37030214
Beschreibung
Mindmap von EDWIN YESID SALCEDO ARANGO, aktualisiert more than 1 year ago
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Erstellt von EDWIN YESID SALCEDO ARANGO
vor mehr als 2 Jahre
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Herramientas para proceso de
planeación
- MATRIZ DOFA
- ¿QUÉ ES?
- Es una herramienta de planificación estratégica muy
importante que puede ayudar a identificar y evaluar las
Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas (DOFA)
de una organización.consiste en una evaluación de la
capacidad interna de una organización para definir su
estrategia y también todos los factores que podrían
afectar el logro de sus objetivos.
- Es una herramienta de planificación estratégica muy
importante que puede ayudar a identificar y evaluar las
Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas (DOFA)
de una organización.consiste en una evaluación de la
capacidad interna de una organización para definir su
estrategia y también todos los factores que podrían
afectar el logro de sus objetivos.
- ASPECTOS
RELEVANTES
- Las variables internas son fortalezas y debilidades, las externas son oportunidades y amenazas.
- FORTALEZAS: reúne
elementos positivos de la
organización, es decir, son
esas capacidades o
recursos especiales que la
hacen fuerte ante otras
empresas.
- DEBILIDADES: se trata de
factores negativos que
tiene la empresa y generan
una posición no favorable
comparada con otras
organizaciones. Se asocia
con el faltante de recursos,
con las habilidades no
desarrolladas y con la falta
de planeación, entre otras.
- OPORTUNIDADES: son
factores positivos que
resultan favorables y que al
momento de ser
identificados por la empresa
pueden ser aprovechados.
Un ejemplo de este factor es
la exploración de nuevos
mercados o la posibilidad de
exportación.
- AMENAZAS: son situaciones
generadas en el entorno que
ponen en riesgo a las
organizaciones. Un ejemplo de
este factor es el ingreso de
nuevos competidores al mercado,
productos importados y cambios
de la oferta y demanda.
- FORTALEZAS: reúne
elementos positivos de la
organización, es decir, son
esas capacidades o
recursos especiales que la
hacen fuerte ante otras
empresas.
- Las variables internas son fortalezas y debilidades, las externas son oportunidades y amenazas.
- ¿PARA QUÉ
SIRVE?
- Una matriz DOFA se puede utilizar para: Evaluar la situación actual de
una organización Evaluar las oportunidades y amenazas potenciales
que pueden afectar a la organización. Establecer objetivos estratégicos
Identificar áreas en las que la organización necesita mejorar
- Una matriz DOFA se puede utilizar para: Evaluar la situación actual de
una organización Evaluar las oportunidades y amenazas potenciales
que pueden afectar a la organización. Establecer objetivos estratégicos
Identificar áreas en las que la organización necesita mejorar
- CARACTERISTICAS
- Este análisis se puede realizar de manera general, por áreas o por procesos de la
organización. El proceso de compilación y revisión de la información requiere de
atención para que las estrategias generadas sean exitosas para la empresa. Es un
análisis certero y completo de una organización o proyecto.
- Este análisis se puede realizar de manera general, por áreas o por procesos de la
organización. El proceso de compilación y revisión de la información requiere de
atención para que las estrategias generadas sean exitosas para la empresa. Es un
análisis certero y completo de una organización o proyecto.
- IMPORTANCIA
- Un análisis DOFA puede ayudar a las organizaciones a tomar mejores decisiones porque
proporciona un marco para evaluar los factores que podrían afectar el logro de un objetivo.
También puede ayudar a identificar áreas en las que la organización puede tener una
ventaja competitiva o ser vulnerable a ataques. La matriz DOFA es una parte esencial de
cualquier buen plan de negocios y debe revisarse periódicamente para garantizar que la
organización esté al tanto de todos los riesgos y oportunidades potenciales que enfrenta.
- Un análisis DOFA puede ayudar a las organizaciones a tomar mejores decisiones porque
proporciona un marco para evaluar los factores que podrían afectar el logro de un objetivo.
También puede ayudar a identificar áreas en las que la organización puede tener una
ventaja competitiva o ser vulnerable a ataques. La matriz DOFA es una parte esencial de
cualquier buen plan de negocios y debe revisarse periódicamente para garantizar que la
organización esté al tanto de todos los riesgos y oportunidades potenciales que enfrenta.
- METODOLOGIA
- 1. Crear un equipo de colaboradores
- 2. Identificar los criterios de análisis
- 3. Conocer muy bien el significado de las
variables de la matriz DOFA antes de empezar el
análisis.
- 4. Plantear las fortalezas en la
matriz
- 5. Definir lasoportunidades
- 6. Describir las
debilidades
- 7. Encontrar las
amenazas
- 8. Graficar y analizar los
resultados
- 9. Definir las estrategias a implementar en la
empresa.
- 1. Crear un equipo de colaboradores
- INTERPRETACION
DE RESULTADOS
- Con el análisis DOFA listo, es el momento de
poner en marcha acciones y estrategias. Lo
ideal es entender cómo las variables:
fortalezas, debilidades, amenazas y
oportunidades se relacionan para que
puedas maximizar tus ventajas y minimizar
tus desventajas.
- 1. Fortalezas +
Oportunidades: Lo ideal
aquí es pensar en las
fortalezas de tu negocio
como catalizadoras de las
oportunidades.
- 2. Fortalezas + Amenazas:
Ejemplo; la experiencia de
Juan como guía turístico
puede reducir la amenaza
de entrar en un mercado
con fuerte competencia,
porque ya sabe lo que ese
público espera de un curso
de gastronomía.
- 3. Debilidades + Amenazas:
En el caso de Juan, la falta de
conocimiento en cursos
online y el hecho de que no
tiene equipamientos para
la grabación de sus
materiales, combinado con
la amplia competencia de
contenido sobre
gastronomía en Internet,
podría ser un problema.
- 4. Debilidades + Oportunidades:
Para transformar las debilidades
y amenazas en oportunidades,
otra posibilidad es buscar una
empresa asociada para que Juan
conozca los mejores medios de
grabar y divulgar sus videos.
- EJEMPLO:
- 1. Fortalezas +
Oportunidades: Lo ideal
aquí es pensar en las
fortalezas de tu negocio
como catalizadoras de las
oportunidades.
- Con el análisis DOFA listo, es el momento de
poner en marcha acciones y estrategias. Lo
ideal es entender cómo las variables:
fortalezas, debilidades, amenazas y
oportunidades se relacionan para que
puedas maximizar tus ventajas y minimizar
tus desventajas.
- ¿QUÉ ES?
- MATRIZ PEYEA
- ¿QUÉ ES?
- La matriz de la posición
estratégica y la evaluación
de la acción (PEYEA), es un
instrumento importante que
indica si una estrategia es
agresiva, conservadora,
defensiva o competitiva es la
más adecuada para una
organización dada.
- La matriz de la posición
estratégica y la evaluación
de la acción (PEYEA), es un
instrumento importante que
indica si una estrategia es
agresiva, conservadora,
defensiva o competitiva es la
más adecuada para una
organización dada.
- ASPECTOS
RELEVANTES
- Los ejes de la matriz PEYEA representan dos
dimensiones internas y dos dimensiones
externas
- (fuerzas financiera [FF] y
ventaja competitiva [VC]
- Tasa de retorno de la
inversión.
Apalancamiento.
liquidez. Capital de
trabajo. Flujo de caja.
Utilidad.
Desplazamiento del
producto. Participación
en el mercado. Calidad
del producto. Ciclo de
vida del producto.
Lealtad del consumidor.
Mercadotecnia. Negocio
competitivo.
Conocimientos
tecnológicos. Control
sobre proveedores y
distribuidores.
- Tasa de retorno de la
inversión.
Apalancamiento.
liquidez. Capital de
trabajo. Flujo de caja.
Utilidad.
Desplazamiento del
producto. Participación
en el mercado. Calidad
del producto. Ciclo de
vida del producto.
Lealtad del consumidor.
Mercadotecnia. Negocio
competitivo.
Conocimientos
tecnológicos. Control
sobre proveedores y
distribuidores.
- (estabilidad del ambiente
[EA] y fuerza de la industria
[FI].
- Cambios tecnológicos.
Tasa de inflación.
Variabilidad en la
demanda. Precios de
productos. Barreras
para entrar al mercado.
Presión competitiva.
Devaluación.
Abundancia de materia
prima. Oportunidad de
crecimiento. Tecnología
disponible. Fuerte
capital en movimiento.
Oportunidades de
expansión. Acceso a las
nuevas tecnologías.
Acceso las nuevas
maquinarias.
- Cambios tecnológicos.
Tasa de inflación.
Variabilidad en la
demanda. Precios de
productos. Barreras
para entrar al mercado.
Presión competitiva.
Devaluación.
Abundancia de materia
prima. Oportunidad de
crecimiento. Tecnología
disponible. Fuerte
capital en movimiento.
Oportunidades de
expansión. Acceso a las
nuevas tecnologías.
Acceso las nuevas
maquinarias.
- (fuerzas financiera [FF] y
ventaja competitiva [VC]
- Los ejes de la matriz PEYEA representan dos
dimensiones internas y dos dimensiones
externas
- METODOLOGIA
- PASO 1
- Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la ventaja
competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI).
- PASO 2
- Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables
que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de –1 (mejor)
–6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.
- PASO 3
- Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados a las variables de
cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensión respectiva.
- PASO 4
- Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente de la matriz
PEYEA.
- PASO 5
- PASO6
- Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto
de la intersección. Este vector revelará el tipo de la estrategia recomendable
para la organización agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.
- Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto
de la intersección. Este vector revelará el tipo de la estrategia recomendable
para la organización agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.
- Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X.
Sumar las dos calificaciones del eje Y. Anotar la intersección del nuevo punto
xy.
- PASO6
- Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente de la matriz
PEYEA.
- Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados a las variables de
cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensión respectiva.
- Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables
que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de –1 (mejor)
–6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.
- Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la ventaja
competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI).
- PASO 1
- IMPORTANCIA
- Permite identificar la posición estratégica de la organización a
partir de su fuerza financiera y su ventaja competitiva.
También permite ubicarse estratégicamente frente a la fuerza
de la industria y frente a un ambiente estable o turbulento.
- Permite identificar la posición estratégica de la organización a
partir de su fuerza financiera y su ventaja competitiva.
También permite ubicarse estratégicamente frente a la fuerza
de la industria y frente a un ambiente estable o turbulento.
- CARACTERISTICAS
- Dependiendo del tipo de
organización, numerosas
variables podrían constituir
cada una de las dimensiones
representadas en los ejes de
la matriz PEYEA. La matriz se
debe preparar para la
organización particular que
se esté considerando y se
debe basar, en la medida de
lo posible, en información a
base de datos.
- Dependiendo del tipo de
organización, numerosas
variables podrían constituir
cada una de las dimensiones
representadas en los ejes de
la matriz PEYEA. La matriz se
debe preparar para la
organización particular que
se esté considerando y se
debe basar, en la medida de
lo posible, en información a
base de datos.
- INTERPRETACION
DE RESULTADOS
- Si el vector direccional se encuentra situado en el cuadrante agresivo, esto nos dice que la empresa
cuenta con la fortaleza interna suficiente para explotar oportunidades que vengan del contexto
externo, hacer frente a las debilidades internas y ser capaces de superar las amenazas de fuera.
Cuando el vector direccional señala a la característica conservador, se puede interpretar que la
organización necesita no tomar demasiados riesgos y quedarse dentro de su zona de confort, es
decir, emplear sus habilidades más elementales. Si encontramos el vector direccional señalando el
cuadrante defensivo, deduciremos que la empresa debe hacer un esfuerzo por mejorar sus
debilidades y mantenerse alejada de las amenazas que vienen de afuera. Por último, cuando la
dirección del vector apunta a competitivo, podemos extraer estratégias, como la integración
horizontal bidireccional o la internación y desarrollo en el mercado y en el producto.
- EJEMPLO
- EJEMPLO
- Si el vector direccional se encuentra situado en el cuadrante agresivo, esto nos dice que la empresa
cuenta con la fortaleza interna suficiente para explotar oportunidades que vengan del contexto
externo, hacer frente a las debilidades internas y ser capaces de superar las amenazas de fuera.
Cuando el vector direccional señala a la característica conservador, se puede interpretar que la
organización necesita no tomar demasiados riesgos y quedarse dentro de su zona de confort, es
decir, emplear sus habilidades más elementales. Si encontramos el vector direccional señalando el
cuadrante defensivo, deduciremos que la empresa debe hacer un esfuerzo por mejorar sus
debilidades y mantenerse alejada de las amenazas que vienen de afuera. Por último, cuando la
dirección del vector apunta a competitivo, podemos extraer estratégias, como la integración
horizontal bidireccional o la internación y desarrollo en el mercado y en el producto.
- ¿QUÉ ES?
- MATRIZ BCG
- ¿QUÉ ES?
- La Matriz BCG o matriz crecimiento –
participación es una herramienta
esencial de marketing estratégico para
las empresas. Esta matriz ayuda a las
empresas a analizar su cartera de
productos para proponer la estrategia
más recomendable a llevar a cabo.
- VENTAJAS
- -Ofrece una visión
general de la cartera
de productos o de la
unidad de negoció y
su estado actual. -La
matriz BCG es
sencilla de utilizar, y
no requiere de
mucho tiempo para
llevarla a cabo.
-Fomenta la
inversión, ya que se
centra en que
unidades de negocio
es más factible
invertir. -Puede
utilizarse como
punto de partida
para el posterior
desarrollo de un
análisis más
completo. -Puede
utilizarse como
punto de partida
para el posterior
desarrollo de un
análisis más
completo.
- -Ofrece una visión
general de la cartera
de productos o de la
unidad de negoció y
su estado actual. -La
matriz BCG es
sencilla de utilizar, y
no requiere de
mucho tiempo para
llevarla a cabo.
-Fomenta la
inversión, ya que se
centra en que
unidades de negocio
es más factible
invertir. -Puede
utilizarse como
punto de partida
para el posterior
desarrollo de un
análisis más
completo. -Puede
utilizarse como
punto de partida
para el posterior
desarrollo de un
análisis más
completo.
- DESVENTAJAS
- -La matriz BCG
proporciona un
análisis muy
simplificado. -A
veces, algunas
unidades de
negocio no se
pueden asociar a
una celda en
concreto, sino
que se
encuentran en el
centro o en
medio de dos
celdas diferentes.
-Solo utiliza dos
variables (tasa de
crecimiento y
cuota de
mercado) como
definidores de la
rentabilidad de
mercado.
- -La matriz BCG
proporciona un
análisis muy
simplificado. -A
veces, algunas
unidades de
negocio no se
pueden asociar a
una celda en
concreto, sino
que se
encuentran en el
centro o en
medio de dos
celdas diferentes.
-Solo utiliza dos
variables (tasa de
crecimiento y
cuota de
mercado) como
definidores de la
rentabilidad de
mercado.
- VENTAJAS
- La Matriz BCG o matriz crecimiento –
participación es una herramienta
esencial de marketing estratégico para
las empresas. Esta matriz ayuda a las
empresas a analizar su cartera de
productos para proponer la estrategia
más recomendable a llevar a cabo.
- CARACTERISTICAS
- La matriz está compuesta por dos ejes. Esta
consta de cuatro partes diferentes, cada una
de ellas con un tipo de producto, o unidad de
negocio, que viene representado por una
figura. El eje vertical representa la tasa de
crecimiento del mercado (demanda de un
producto en un mercado), el eje horizontal
representa la tasa participación de mercado
(ventas de nuestro producto/ ventas totales
del producto en el mercado).
- La matriz está compuesta por dos ejes. Esta
consta de cuatro partes diferentes, cada una
de ellas con un tipo de producto, o unidad de
negocio, que viene representado por una
figura. El eje vertical representa la tasa de
crecimiento del mercado (demanda de un
producto en un mercado), el eje horizontal
representa la tasa participación de mercado
(ventas de nuestro producto/ ventas totales
del producto en el mercado).
- ASPECTOS RELEVANTES
- Cada eje define una dimensión distinta; el eje vertical mide
el crecimiento del mercado, mientras que el eje horizontal
de la matriz mide la participación en el mercado. A partir de
los ejes se forma un cuadrante con los diferentes tipos de
productos y sus situaciones detalladas:
- PRODUCTO ESTRELLA: En la matriz BCG los productos estrella tienen un alto crecimiento y una alta
participación de mercado. Son grandes generadores de liquidez, y se encuentran en un ambiente
dinámico, por lo cual es importante prestarles la atención necesaria. Además, necesitan una
inversión constante para consolidar su posición en el mercado y así volverse un producto maduro.
- PRODUCTO INTERROGANTE: Son productos con un crecimiento elevado, pero con una participación débil
en el mercado. Al encontrarse con un alto crecimiento, normalmente requiere de altas inversiones
financieras, pero al tener una escasa participación en el mercado los ingresos que genera son bajos.
- PRODUCTO PERRO: Tiene un bajo crecimiento de mercado y también una baja cuota de mercado.
Estos productos no son nada recomendables para la empresa, puesto que consumen costes fijos,
pero aportan poco o nada a cambio. Es sugerible valorar su eliminación de la cartera de productos,
dado que pueden llegar a dar resultados negativos.
- PRODUCTO VACA: Se trata de productos con una alta cuota de mercado y una baja tasa de
crecimiento, lo cual se traduce en productos ya maduros totalmente consolidados en el sector. Los
productos vaca constituyen principalmente una fuente generadora de caja para la empresa ya que la
cantidad de inversión que requieren es relativamente baja. Se recomienda emplear el efectivo
generado en desarrollar nuevos productos estrella que puedan convertirse en el futuro en nuevos
productos vaca.
- PRODUCTO ESTRELLA: En la matriz BCG los productos estrella tienen un alto crecimiento y una alta
participación de mercado. Son grandes generadores de liquidez, y se encuentran en un ambiente
dinámico, por lo cual es importante prestarles la atención necesaria. Además, necesitan una
inversión constante para consolidar su posición en el mercado y así volverse un producto maduro.
- Cada eje define una dimensión distinta; el eje vertical mide
el crecimiento del mercado, mientras que el eje horizontal
de la matriz mide la participación en el mercado. A partir de
los ejes se forma un cuadrante con los diferentes tipos de
productos y sus situaciones detalladas:
- METODOLOGÍA
- Paso 1
- Selección de productos, marcas o unidades estratégicas de negocio
- Paso 2
- Identificación del mercado en el que operas
- Paso 3
- Cálculo de la cuota de mercado
- Paso 4
- Cálculo del crecimiento del mercado
- Paso 5
- Crea la Matriz BCG
- Crea la Matriz BCG
- Cálculo del crecimiento del mercado
- Cálculo de la cuota de mercado
- Identificación del mercado en el que operas
- Selección de productos, marcas o unidades estratégicas de negocio
- Paso 1
- EJEMPLOS
- INTERPRETACION DE RESULTADOS
- En base al ejercicio hecho, y asumiendo
los datos hipotéticos podemos concluir
que la empresa CBN, tiene dominio
sobre el mercado con el 46.87 %, (fuerte
participación de mercado) su producto
es el que le reditúa mayores ingresos,
en relación a su competencia, porque
es un mercado consolidado, es decir
que la tasa de crecimiento del mercado
no es alta.
- La elección de una buena estrategia será lo que
determine la correcta consecución de los objetivos
empresariales marcados. Tal y como hemos
observado, la matriz BCG nos ayudará a tomar
decisiones estratégicas sobre la inversión y la
gestión de nuestra cartera de productos o sobre
nuestras UEN.
- La elección de una buena estrategia será lo que
determine la correcta consecución de los objetivos
empresariales marcados. Tal y como hemos
observado, la matriz BCG nos ayudará a tomar
decisiones estratégicas sobre la inversión y la
gestión de nuestra cartera de productos o sobre
nuestras UEN.
- En base al ejercicio hecho, y asumiendo
los datos hipotéticos podemos concluir
que la empresa CBN, tiene dominio
sobre el mercado con el 46.87 %, (fuerte
participación de mercado) su producto
es el que le reditúa mayores ingresos,
en relación a su competencia, porque
es un mercado consolidado, es decir
que la tasa de crecimiento del mercado
no es alta.
- INTERPRETACION DE RESULTADOS
- ¿QUÉ ES?
- MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA
- ¿QUÉ ES?
- Es una matriz clásica y simple que ayuda a formular estrategias
alternativas a partir de la posición de la empresa en uno de sus 4
cuadrantes: crecimiento mercado (lento o rápido) y la posición
competitiva de la empresa (débil o fuerte). La matriz se genera
automáticamente a partir de la puntuación que tu indicas.
- Es una matriz clásica y simple que ayuda a formular estrategias
alternativas a partir de la posición de la empresa en uno de sus 4
cuadrantes: crecimiento mercado (lento o rápido) y la posición
competitiva de la empresa (débil o fuerte). La matriz se genera
automáticamente a partir de la puntuación que tu indicas.
- METODOLOGÍA
- SE COMPONE DE CUATRO CUADRANTES.
dependiendo de la posición que ocupe la empresa
en cada cuadrante se tomarán las decisiones
estratégicas
- Cuadrante 1 (Fuerte posición
competitiva y rápido
crecimiento del mercado): Las
empresas que se encuentran
en este cuadrante están en
una posición estratégica
fuerte y pueden hacerlo bien
siguiendo estrategias como la
penetración en el mercado, el
desarrollo del mercado y el
desarrollo de productos.
- Cuadrante 2 (Posición competitiva
débil y crecimiento rápido del
mercado): Las empresas de este
cuadrante deben reevaluar su
enfoque actual. Aunque el mercado
en el que compiten está creciendo, se
ven amenazados por ser eclipsados
por sus competidores. Para mejorar
su competitividad y defender su
posición, pueden considerar
estrategias como el desarrollo del
mercado, la penetración del mercado,
el desarrollo de productos, la
integración horizontal o la
descentralización.
- Cuadrante 3 (Posición competitiva
débil y crecimiento lento del
mercado): las empresas en esta
situación se enfrentan a una
competencia agresiva por un lado y
a un crecimiento estancado del
mercado por otro. En este caso, las
empresas deben plantearse
cambios importantes para mejorar
su posición mediante la reducción o
la diversificación relacionada o no, y
si todo lo demás falla, considerar
las opciones de desinversión o
liquidación.
- Cuadrante 4 (Posición competitiva
fuerte y crecimiento lento del
mercado): estas empresas,
atrapadas en un sector de
crecimiento lento con una
posición competitiva fuerte,
pueden considerar opciones como
la diversificación, las empresas
conjuntas o las integraciones
relacionadas/no relacionadas con
el fin de crear un mercado más
amplio para sus productos o
servicios.
- Cuadrante 1 (Fuerte posición
competitiva y rápido
crecimiento del mercado): Las
empresas que se encuentran
en este cuadrante están en
una posición estratégica
fuerte y pueden hacerlo bien
siguiendo estrategias como la
penetración en el mercado, el
desarrollo del mercado y el
desarrollo de productos.
- SE COMPONE DE CUATRO CUADRANTES.
dependiendo de la posición que ocupe la empresa
en cada cuadrante se tomarán las decisiones
estratégicas
- ASPECTOS RELEVANTES
- Se basa en dos dimensiones: el crecimiento del mercado y la
posición competitiva de la organización. Enumera las diferentes
opciones estratégicas disponibles para las empresas que se
encuentran en posiciones competitivas débiles o fuertes en
mercados que experimentan un crecimiento lento o rápido. Cada
uno de los cuadrantes contiene varias opciones estratégicas para
ayudar a la empresa a determinar en qué dirección debe moverse.
- Se basa en dos dimensiones: el crecimiento del mercado y la
posición competitiva de la organización. Enumera las diferentes
opciones estratégicas disponibles para las empresas que se
encuentran en posiciones competitivas débiles o fuertes en
mercados que experimentan un crecimiento lento o rápido. Cada
uno de los cuadrantes contiene varias opciones estratégicas para
ayudar a la empresa a determinar en qué dirección debe moverse.
- CARACTERISTICAS
- La gran estrategia debe descansar sobre una valoración
y comprensión realista del oponente y de uno mismo.
La coherencia interna también exige una priorización de
esos intereses, amenazas y oportunidades, así como de
los objetivos de planificación que se deriven de dicho
análisis.
- La gran estrategia debe descansar sobre una valoración
y comprensión realista del oponente y de uno mismo.
La coherencia interna también exige una priorización de
esos intereses, amenazas y oportunidades, así como de
los objetivos de planificación que se deriven de dicho
análisis.
- INTERPRETACION DE
RESULTADOS
- Las empresas que se ubican en el cuadrante I de la matriz de la gran estrategia están en una posición
estratégica excelente. Las empresas que se ubican en el cuadrante I se pueden dar el lujo de
aprovechar las oportunidades externas en muchas áreas; pueden correr riesgos agresivamente
cuando resulte necesario.
- Las empresas ubicadas en el cuadrante II tienen que evaluar a fondo su actual enfoque hacia el
mercado. Aún cuando su industria está creciendo, no son capaces de competir en forma eficaz y
deben determinar por qué el enfoque actual de la empresa resulta ineficaz y cual es el mejor camino
para que la compañía cambie, a efecto de mejorar su competitividad.
- Las organizaciones situadas en el cuadrante III compiten en industrias con crecimiento lento y tienen
posiciones competitivas muy débiles. Estás empresas deben aplicar cambios drásticos sin tardanza a
efecto de evitar su mayor caída y posible liquidación.
- los negocios situados en el cuadrante IV tienen una posición competitiva fuerte, pero están en una
industria que registra un crecimiento lento. Estás empresas tienen la fuerza suficiente para iniciar
programas diversificados en áreas con crecimiento más promisorio. Normalmente, las empresas
que se ubican en el cuadrante IV tienen grandes flujos de dinero y poca necesidad de crecimiento
interno y muchas veces, pueden perseguir con éxito la diversificación concéntrica, horizontal o de
conglomerados.
- Las empresas que se ubican en el cuadrante I de la matriz de la gran estrategia están en una posición
estratégica excelente. Las empresas que se ubican en el cuadrante I se pueden dar el lujo de
aprovechar las oportunidades externas en muchas áreas; pueden correr riesgos agresivamente
cuando resulte necesario.
- EJEMPLO
- ¿PARA QUE SIRVE?
- - Evaluar la posición de UNA empresa.
- - Evaluar la posición de UNA empresa vs UNA REFERENCIA (competidor principal, promedio del sector…).
- - Evaluar la posición de UNA empresa y LOS PRINCIPALES COMPETIDORES DE SU ENTORNO.
- - Evaluar la posición de hasta CINCO empresas, secciones, divisiones, sucursales, etc.
- - Modificando y ampliando el gráfico: Evaluar la posición de todas las empresas que desees.
- - Evaluar la posición de UNA empresa.
- ¿QUÉ ES?
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