores.
  2. Entrenamiento (coaching)
    1. El líder prepara, guía y dirige a un colaborador. Su rol es seleccionar a los jugadores correctos, enseñar y desarrollar a los subordinados, estar disponibles para consultas relacionadas con los problemas, revisar necesidades de recursos, formular preguntas y escuchar los puntos de vista de los empleados.

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