Zusammenfassung der Ressource
Psicología Organizacional - UTPL
- Practicum - A Duque
- 1.1.1. LA ADMINISTRACIÓN DE LAS COMUNICACIONES EN LAS ORGANIZACIONES
- Fundamentos de la comunicación
- “La comunicación es la transferencia de información y el entendimiento de una persona con otra. Es una forma de
llegar a otros transmitiéndole ideas, hechos pensamientos, sentimientos y valores. Su meta es que el receptor entienda
el mensaje como se pretendió que lo hiciera. Cuando la comunicación es eficaz, constituye un puente de significados
entre dos personas, de manera que cada uno pueda compartir lo que siente y sabe. Con este puente ambas partes
pueden cruzar con seguridad el río de mal entendidos que algunas veces separa a la gente”. (Newstrom, J. 2017)
- La comunicación requiere siempre al menos dos personas: un emisor y un receptor.
- "La comunicación sólo es
posible cuando hay una
comprensión por parte del
receptor. es decir que siempre
es bidireccional."
Anmerkungen:
- La comprensión es crucial para el éxito, (Newstrom, J. 2017)
- La importancia de la comunicación reside en que no podrían existir organizaciones sin comunicación.
- La comunicación está envuelta
en coordinar, planear,
organizar, controlar, evaluar y
básicamente todo lo que
envuelve a una organización.
- Siempre es mejor utilizar
Comunicación Abierta
- "La comunicación abierta suele ser mejor que la
comunicación restringida. De hecho, si los empleados
conocen los problemas que enfrenta una organización
y se enteran de lo que los administradores hacen al
respecto, por lo general responden favorablemente."
(Newstrom, J. 2017)
- El proceso de la comunicación bidireccional:
- siempre requiere 8 pasos
- Desarrolle la idea,
- El paso 1 es desarrollar la idea. El emisor debe transmitir un mensaje
que valga la pena,
- Codifique
- El paso 2, codificar (convertir) la idea en palabras, gráficas u otros símbolos adecuados
para su transmisión. Tomar en cuenta, el método de transmisión, organización de
palabras y símbolos, presentación, explicar contexto, intentar plantear como una
oportunidad o una manera de ver positiva. En resumen, armar el mensaje en una
manera coherente.
- Transmita
- Paso 3, por medio del método elegido: memorándum, llamada, mensaje, visita personal (es
decir, elija el canal). El canal debe estar libre de obstáculos e interferencias.
- Recibe
- El paso 4 se da gracias a la transmisión. En este paso, el mensaje se transfiere al receptor, que debe
sintonizarse para recibir el mensaje, con buena escucha y comprensión para que el mensaje no se pierda.
- Decodifica
- El paso 5 permite que el receptor comprenda exactamente el mensaje. La comprensión es VITAL
para recibir el mensaje. Es el receptor quien decide si entiende o no.
- Acepta
- El paso 6, también depende del receptor, si acepta o no el mensaje o partes de este. Las percepciones pueden
perjudicar la aceptación del mensaje, así como la autoridad y credibilidad del emisor. Tener habilidades de
persuasión como emisor, también es importante.
- Usa
- El paso 7 es que el receptor use o no la información. Para que la acción se realice, el receptor no debe elegir
desechar la información, sino efectuar la tarea o almacenar la información para el futuro.
- Realimenta
- El último paso, es el que
une al receptor con el
emisor y completa la
comunicación
bidireccional. El emisor
necesita la
realimentación para
saber si el mensaje se
recibió, descodificó y
utilizó. Así se evitan
problemas y
frustraciones en la
realización del trabajo.
- El proceso de
comunicación
bidireccional es el
método por el cual un
emisor llega hasta un
receptor con un
mensaje. (Newstrom,
J. 2017)
- Emisor = Codifica
- Mensaje se envía
- Receptor = Recibe y Decodifica
- Realimentación
- Comunicación descendente en la organización
- Comunicación de arriba hacia abajo.
- PRERREQUISITOS DE LA
COMUNICACIÓN
DESCENDENTE
- 1. Desarrollar una
actitud positiva hacia
la comunicación
- 2. Mantenerse
informados sobre sus
empleados.
- 3. Planear
conscientemente la
comunicación.
- 4. Desarrollar
confianza entre
emisor y receptor
- 1) Comunicación
2) Información
3) Planificación
4) Confianza
- PROBLEMAS DE
LA
COMUNICACIÓN
DESCENDENTE
- Sobrecarga de comunicación
- Cuando se envía más información
de la que un empleado puede procesar.
- Aceptación de una comunicación
- Para esto se debe ver a
quien transmite la
información como alguien
con credibilidad,
competencia y confianza en
sí mismo. Además se debe
querer realizar las tareas, y
que quien comunica tenga
la potestad de imponer
multas o sanciones.
- NECESIDADES
DE
COMUNICACIÓN
- Instrucciones del puesto, la comunicación se da en términos de los requisitos de cada puesto.
- Retroalimentación del desempeño, se busca y entrega para poder mejorar y tener una base que seguir.
- Noticias, recibirlas de fuentes oficiales y NO como rumores.
- Apoyo Social, es decir, percibir apoyo & aprecio por parte de los niveles superiores.
- Comunicación ascendente en la organización
- Comunicación de abajo hacia arriba.
- DIFICULTADES
DE LA
COMUNICACIÓN
ASCENDENTE
- El Retraso
- Problemas jerárquicos. Cuando los administradores dudan de si llevar un problema a niveles superiores y ser percibidos como incompetentes.
- La Filtración
- Cuando se coloca la información de la manera en que el jefe reciba sólo lo que uno piensa que este quiere escuchar.
- La Distorsión
- Cuando se altera un mensaje para ser percibido de una mejor manera, más positiva, frente a un superior.
- PRÁCTICAS DE
COMUNICACIÓN
ASCENDENTE
- Preguntar
- Usar preguntas de respuesta abierta y cerrada.
- Escuchar
- Con escucha activa, mostrando preocupación e interés en el empleado.
- Reuniones de empleados
- En las que se puede conocer preocupaciones, necesidades, problemas que interfieren con su trabajo.
- Política de puertas abiertas
- Eliminar las jerarquías. Permitir que un empleado tenga la potestad de subir niveles de jefes, para poder solucionar un problema.
- Grupos sociales
- Presentar información en actos informales y de manera casual y espontánea en eventos como: fiestas departamentales,
deportes, grupos de boliche, grupos de pasatiempos, días de campo y otros.
- Problemas potenciales
- Polarizarse, cuando diferentes puntos de vista tienen posiciones extremas.
- Razonamiento defensivo, cuando se culpa a otros y se ve o habla solo de lo que se quiere que se vea, para evitar la responsabilidad.
- Disonancia cognitiva, cuando se presenta ansiedad ya que lo que vemos y sentimos
no concuerda con la información que estamos recibiendo de otras fuentes. Así se
busca eliminar o reducir la disonancia y la ansiedad y estrés que provoca.
- Necesidad de salvar la apariencia de uno mismo y proteger el autoestima y autoconcepto.
- Barreras para la comunicación
- Barreras personales
- Interferencias en la comunicación que surgen de: emociones,
valores y malos hábitos de habla (muletillas) o escucha.
También se encuentran debido a diferencias de educación,
raza, sexo, estatus, etc.
- Las barreras personales a menudo se
refieren a una distancia psicológica,
sentimiento de estar emocionalmente
separado de otro.
- Nuestras emociones y expectativas
también filtran y cambian la
percepción de información.
- Barreras físicas
- Presentes en el ambiente que impiden o hacen que intentemos
compensar la comunicación. Por ejemplo: ruido, que ahoga de momento
un mensaje de voz, distancias físicas, entre la gente, paredes alrededor,
estática, o mal empleo de la proxémica (separación espacial que se
estudia de acuerdo a cada cultura).
- Barreras semánticas
- La semántica es la ciencia de los significados, las
palabras, cuadros y acciones son símbolos que
utilizamos a diario para hacernos entender y
comunicarnos con otros. Las barreras semánticas
surgen de limitaciones en comprender o utilizar los
símbolos con los que nos comunicamos. Interpretar la
información requiere un esfuerzo cognitivo enorme,
elegir entre diversos significados. Además de eso,
debemos enfrentarnos a la jerga (lenguaje
especializado de un grupo), calé (palabras exclusivas de
un grupo) o términos distintivos creados por un grupo.
- Tienen un efecto duradero en las
comunicaciones, las emociones, cómo se
presentan las ideas, el contexto y otros temas
deben ser tomados en cuenta, para transmitir
el mensaje que queremos transmitir.
- Las PALABRAS y las IMÁGENES son símbolos de
comunicación verbal y no verbal, las que dependen mucho
del contexto y la comprensión. Pues son señales sociales
que influyen en la gente y le ayudan a dar significado a
una comunicación. .La comunicación no verbal se debe
cuidar mucho, puesto que transmitimos también con
nuestra cara, expresiones y lenguaje corporal. Y,
especialmente si damos noticias delicadas, debemos
tener cuidado en hacernos comprender de la forma en
que esperamos serlo y no asumir que la otra persona
nos va a comprender..
- Símbolos de la COMUNICACIÓN
- Otras formas de comunicación
- La comunicación lateral o cruzada entre
departamentos que elimina problemas
jerárquicos
- Puentes fronterizos, quienes tienen
comunicación con personas de otros
departamentos o fuera de la empresa.
- Redes de trabajo, quienes se reúnen dentro y fuera de una
empresa alrededor de cierto tipo de intereses y recreación.
- Redes
sociales y
comunicación
electrónica
- Redes sociales, Wikis, Correo
electrónico, Blogs, teletrabajo y
oficinas virtuales.
- 1.1.2. LA MOTIVACIÓN Y LOS SISTEMAS DE RECOMPENSA
- La motivación
- "Conjunto de fuerzas internas y externas que
hacen que un empleado elija un curso de acción y
se conduzca de ciertas maneras. Desde un punto
de vista ideal, estas conductas se dirigirán al
logro de una meta organizacional. La motivación
del trabajo es una combinación compleja de
fuerzas psicológicas dentro de cada persona”.
Newstrom, J (2007)
- Se deben descubrir y comprender los
impulsos y necesidades de los
empleados, para crear reforzadores
positivos.
- Impulsos motivadores
- Motivación del logro
- Impulso para alcanzar objetivos y seguir adelante. Newstrom, J (2007)
- Motivación de afiliación:
- Impulso para relacionarse bien con otras personas. Newstrom, J (2007)
- Motivación de poder:
- Impulso para influir en personas y situaciones. Newstrom, J (2007)
- Aplicación
administrativa de
los impulsos
- “Las diferencias entre los tres impulsos requiere que los administradores tengan una visión amplia y
entiendan las actitudes laborales de cada empleado”. Espinosa, J. (2014)
- Deseos intensos
de obtener algo
que la cultura,
sistema o
ambiente que
rodea un
empleado valora.
- Cuatro indicadores
principales de motivación
- 1. Deseo de participación (grado
de entusiasmo, iniciativa y
esfuerzo) 2. Compromiso (lazos
con la organización) 3.
Satisfacción (contrato
psicológico y expectativas) 4.
Rotación (entrada y salida de
empleados)
- Modelo de motivación
- Fuente: Newstrom, J (2007)
- NECESIDADES HUMANAS
- 1) necesidades físicas básicas,
llamadas necesidades
primarias, y
- Físicas: alimentación, agua,
sexo, sueño, aire y una
temperatura razonablemente
cómoda. Son de Supervivencia.
- 2) necesidades sociales y
psicológicas, llamadas
necesidades secundarias.
- Representan necesidades de la mente
y el espíritu, cambian de persona a
persona., Influyen entre sí.
- corresponden a la
autoestima, sentido
del deber, competencia,
sentido de
pertenencia,
asertividad, y dar y
recibir afecto, etc.
- Teorías de las necesidades
Anmerkungen:
- Figura 5.3
Comparación de los modelos de Maslow, Herzberg y Alderfer.
Fuente: Newstrom, J (2007)
- Fuente: Figura 5.3 Comparación de
los modelos de Maslow, Herzberg
y Alderfer. Newstrom, J (2007):
- MODIFICACIÓN DE LA CONDUCTA
- teorías de contenido de la motivación
- "La modificación del comportamiento organizacional, o Mod CO,
contempla la aplicación en las organizaciones de los principios de
modificación de conducta, que evolucionaron a partir del trabajo
de B. F. Skinner." Fuente: Newstrom, J (2007)
- MOD CO se apoya en la
- Ley del efecto
- "Afirma que una persona tiende a repetir una conducta que se acompañe de consecuencias favorables (refuerzo), y tiende a evitar la
que se acompaña de consecuencias desfavorables." Fuente: Newstrom, J (2007)
- Aprendizaje social (vicario), afirma que los empleados no siempre tienen que aprender de sus propias experiencias, pues pueden aprender, al observar las
acciones de los demás, al comprender las consecuencias que otros experimentan y modificar su propia conducta con esa información.
- Otras consecuencias
- 1) Refuerzo positivo (RP, consecuencia favorable después de una
conducta), 2) Moldeo (aplicación sistemática del RP), 3) Refuerzo negativo
(elimina una consecuencia desfavorable después de una conducta). y
4) Castigo (IMPONE una consecuencia desfavorable después de una
conducta) .
- Programas de refuerzo
- Refuerzo continuo (un reforzador acompaña a cada conducta correcta de un empleado.) y
Refuerzo parcial (sólo se refuerzan algunas conductas correctas, ya sea después de cierto
tiempo o después de varias reacciones correctas).
- Interpretación de la modificación de la conducta
- ESTABLECIMIENTO DE METAS
- Elementos del establecimiento de metas
- Aceptación de metas
- Deben explicar el propósito de las metas y la necesidad de alcanzarlas. Un método más eficaz para obtener la
aceptación es permitir que los empleados participen en el proceso de establecimiento de las metas.
- Especificidad
- Las metas deben ser tan específicas, claras y medibles como sea posible,
para que los empleados sepan cuándo las alcanzan.
- Desafío
- Debe haber un reto que impulse la motivación de logro.
- Supervisión del desempeño
- Observar la conducta en base a indicadores de desempeño, ayuda con
indicios sutiles de que sus tareas son importantes, su esfuerzo es
necesario y sus contribuciones son apreciadas.
- Realimentación del desempeño
- Sin saber cómo se está desempeñando, el empleado está en oscuridad.
Necesitamos saber y ver un progreso para seguir motivados y continuar.
- Metas, son
objetivos del
futuro
desempeño.
- Establecerlas
motiva pues crea
una discrepancia
entre el
desempeño actual
y el esperado.
- "Cumplir con las metas ayuda también a satisfacer el
impulso de logro de una persona, contribuye al
sentimiento de competencia y autoestima, y estimula
aún más las necesidades de crecimiento personal."
Fuente: Newstrom, J (2007)
- EL MODELO DE EXPECTATIVAS
- Los tres factores
- Valencia × Expectativa × Instrumentalidad = Motivación
- Valencia
- Qué tanto queremos
alcanzar una meta
y cómo lo
expresamos. Es
individual a cada
persona.
- La recompensa depende de la
experiencia, y varía de un
periodo a otro, a medida que las
necesidades se satisfacen y
surgen nuevas.
- Expectativa
- Una creencia. Qué
tan fuerte es la
creencia de una
persona de que
puede terminar una
tarea.
- Determina
el
desempeño.
- Mientras más alta
es la eficacia
personal, más alta
es la expectativa.
- Instrumentalidad
- La convicción del
empleado de que
recibirá una
recompensa una vez
que concluya la labor.
- Visto por el empleado
como una especie de
sinónimo de aprecio
por el desempeño
realizado.
- Cómo funciona el
modelo
- El producto de la valencia, expectativa e
instrumentalidad es la motivación o
fuerza del impulso hacia la acción.
- Los empleados realizan un tipo de análisis de
costo-beneficio. Si el beneficio estimado vale el
costo, es probable que realicen un mayor esfuerzo.
- La combinación que produce la motivación más
fuerte es una valencia positiva de gran magnitud,
una elevada expectativa y una alta
instrumentalidad.
- El efecto de la incertidumbre,
cuando la conexión entre esfuerzo
y recompensa es incierta.
- Resultados primarios y
secundarios de las acciones.
- Interpretación del
modelo de
expectativas
- Ventajas
- Permite encontrar y
utilizar las motivaciones de
los empleados para que
completen las tareas
necesarias para el
crecimiento de la
organización. Ve a los
empleados como seres
pensantes y valora su
dignidad humana.
- Inconvenientes
- Falta de desarrollarse medidas
confiables de valencia,
expectativa e instrumentalidad.
Así como medidas intrínsecas y
extrínsecas, y valencias para
cada premio.
- EL MODELO DE EQUIDAD
- Interpretación del modelo de
equidad
- Diferentes tipos de reacciones
- Sensibilidad a la equidad
- Enfoque de justicia procesal
de la motivación
- Básicamente, compara los aportes
propios con los resultados propios y,
después, con los equivalentes de los
demás pares.
- "La teoría de equidad de J. Stacy Adams afirma que los
empleados tienden a juzgar la equidad mediante la
comparación de los resultados que reciben con los
aportes que realizan, y también al comparar esta
proporción (no siempre el nivel absoluto de las
recompensas) con las de otras personas." Fuente:
Newstrom, J (2007)
- Aportes
- Esfuerzo en el
trabajo, Educación,
Antigüedad,
Desempeño,
Dificultad del puesto,
Otros aportes.
- Resultados
- Sueldo,
Prestaciones,
Diversión en
el trabajo,
Flexibilidad,
Recompensas
sociales,
Recompensas
psicológicas.
- 1.1.3. EL LIDERAZGO Y LA ATRIBUCIÓN DE FACULTADES DE DECISIÓN
- El liderazgo
- "El liderazgo es el proceso de influir y apoyar a otros para que trabajen con entusiasmo en el logro de ciertos
objetivos. Es el factor crucial que ayuda a un individuo o a un grupo a identificar sus metas y, luego los motiva y
auxilia para alcanzarlas".. Fuente: Newstrom, J (2007)
- El liderazgo es, entonces, el catalizador que transforma el
potencial en realidad..
- Enfoques conductuales sobre el estilo de liderazgo
- Líderes positivos y negativos:
- Si el enfoque concede gran importancia a las recompensas —económicas o de alguna otra clase—
el líder usa un liderazgo positivo.
- Lideres negativos son
Ineficaces y antiéticos:
- Personas incompetentes,, rígidas, inmoderadas, que carecen de
autocontrol, insensibles, corruptos, que anteponen su interés
personal, insulares, que desatienden la salud y el bienestar de
otros, y/o malvados, que causan daño físico o psicológico.
- Amenazas, temor, dureza y castigos, el líder aplica un
liderazgo negativo.
- Otros líderes
- Líderes autocráticos:
- Centralizan el poder y la toma de decisiones. Estructuran todo el trabajo de sus
empleados, de los que espera que hagan y no piensen por sí
mismos. Asumen plena autoridad y responsabilidad.
- Líderes consultivos:
- Se acercan a uno o más empleados para solicitar sus puntos de vista antes de tomar una
decisión. Pueden usar o hacer caso omiso de la información y consejo recibidos.
- Líderes participativos:
- Los líderes participativos descentralizan la autoridad. Las decisiones participativas no son unilaterales, se reconocen los aportes y la participación
de los seguidores. El líder y el grupo actúan como una unidad social. Se invita a expresar ideas, hacer sugerencias y actuar.
- Uso del líder de la consideración y estructura
- Consideración
- La consideración u orientación al empleado. Los líderes considerados, se interesan en las necesidades humanas de su personal. Tratan de construir el trabajo en
equipo, apoyan en el terreno psicológico y ayudan a los empleados a resolver sus problemas personales.
- Estructura
- La estructura u orientación a la tarea. Los líderes estructurados, orientados hacia las tareas, creen que obtienen mejores resultados si mantienen al
personal constantemente ocupado, vigilan de cerca las acciones de los empleados, hacen a un lado los asuntos personales y las emociones de éstos y
los acicatean para que produzcan a niveles incluso más altos.
- La rejilla gerencial de Blake y Mouton
- Refleja en esencia las dimensiones de consideración y estructura que se expusieron antes. Escala de 9 puntos,
- Enfoques emergentes sobre liderazgo
- Entrenamiento (coaching):
- El líder debe ser un coach.
- Se debe ser consiste en dar sentido a las cosas, encontrar
orden en situaciones complejas o ambiguas.
- Las áreas en que los
administradores necesitan
coaching son:
- • Mejorar su estilo de interacción. • Enfrentar
mejor el cambio. • Desarrollar sus capacidades
de escucha y de expresión oral.
- Los requisitos de un coaching
exitoso son:
- Buena disposición a cambiar por parte del empleado,. Capacidad
de cambiar. Oportunidad de practicar nuevas conductas.
- Neutralizadores,
sustitutos y
potenciadores del
liderazgo
- Los neutralizadores son atributos de los subordinados, tareas y organizaciones que interfieren o reducen los esfuerzos del líder para influir
en los empleados. distancia física, sistemas rígidos de recompensas y la práctica de hacer a un lado a los jefes.
- Los sustitutos del liderazgo son factores que hacen innecesarias las funciones del líder al sustituirlas con otras fuentes.
- Los potenciadores del liderazgo son elementos que amplifican el efecto de un líder sobre los empleados.
- Autoliderazgo
- Cuenta con dos fuerzas que lo impulsan.
- Dirigirse uno mismo, para tareas naturalmente motivadoras.
- Manejarse uno mismo, para hacer el trabajo necesario y no tan gratificante.
- Superliderazgo
- Conjunto de creencias positivas sobre los
trabajadores y requiere que uno mismo practique
autoliderazgo y sea modelo del mismo para que
otros lo vean.
- Fuente: Guía
didáctica de
psicología
organizacional.
(2014)
- Naturaleza del Liderazgo
- La administración y el liderazgo
- La función principal de un líder es influir en los demás para
que busquen de manera voluntaria objetivos definidos (de
preferencia con entusiasmo).
- Los líderes crean una visión e inspiran a otros para
alcanzar esta visión y crecer ellos mismos más allá de
sus capacidades normales.
- La capacidad de liderazgo se adquiere.
- Rasgos de los líderes eficaces
- Positivos
- Primarios
- -Alto nivel de impulso personal (caracterizado por dinamismo, determinación, fuerza de voluntad y tenacidad) .• Deseo de dirigir (motivación para influir en otros). •
Integridad personal (sentido de la ética, honradez y autenticidad). • Confianza en sí mismo (optimismo y creencia en la eficacia personal como líder).
- Secundarios
- La capacidad cognitiva (analítica), conocimiento del negocio, carisma, creatividad, flexibilidad (elasticidad) y calidez
personal (sociabilidad, humildad y modestia).
- Negativos
- Narcisismo, se envanecen con su propia importancia, exageran logros, buscan favores especiales y explotan a otros por ganancias personales.
- Los "perros alfa", que son intensamente agresivos, egocéntricos, dominantes y controladores.
- La conducta del liderazgo
- Habilidad técnica
- Se refiere al conocimiento y destreza de una persona en
cualquier tipo de proceso o técnica.
- Habilidad humana
- Es la facultad que permite trabajar bien con la gente y
construir el trabajo en equipo.
- Habilidad conceptual
- Es la facultad de pensar en términos de modelos, marcos de referencia y
amplias relaciones, como en los planes de largo plazo.
- Flexibilidad situacional
- La tarea clave de un líder es
reconocer diferentes situaciones y
adaptarse a ellas de manera
consciente.
- La condición de seguidor
- Las conductas positivas de los seguidores incluyen: • Ser leal y
apoyar, jugar en equipo. • Participar activamente, entablar diálogos y
generar sugerencias. • Actuar como abogado del diablo y plantear
preguntas penetrantes. • Enfrentar de manera constructiva las
ideas, valores éticos y acciones del líder. • Anticipar posibles
problemas y tomar la iniciativa para prevenirlos.
- Enfoques Contingentes sobre el estilo de liderazgo
- Modelo de contingencia de Fiedler
- Relaciones líder-miembro
- Determinadas por la forma en que aquel es aceptado por el grupo
- La estructura de la tarea
- Un modo específico de hacer el trabajo.
- Poder del puesto del líder
- Qué facultades tiene el líder.
- Dependiendo del análisis de cada
caso, se utiliza un estilo u otro.
- El modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard
- El factor más importante que afecta al estilo de un líder es el nivel de desarrollo (madurez) de sus subordinados.
- Nivel de desarrollo = Competencia & Compromiso
- Combinaciones de guía y apoyo, forman 4 grandes estilos/niveles de desarrollo de los empleados:
- Expresión, venta
(entrenamiento),
participación (de apoyo)
y delegación.
- Diferentes niveles de desarrollo exigen
diferentes respuestas de los líderes.
- Modelo ruta-meta de liderazgo
- Papel del líder:
- La estructura, apoyo y recompensas
- Proporcionar apoyo a la tarea
- Brindar apoyo psicológico
- Las dos grandes funciones:
- Crear una orientación hacia las metas y mejorar la ruta hacia ellas,
- Modelo de toma de decisiones de Vroom
- Elegir entre varios
rasgos de estilos de
liderazgo (del
autocrático al
participativo)
- Atributos del problema
- Se evalúa la decisión conforme
a una escala de 5 puntos
relativa a los atributos del
problema
- Dimensiones de la calidad de la decisión: consideraciones de costos y de disponibilidad de información y si el problema está estructurado o no.
- Dimensiones de aceptación del empleado: necesidad de compromiso, aprobación previa, congruencia de sus
metas con las de la organización y la probabilidad de conflicto entre empleados
- Opciones del liderazgo
- Elegir uno de
5 enfoques
posibles.
- Autocrático I
- Decisión Individual
- Autocrático II
- Datos subordinados, decisión
- Consultivo I
- Explica, obtiene ideas de subordinados, decisión
- Consultivo II
- Reúne grupos subordinados, puntos de vista, decisión
- GRUPO II
- Comparte problema con grupos subordinados, análisis opciones, acuerdo, decisión
- Andrea Duque Andrade, UTPL
- Bibliografía: Newstrom, J. (2007).Comportamiento humano en el trabajo. México. Quebecor World S.A.
de C.V. Cuenca, G. y Vivanco, M. (2016). Guía didáctica del trabajo de Titulación (Prácticum 4) Exámen
complexivo o de grado. Loja: Editorial UTPL.Espinosa, J. (2011). Guía didáctica de Psicología
Organizacional. Loja-Ecuador. Editorial UTPL.