Dirección Estratégica Parte 1 Jun2019

Cuando un objetivo no se puede medir es porque no es importante.

La mayoría de los objetivos estratégicos difícilmente pueden ser medibles.

Un ejemplo de objetivo estratégico con dificultad para medirse es el de «ser líder tecnológico», por la complejidad de definir adecuadamente las métricas asociadas.

La estrategia de negocio está subordinada a la estrategia funcional.

Se centra en cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades específicos de un área funcional enmarcada en la estructura de un negocio.

La principal cuestión de este nivel es cómo construir una posición competitiva mejor, para lo cual hay que desarrollar las potencialidades internas.

Suele aconsejarse que sea un texto muy extenso para explicar todo el conjunto de conductas deseadas.

Se centra en las conductas deseadas por la organización pero no entra en las conductas no deseadas por la amplitud y ambigüedad de estas últimas.

Existe una fuerte tendencia a extender los estándares deseados por las organizaciones no solo a su propio personal, sino también a los terceros que se relacionan de manera estable con ellas, solicitando la adhesión explícita a los valores de su Código ético, o a iniciativas éticas de renombre (UN Global Compact, por ejemplo) mediante la suscripción de un documento o cláusula al efecto.

Mayor peso de los activos intangibles frente a los activos tangibles en la ventaja competitiva.

Exceso de uso de indicadores no financieros.

Visión a largo plazo en el proceso de definición estratégico.

En el nivel corporativo se desarrolla la estrategia de la empresa en su conjunto, pero esta visión de conjunto no es necesaria en las empresas diversificadas, al desarrollar negocios muy diferentes.

El nivel divisional o de negocio solo tiene sentido en las empresas diversificadas, que tienen varios negocios o divisiones, como metodología para analizar su complejidad.

Cuando lo que se analiza es una empresa que desarrolla una única actividad, los dos primeros niveles (el corporativo y el de negocio) se quedan integrados, pues deja de tener sentido la distinción entre lo global y los negocios.

Valores, misión y visión son conceptos que forman lo que se podría llamar el ADN de la organización, su esencia.

Los enunciados de los valores, la misión y la visión no suelen presentarse conjuntamente, dado que tienen un cierto orden de prelación: los valores corporativos deben estar alineados con la misión y la visión.

La misión nos remite al comportamiento ético de la compañía. La visión siempre hace referencia a un futuro deseable y difícil de conseguir para generar una tensión creativa en la organización.

Tienen un limitado poder predictor.

Las medidas financieras como único enfoque para medir el rendimiento de las organizaciones constituyen una realidad totalmente aceptada y que no recibe críticas.

Los estados financieros siempre constituirán herramientas de uso útil y necesario para las organizaciones porque permiten equilibrar los resultados pasados con los impulsos futuros derivados de la estrategia empresarial.

La corriente organizativa es la predominante en la literatura especializada frente a la minoritaria corriente racional.

No es posible desarrollar ningún tipo de opción integradora entre los planteamientos de la dirección estratégica desde la escuela racional y desde la escuela organizativa.

El problema organizativo más destacable a la hora de la definición de la misión y los objetivos de la empresa son los stakeholders o grupos de interés.

Una misión es como una brújula: nos ayuda a tener confianza en que caminamos por el camino correcto.

La misión impide fijar la visión, objetivos y metas de la organización, pues solo marca la actuación presente.

La misión puede desarrollar fuerzas desintegradoras entre las personas que integran la organización, al interpretarse de forma distinta. En definitiva, no permite alinear a los empleados.

Los problemas de cambio organizativo se producen básicamente en la fase de análisis estratégico.

La fase de implantación estratégica es quizás el ámbito en el que de forma más clara y amplia se pone de manifiesto la necesidad de tener en cuenta los problemas organizativos vinculados con la dirección estratégica.

Los profesionales e investigadores de la dirección estratégica siempre han mostrado una especial predilección por estudiar la implantación estratégica y los problemas organizativos que de ella se derivan.

La definición de estrategia empresarial es única y está aceptada por toda la comunidad investigadora y los profesionales de la empresa.

La definición de estrategia más aceptada actualmente es la considerada como el patrón de los principales
objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocio la empresa está o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser.

Desde el enfoque integrador de Hax y Majluf, el objetivo último de la estrategia se orienta a proporcionar una base para establecer el marco de transacciones y contratos sociales que vinculan a la empresa con los grupos con los que se relaciona directamente.

Las ventajas competitivas definen los negocios en los que la empresa participa.

Las capacidades distintivas son recursos (físicos, tecnológicos, financieros, humanos) y habilidades (tecnológicas, organizativas, directivas) que la empresa posee y domina, y con los que puede hacer frente a la complejidad del entorno.

El efecto sinérgico hace referencia a las fronteras de la empresa y los entornos en los que va a interactuar.

Este enfoque concibe primero la definición de la misión y luego la definición de la visión.

La misión indica el camino que quiere seguir la empresa en el largo plazo.

La visión orienta las decisiones estratégicas de crecimiento y competitividad.

La primera etapa en la elaboración del cuadro de mando integral es la identificación de las vinculaciones entre la empresa y las unidades estratégicas de negocio.

En las empresas diversificadas debe buscarse elaborar un único cuadro de mando integral válido para todas las unidades de negocio

En la sesión de síntesis el responsable de diseño y su equipo deben reunirse para discutir la información obtenida y elaborar una lista provisional de objetivos e indicadores que proporcionarán la base para la primera reunión del equipo de altos directivos.

Un sistema de políticas de empresa no puede asemejarse a un ordenamiento jurídico estatal, pues no existe una jerarquía de políticas, sino que todas tienen una validez general.

Las organizaciones multinacionales deberían realizar un ejercicio de adaptación global de sus políticas locales.

En contextos internacionales hay que poner cuidado en que tanto la norma fundamental (Código ético o de Conducta) como las que se derivan de ella que sean de aplicación internacional (políticas globales) no generen conflicto con las jurisdicciones nacionales donde opera la organización.

La misión no puede utilizarse como elemento motivador para el personal de la empresa.

La misión de una empresa da sentido a la misma. Permite saber por qué existe dicha empresa. Cómo contribuye. Qué aporta.

El desánimo es un claro indicador de declaración de misión bien elaborada.

Es necesario desarrollar una interacción estrecha entre los distintos niveles para el éxito de la estrategia empresarial.

Los tres niveles de la estrategia forman una suerte de jerarquía de estrategias cuya responsabilidad corresponde a la misma persona dentro de la organización.

Los distintos niveles estratégicos significan problemas diferentes que pueden ser separados para su análisis y decisión.

La planificación de las actividades a realizar por la competencia y el desarrollo de relaciones armoniosas entre los principales competidores.

La gestión de la complejidad e incertidumbre por la confluencia de factores internos y externos a la empresa.

El conflicto centrado en la competencia, pues en el interior de la empresa no tiene sentido que se produzca ningún tipo de competencia.

La estrategia tiene tres niveles básicos: corporativo, de negocio y funcional.

Si definimos la estrategia como la dinámica de la relación de la empresa con su entorno y las acciones que emprende para conseguir sus objetivos y/o mejorar su rendimiento mediante el uso racional de recursos, entonces solo se puede aplicar en su nivel funcional

La estrategia tiene dos niveles básicos: divisional y departamental.

No es viable que todas las políticas lleven asociados controles.

Es cierto que una norma fundamental siempre es una mera declaración programática, pues nunca lleva aparejado ningún tipo de control.

El Código ético o de Conducta, como norma de alto nivel, llevará aparejado un control también de alto nivel, como pueda ser un canal de denuncias o línea ética.

Los objetivos estratégicos no deben medirse mediante indicadores.

Los mapas estratégicos constituyen un modelo que integra objetivos con indicadores financieros (de presente y futuro) y no financieros (de pasado).

Es conveniente analizar las relaciones de causa-efecto que se generan entre los objetivos estratégicos.

Las estrategias funcionales contribuyen a alcanzar los objetivos de la empresa y presentan la ventaja de no precisar coordinarse entre ellas por su alto grado de especialización.

En el nivel funcional los componentes clave de la estrategia son las capacidades distintivas y el efecto sinérgico que se deriva de la coordinación e integración correcta de las distintas políticas y acciones que se diseñen dentro de cada área funcional.

Se puede definir como el plan directivo específico de un negocio de la empresa diversificada.

Son criterios generales de ejecución complementarios a los objetivos y que facilitan la implantación de las estrategias.

Las políticas de empresa sustituyen las normas jurídicas existentes.

Las políticas de empresa sustituyen los valores y cultura existentes en la organización.

El cuadro de mando integral y los mapas estratégicos son herramientas específicas que nos ayudan a entender casos particulares de la estrategia.

El cuadro de mando integral y los mapas estratégicos buscan generar consenso en la organización sobre su estrategia.

El cuadro de mando integral fija la ruta mientras que los mapas estratégicos permiten pilotar y dirigir la nave empresarial.

El cuadro de mando integral se enmarcaría entre la fase estratégica de puesta en práctica y control y, por tanto, en la implantación estratégica, con el firme propósito de medir y orientar la estrategia.

Los elementos que componen el cuadro de mando integral son la misión, la visión y los objetivos estratégicos.

La selección y definición de indicadores en el cuadro de mando integral es lo que determina que la empresa tome uno u otro rumbo, ya que un indicador mal seleccionado puede inducir a una desviación en el comportamiento empresarial, materializándose en el no cumplimiento de la estrategia empresarial.

Los planes estratégicos tradicionales conciben la estrategia como un proceso vivo, dinámico y en continuo aprendizaje.

La definición de la estrategia a través de un plan de acción es suficiente en el actual entorno competitivo.

La dirección estratégica nace como respuesta a la necesidad de implantar, ejecutar y realimentar la estrategia.

Los objetivos estratégicos son declaraciones de resultados concretos y específicos que la organización quiere alcanzar en sus distintos niveles.

Los objetivos estratégicos de carácter financiero tienen una importancia residual.

Los objetivos financieros normalmente se plantean en declaraciones formales sobre el modo en que la empresa se plantea satisfacer las expectativas de sus stakeholders o grupos de interés.

La misión se debe escribir de forma rápida e ininterrumpida en una única sesión donde participen los principales directivos de la compañía.

A la hora de redactar la misión hay que evitar caer en el tópico de considerar en el concepto de necesidad.

Para escribir la misión debemos preguntarnos por los talentos único de la empresa y cómo se pueden utilizar para satisfacer los objetivos de las diferentes partes interesadas, grupos de interés o stakeholders.

Es necesario evitar el error de alinear los objetivos con el diagnóstico estratégico de la situación.

Los objetivos no pueden implantarse adecuadamente en todos los niveles organizativos.

La implantación de un objetivo supone una comunicación y un diálogo eficaces, y un liderazgo comprometido.

En la estrategia corporativa cobra mayor importancia comparativa el componente del campo de actividad.

El efecto sinérgico en la estrategia corporativa se refiere fundamentalmente a la eficiencia de los procesos del negocio de la empresa.

Se puede plantear como el plan general de actuación directiva de un negocio en concreto.

La estrategia tiene una aplicación militar pero su origen fue netamente empresarial.

El primer tratado sobre estrategia fue El arte de la guerra, de Sun Tzu.

La investigación muestra que no existe relación entre la guerra y el conflicto empresarial.

En el concepto de misión es preciso delimitar el negocio de la empresa en términos de ventas, número de clientes y beneficios.

La misión pone de relieve el dinamismo del mundo empresarial.

Una vez cumplida, la visión pasará a integrarse como elemento de la misión, de lo que la empresa es.

La moderna teoría financiera critica la maximización del valor de la empresa y plantea como objetivo de la organización la maximización del beneficio.

Cuando la compañía cotiza en Bolsa, la maximización del valor se concreta en maximizar el valor de mercado de las acciones.

La maximización del valor de la empresa para sus accionistas se produce a través del desarrollo de actividades que permitan que los costes de funcionamiento sean superiores al precio que el mercado está dispuesto a pagar por sus bienes y servicios.

Cómo usar la información de las cuentas anuales.

La contabilidad de costes.

Cómo diseñar la organización estratégicamente.

Las estrategias relacionales consisten en buscar relaciones de privilegio con diversos agentes del entorno más allá de las relaciones normales establecidas en un contexto de mercado.

Las estrategias relacionales están totalmente prohibidas en la Unión Europea.

Para su completo éxito, las estrategias relacionales deben evitar aplicarse en el momento de la formulación estratégica.

El cuadro de mando integral es una herramienta muy útil para la dirección de la empresa en el corto plazo pero no permite la gestión en el largo plazo.

La inestabilidad y complejidad de los mercados, como consecuencia del desarrollo tecnológico, son condicionantes que potencian los sistemas de gestión basados en los indicadores financieros.

La combinación de indicadores financieros y no financieros en el cuadro de mando integral permite adelantar tendencias y realizar una política estratégica proactiva.

La declaración de misión suele ser un texto largo, aunque más corto que el de la declaración de la visión.

Hay quien logra reducir la declaración de misión a unas pocas palabras, lo cual es ideal para que la misión acompañe al logotipo de la empresa.

No es conveniente recordar periódicamente la misión de la empresa.

El cuadro de mando integral surge con el objetivo de relacionar las fases de formulación estratégica e implantación de la misma dentro del proceso de dirección estratégica.

Esta herramienta se configura como un poderoso instrumento para medir el desempeño corporativo, aunque presenta el inconveniente de no poder enlazar la visión, la misión y la estrategia.

El cuadro de mando integral se organiza en dos tipos de indicadores: financieros y de clientes.

Los valores, al ser impuestos, no son comprendidos ni compartidos en la organización.

Los valores no tienen capacidad para fijar el comportamiento de la organización y los caminos que quiere seguir

El único concepto que no cambia después de un proceso de reflexión estratégica son los valores, salvo que la empresa cambie de propietarios.

La teoría de juegos defiende que la estrategia es un simple juego de azar y el resultado final es puramente aleatorio.

La coopetición niega la existencia de complementadores en el juego competitivo.

La coopetición refleja el actual entorno competitivo, donde las empresas compiten, pero al mismo tiempo deben cooperar entre ellas.

Está configurado por el conjunto de variables endógenas con mayor poder de influencia en los resultados de una empresa.

Las variables del entorno específico se identifican fundamentalmente con la actuación de competidores, clientes y proveedores.

Macroentorno es otra denominación que se da al entorno específico.

El análisis del microentorno persigue conocer la estructura de la industria, su rentabilidad y las razones que la justifican, así como su posible evolución en el futuro.

Busca conocer los factores que inciden en la rentabilidad de una empresa.

El atractivo de una industria, y su nivel de competencia y rentabilidad, viene determinado por la confluencia de 10 fuerzas competitivas básicas, que en su conjunto determinan la posibilidad de rentas superiores.

En el DAFO confluyen una perspectiva de cliente y otra perspectiva de oferta.

Una limitación del DAFO es que aporta una visión dinámica de los objetivos.

A partir del resultado del análisis DAFO la sociedad puede elegir entre estrategias defensivas, estrategias ofensivas, estrategias de supervivencia y estrategias de reorientación.

La situación a nivel tecnológico determina la idoneidad de ciertos productos o servicios, que pueden tener sustitutos en el mercado en un breve espacio de tiempo.

No entran dentro del análisis de la situación económica aquellos factores que afectan a los costes de la empresa, como son el precio del dinero actual y previsible, o el de las materias primas.

El análisis de los sindicatos es un aspecto que se debe estudiar dentro de la dimensión política.

Delimita los factores que no afectan a la empresa.

Acota los factores controlables por la empresa.

El reto es descubrir los factores del entorno general que influyen en la estrategia.

La información del análisis estratégico tiene una importancia menor a la hora de diseñar el modelo de negocio de una empresa, pero esa información resultará vital cuando se quiera modificar el modelo de negocio.

El modelo de negocio es ante todo un planteamiento relacional.

El modelo de negocio se centra en los aspectos productivos y deja de lado todo lo relacionado con el cliente.

El envejecimiento de la población es un factor económico.

La legislación fiscal es un factor tecnológico.

La inflación es un factor económico.

El modelo de negocio ha perdido cierta vigencia por su dificultad para aplicarse en contextos virtuales.

No existe ninguna relación entre modelo de negocio e identificación de segmentos de mercado.

Según Drucker, un buen modelo de negocio es aquel que responde a las siguientes preguntas: ¿Quién es el cliente y qué valora? ¿Cuál es la lógica económica subyacente que explica cómo podemos aportar dicho valor al cliente a un coste apropiado?

El Modelo EFQM de Excelencia es un conjunto de criterios contables para reflejar la rentabilidad real de los accionistas.

El diagnóstico externo se realiza mediante técnicas de autoevaluación.

La autoevaluación como un examen global sistemático y regular de la gestión de una organización y sus resultados, comparándolos con un modelo, como por ejemplo el Modelo EFQM de Excelencia.

Análisis competitivo, análisis macroeconómico y análisis microeconómico.

Análisis interno y análisis externo.

Análisis funcional, análisis del perfil estratégico y análisis del entorno.

Al ser identificadas, las fuerzas competitivas dejan de afectar a la capacidad de una empresa para competir en un mercado concreto.

La amenaza de productos sustitutivos es la fuerza competitiva más relevante del modelo de Porter.

La coopetición se puede considerar como un modelo de rivalidad ampliada, donde sería necesario considerar las relaciones de cooperación que generan valor a sus participantes.

El estudio de las variables del análisis PEST / PESTEL se puede realizar mediante el perfil estratégico del entorno.

Las variables que permite analizar el perfil estratégico son un máximo de cinco por cada dimensión.

Es una herramienta macroeconómica de análisis económico.

Los grupos estratégicos identifican segmentos de clientes interesados por los productos de la empresa.

Los grupos estratégicos se fundamentan en que, en una determinada industria, las empresas que compiten con menos intensidad son las que siguen la misma estrategia.

El proceso de estudio de los competidores permite definir sus estrategias mediante el conocimiento de las fuentes concretas de las que obtienen su ventaja competitiva y que conforman lo que se suele denominar como dimensiones estratégicas clave, y que permiten agrupar a los competidores en grupos estratégicos.

Todos los activos de la empresa están identificados en el balance de situación.

Los recursos aportan una visión dinámica.

Las capacidades son variables flujo, mientras que los recursos son variables stock.

El análisis no debe incluir a los competidores potenciales.

Si el número de competidores es muy elevado, cabe limitarlo al de los principales competidores por cuota de mercado o volumen de negocio.

En general la estructura de la información de los competidores deberá ser la misma que la seguida para el análisis interno de la organización, siendo conveniente que la recogida de información se realice de forma sistemática y rigurosa.

Lo habitual es que una sola organización controle el conjunto de actividades que generan valor a lo largo de toda la cadena de suministros.

La capacidad de una organización para influir en la cadena de valor de otras organizaciones puede ser una fuente de ventaja competitiva.

El sistema de valor sustituye al modelo de la cadena de valor.

Es útil para entender las fortalezas constructoras de ventajas competitivas o competencias nucleares.

Contempla la empresa como una sucesión de actividades que van restando valor al producto o servicio que la compañía va generando y que finalmente su cliente (consumidor o empresa) le comprará.

Una empresa es rentable mientras el valor que recibe sea inferior a los costes totales involucrados en la creación de su propio producto o servicio.

Es una herramienta de análisis interno.

Muestra los aspectos más relevantes del análisis interno (Fortalezas y Debilidades) y del análisis externo (Oportunidades y Amenazas).

Es una herramienta cuantitativa que debe usarse como un medio y no como un fin.

Se debe centrar en el ámbito de actuación actual de la empresa y nunca considerar el ámbito futuro de la empresa.

Siempre se centrará exclusivamente en el ámbito local en el que actúa la empresa para hacer manejable y operativo el estudio.

Al estudiar la situación política será relevante el análisis de la política económica actual y las previsiones tanto a nivel general como sectorial, incluyendo muy especialmente la política de infraestructuras, industria, comercio, turismo y agricultura.

Distingue entre actividades primarias y actividades secundarias.

Distingue entre actividades tecnológicas y actividades administrativas.

Distingue entre actividades primarias y actividades de apoyo.

La lista de variables del perfil estratégico de la empresa son las mismas que las del perfil estratégico del entorno, pero ahora midiendo su impacto en las áreas funcionales de la empresa.

Las valoraciones obtenidas en el perfil estratégico de la empresa tienen la ventaja de ser objetivas.

Es un instrumento intuitivo, cualitativo y sencillo, que sigue la misma metodología que el perfil estratégico del entorno.

Para analizar recursos y capacidades, en primer lugar se debe seleccionar la estrategia deseada.

Se puede comprender y transmitir la naturaleza de las capacidades de la empresa y explorar las relaciones entre sus recursos básicos, su ventaja competitiva y su potencial de beneficios.

Conforme aumenta la ambigüedad causal los recursos se convierten en más fácilmente imitables.

El EFQM presenta una única metodología de autoevaluación.

Es recomendable que la empresa lleve a cabo de modo regular autoevaluaciones como herramienta fundamental para estructurar la mejora continua y la innovación de su gestión.

En el proceso de formulación de la estrategia, la autoevaluación como diagnóstico interno de la organización debería aspirar a ser una herramienta compleja y extensa para aportar rigor en las decisiones estratégicas.

La Fundación Cotec para la innovación define la vigilancia como «el esfuerzo sistemático y organizado por la empresa de observación, captación, análisis, difusión precisa y recuperación de información sobre los hechos del entorno económico, tecnológico, social o comercial, relevantes para la misma por poder implicar una oportunidad o amenaza para esta».

El campo de la vigilancia tiene su origen en el ámbito sociológico.

El término inteligencia competitiva ha ido evolucionando hacia el de vigilancia debido a las consecuencias de la aceleración tecnológica.

Existen productos sustitutivos para el cliente.

El producto es muy importante para el cliente.

El cliente tiene un gran poder de compra frente a las ventas totales del proveedor.

Los recursos y capacidades eliminan el valor de la gestión de los intangibles y a la gestión del conocimiento.

Los recursos y capacidades han dejado obsoletos a los Sistemas de Gestión del Conocimiento.

La interacción compleja entre los recursos a través del tiempo genera las capacidades, que se convierten en competencias distintivas cuando no son generalizables al resto de las empresas.

Es una herramienta de planificación táctica.

Su carácter cualitativo impide su empleo en la toma de decisiones.

Se orienta a enfrentarse a la incertidumbre del futuro.

Las fuerzas competitivas son elementos relacionados directamente con la actividad de la empresa pero que no influyen en su competitividad.

Las barreras de entrada a la industria es una variable que se estudia cuando se analiza el poder de productos sustitutivos.

Las economías de escala y los costes de cambio son ejemplos de barreras de entrada.

Las barreras de entrada aumentan la rivalidad competitiva dentro de una industria.

En mercados donde compiten empresas de diferentes tamaños y características, la competencia disminuye.

Una importante barrera de salida es la existencia de activos especializados.

Para seleccionar una estrategia adecuada no basta con saber adónde queremos llegar, sino que también debemos saber de dónde partimos (análisis de la situación interna) y qué amenazas nos esperan en el camino (análisis del entorno).

El entorno es único e idéntico para todas las empresas: todas se ven afectadas por los mismos condicionamientos, pero unas se adaptan mejor que otras.

El análisis del entorno tiene una importancia secundaria en el proceso de formulación de la estrategia.

El retroceso de las alianzas estratégicas entre empresas en un mundo globalizado.

Unos consumidores cada vez más fieles a sus marcas de toda la vida.

La compleja red de relaciones a nivel interno y externo de las organizaciones, que afecta a la fijación de sus objetivos.

El análisis PEST es una técnica de análisis interno.

El análisis PESTEL es una técnica para el análisis del entorno específico.

El análisis PEST permite analizar el entorno general.

Permite simplificar la heterogeneidad de una industria, ya que permite conseguir, con relativa facilidad, una idea global del sector.

Facilita el estudio de la cooperación, ya que permite a los directivos centrar su atención de forma preferente en los movimientos estratégicos de sus competidores más cercanos.

Facilita el análisis de las fortalezas y debilidades de todas las empresas existentes en una determinada industria.

La gestión de recursos humanos es una actividad de apoyo.

El modelo de la cadena de valor no considera las finanzas como parte de sus actividades.

Entre las actividades de gestión general (o infraestructura de la empresa) se encuentran las actividades de investigación y desarrollo

El alineamiento del modelo con el cuadro de mando integral es un criterio válido de eficacia del modelo de negocio.

La robustez, entendida como la coherencia interna entre los distintos elementos del modelo, es otro criterio de valoración de un modelo de negocio.

Un criterio importante para evaluar la efectividad de un modelo de negocio es su alineamiento con los objetivos.

CAME es un modelo que profundiza en el análisis funcional de la empresa.

CAME presenta el problema de que incentiva que no se haga nada con el DAFO y que se emplee de forma precaria.

CAME sugiere la respuesta para cada una de las dimensiones del DAFO: Corregir Debilidades, Afrontar Amenazas, Mantener Fortalezas, Explotar Oportunidades.

Las debilidades pueden ser internas, como el desconocimiento de Internet, o externas, como un precio de venta superior a la competencia.

Las debilidades son factores del entorno que afectan negativamente a la estrategia de la empresa.

Hay que cuidar las amenazas y fomentarlas si es posible.

La cooperación es quizá la relación más visible entre los competidores e indica un interés compartido por trabajar juntos hacia una meta común.

Las relaciones coopetitivas presentan la ventaja de obtener los beneficios de la cooperación y la competencia y eliminar sus inconvenientes.

En el actual entorno globalizado y competitivo las relaciones basadas en la coexistencia tienden a desarrollarse con gran intensidad, disminuyendo las relaciones competitivas.

El escenario es una modelización econométrica del entorno económico.

El objetivo fundamental es predecir el futuro.

Permite a la compañía contar con un conjunto de señales de alarma basadas en la información disponible que disminuyen la incertidumbre.

Es la técnica que proporciona la escuela de los recursos para identificar los recursos y capacidades de la empresa.

Identifica los procesos tecnológicos más relevantes para la industria donde actúa la empresa.

Identifica las fortalezas y debilidades de la compañía repasando las variables relevantes de cada una de sus áreas funcionales.

Una empresa puede cambiar su modelo de negocio de tal forma que genere un nuevo espacio, libre de competencia: el océano azul. Este océano azul se caracteriza por mantener la estructura de la industria.

La clave de la estrategia del océano azul es el concepto de innovación en valor, que permite diferenciarse manteniendo costes elevados.

La innovación en valor debe plantearse con un enfoque integral que abarca el sistema total de actividades de una empresa.

El liderazgo en costes se fundamenta en la habilidad para vender menos que nuestros competidores y, con unos márgenes pequeños, conseguir una posición competitiva sostenible.

Al contar con un mayor margen, las posibilidades de que la empresa líder en costes pueda retirar del mercado a la empresa con costes más altos son evidentes.

Solamente aquellas empresas que renuncien a competir por la totalidad del mercado pueden beneficiarse de la estrategia de liderazgo en coste

Cuando una compañía estudia su ventaja competitiva, el único factor clave a considerar es su nivel de diferenciación respecto a sus competidores.

La ventaja competitiva depende exclusivamente de los costes de la empresa con respecto a sus competidores.

La posición competitiva de una compañía es inherente al valor percibido por los clientes y a sus costes, pero siempre en relación al valor percibido y a los costes de sus competidores.

No precisa de recursos y capacidades.

Se establece en términos relativos, en comparación con la competencia.

Hace referencia cualquier característica de la empresa que la diferencia de otras colocándola en una posición relativa superior para competir.

Muchas empresas saben lo que las hace diferentes, pero es demasiado obvio para que lo vean con claridad y lo acepten si es demasiado simple para reconocerlo.

Las ideas de la diferenciación, aunque sean muy buenas, hay que cambiarlas a menudo para que mantengan su frescura.

La ventaja de los planes estratégicos clásicos es que equilibran «lo que hay que hacer» con el «cómo hacerlo».

La capacidad de satisfacer al cliente, ligada a la ventaja en costes.

La innovación, ligada a la ventaja en costes.

La mejora de la calidad, ligada tanto a la ventaja en costes como a la diferenciación.

La diferenciación es excesiva frente a competidores que ofrecen un nivel apropiado de calidad a un menor precio.

La diferenciación no puede ser imitada.

El precio no es demasiado elevado con respecto a los competidores.

El éxito de la diferenciación reside en atributos que no son el precio y por los que el consumidor estará dispuesto a pagar un sobreprecio.

En la estrategia de liderazgo en costes no es necesario que la empresa maneje las relaciones a lo largo de la cadena de valor.

Diferenciación y liderazgo en costes son estrategias que se enfocan a un mercado objetivo más reducido que el sector en su conjunto.

La diferenciación debe realizarse mediante atributos materiales fácilmente detectables por el cliente.

Cuanto mayor sea el valor de la diferenciación para el cliente, menor será el diferencial de precios que podrá disfrutar una empresa que comercialice productos o servicios diferenciados.

La diferenciación tiene el efecto de conseguir una mayor fidelización de los clientes, pues incluso pagando más por un producto o servicio, son capaces de adquirir el mismo y no los de la competencia.

Los factores internos suelen ser más volátiles que los factores externos, porque los factores internos se sustentan en aspectos inmateriales vinculados a los recursos inmateriales.

El aprovechamiento de los factores externos remite al correcto uso de los recursos y capacidades de la empresa: de ahí que se puedan considerar los factores internos como los verdaderamente relevantes para alcanzar y mantener las distintas ventajas competitivas.

Para aprovechar los factores internos, la empresa requiere información y conocimiento que permitan identificar los cambios del entorno, además de rapidez y flexibilidad de respuesta.

La especialización solo puede darse vía diferenciación.

La especialización se puede usar para seleccionar nichos que sean menos vulnerables a los sustitutivos o donde los competidores sean más fuertes.

La pérdida paulatina de las ventajas competitivas dentro del estrecho segmento es un riesgo de la especialización.

Determina la forma en que una empresa adquiere y desarrolla una ventaja competitiva: marca cómo la organización se enfrenta a sus competidores para lograr una mayor rentabilidad.

Es la repuesta de la competencia a su entorno competitivo y se relaciona con la toma de decisiones en un negocio o unidad estratégica de negocio.

Se relaciona con la toma de decisiones a nivel corporativo y a nivel funcional, pero no a nivel de negocio.

Un mercado de referencia se puede definir considerando las tres dimensiones del modelo de Abell: región de ventas, competencia y tecnología.

De la combinación de las tres dimensiones de Abell salen directamente los segmentos de mercado característicos de la microsegmentación.

La microsegmentación es la búsqueda de segmentos de interés en el interior de cada uno de los productos-mercado seleccionados previamente a partir de la macrosegmentación.

Siempre es posible satisfacer a todos los compradores con un mismo producto.

Segmentar es dividir el mercado en grupos con homogeneidad intergrupo y heterogeneidad intragrupo.

En la microsegmentación se establecen grupos específicos de consumidores dentro de los mercados de referencia identificados en la etapa de macrosegmentación.

La estrategia híbrida apuesta por aumentar el valor percibido al mismo tiempo que reduce los precios. Es una estrategia de éxito, pero tiene el inconveniente de dificultar el aumento de la cuota de mercado de la empresa.

Este modelo parte de considerar que las organizaciones compiten por obtener clientes, y la estrategia competitiva se basa, esencialmente, en dar respuesta a cómo las organizaciones cubren las necesidades de los clientes de formas más efectivas que sus competidores.

Las rutas del modelo surgen de considerar los diferentes niveles de costes en los que incurre la empresa y el precio final de venta.

La diferenciación potencia el poder del proveedor.

La diferenciación invita a que los clientes de la empresa prueben productos sustitutivos, pues se les incentiva a la curiosidad y a la exigencia.

La diferenciación, al ofrecer mayores márgenes, da fuerza a la empresa y disminuye el poder del consumidor.

Entiende que la diferenciación significa necesariamente un aumento de precio.

Es un modelo donde el coste deja de tener relevancia ante la variedad de opciones estratégicas alternativas.

Plantea, a partir de las ventajas percibidas del producto (elevadas o reducidas) y del precio (bajo o alto), ocho posibles posiciones en el mercado donde los clientes tienen distintos requerimientos sobre la percepción del valor que obtienen de su dinero.

Define el campo de actividad e identifica los factores clave a controlar.

Es una herramienta que no está relacionada con la misión de la empresa.

Nunca puede considerarse como una estrategia.

A igualdad de características estructurales, las empresas de una misma industria consiguen resultados y rentabilidades idénticas, pues se igualan sus ventajas competitivas.

Para una organización, saber reconocer qué ventajas competitivas posee supone un elemento crucial a la hora de escoger una estrategia.

Una ventaja competitiva sostenida produce una rentabilidad superior durante un breve periodo de tiempo.

Fija la posición relativa de la empresa frente a los competidores, un aspecto vital, pues luego no se podrá cambiar ni mejorar.

Al ser un concepto económico no se relaciona con la ventaja competitiva, que es un concepto estratégico.

La competitividad de una empresa depende de un conjunto de factores que le otorgan cierta ventaja, sostenible en el tiempo, sobre sus competidores.

Uno de los requisitos organizativos para la diferenciación es la creación de incentivos basados en alcanzar objetivos estrictamente cuantitativos.

Uno de los requisitos organizativos para el liderazgo en costes es desarrollar una fuerte motivación para atraer trabajadores altamente cualificados, científicos o muy creativos.

El liderazgo en costes exige una supervisión intensa de la mano de obra.

Una característica para ser ventaja competitiva debe obviar los factores clave de éxito en el mercado, pues solo establecen cómo se han hecho las cosas en el sector en el pasado.

Para que una característica sea una ventaja competitiva no puede permanecer en el tiempo.

Una condición necesaria para que una característica sea ventaja competitiva es que sea suficientemente sustancial para representar realmente una diferencia significativa.

El liderazgo en coste no puede basarse en la propia gestión de la empresa porque siempre irá ligado a los costes externos a la empresa.

La posibilidad de competir en precio no debe depender de la eficiencia en costes.

Históricamente, el análisis estratégico de la empresa ha destacado la ventaja en costes como el primer fundamento de la ventaja competitiva en un sector.

Debido a la influencia de la Proposición Única de Venta, los publicitarios actualmente tienden a presentar estrategias que diferencian en lugar de limitarse a entretener.

La tecnología ha logrado que los productos tiendan a ser muy diferentes.

Los publicitarios no entienden que, si bien los productos tienden a ser físicamente iguales, la diferenciación se puede dar de muchas formas.

En este modelo no se recurre a ningún tipo de representación gráfica para su visualización y explicación.

La propuesta de valor es importante, pero también es importante que se dirija a los segmentos de clientes adecuados.

Presenta la ventaja de diseñar el negocio sin necesitar recurrir a terceros a la hora de generar valor.

Las empresas que hacen un esfuerzo por alcanzar ventajas de liderazgo en costes no necesitan obtener un nivel de paridad respecto a los atributos de diferenciación.

Cuando aumenta la información disponible para los clientes sobre los precios se consolidan las ventajas del coste.

La estrategia de la empresa está basada en actividades creadoras de valor fácilmente imitables.

Las empresas nunca pueden diferenciarse mediante distintas dimensiones al mismo tiempo.

Las empresas consiguen, sostienen y desarrollan las ventajas de diferenciación por encima de la media cuando su sobreprecio excede los costes extra en los que incurren por llegar a ser únicas.

En la actualidad la red de distribución y el servicio al cliente ya no son actores de diferenciación.

En este libro se opina que el planteamiento de las estrategias competitivas genéricas de Porter es brillante pero que luego se ha complicado excesivamente.

En este libro se valora positivamente la cadena de valor de Porter por su sencillez.

Los autores de este libro alaban las aportaciones de Porter al concepto de posicionamiento.

Constituyen una oferta muy grande de productos y servicios dirigidos a mercados muy amplios.

Son estructuras de descentralización operativa mediante divisiones orientadas a la producción.

Tienen el control de las funciones de su negocio, aunque empleen servicios de apoyo de otras unidades de negocio de la empresa

La definición del modelo de negocio exige que la dirección de la empresa formule hipótesis fundamentalmente sobre las actuaciones de la competencia.

El modelo de negocio se centra en explicar procesos, pero no entra en la forma de generar valor.

Según el modelo CANVAS, el diseño del modelo de negocio de cualquier empresa se puede representar mediante 9 módulos: segmentos de mercado, propuestas de valor, canales, relaciones con clientes, fuentes de ingresos, recursos clave, actividades clave, asociaciones clave y estructura.

El precio debe ser siempre la principal razón que los clientes deben tener para comprarnos.

Las mentes desean la complicación. Por eso el posicionamiento tiene que basarse en conceptos elaborados y complejos.

El verdadero campo de batalla de los negocios es la mente de los clientes, tanto actuales como potenciales.

Desarrollan una relación a corto plazo con el cliente.

Desarrollan un profundo conocimiento y perspicacia acerca de los procesos subyacentes a sus clientes.

Saben ofrecer a sus clientes menos de lo que estos esperan.

A mayor competencia, mayores serán los precios y el valor creado irá a parar a los clientes en su mayor parte.

La empresa con poder monopolístico puede discriminar precios, el excedente del consumidor disminuye y se transforma en margen y beneficio para la empresa.

Según Porter, el riesgo de estar atrapado en la mitad se supera buscando siempre una ventaja competitiva sustentada al mismo tiempo en la diferenciación y en los bajos costes.

Muchos confunden el posicionamiento con eslóganes sin sentido.

Para diferenciarse es necesario contar con las credenciales, el servicio o el producto que haga que la idea o concepto elegido sea real y creíble.

La diferenciación prescinde de la comunicación, pues si la empresa comunica expresamente su elemento diferenciador perdería fuerza y credibilidad.

Las empresas que siguen la calidad total, entre otros aspectos, generan muchas ideas de nuevos productos, aprecian a los experimentadores y a los pensadores innovadores.

Las empresas que siguen el liderazgo de producto, entre otros aspectos, ofrecen un servicio básico estandarizado, sin problemas y sin sorpresas; detestan malgastar y recompensan la eficiencia.

Las empresas que siguen la excelencia operacional, entre otros aspectos, se centran en la eficiencia y en la coordinación de sus esfuerzos, funcionan con precisión planificada y desarrollan unas relaciones con sus proveedores muy estrechas y francas.

Se tienen que crear siempre sin guardar ningún tipo de relación con los mercados actuales.

Deben centrarse en los números, no en la idea global.

Las empresas deberían corregir dos prácticas estratégicas convencionales: la que consiste en centrarse únicamente en resolver las necesidades de los clientes actuales y la que conduce a una segmentación excesiva de los mercados.

El análisis de la ventaja competitiva es incompleto si se centra en el margen bruto.

La ventaja competitiva debe producir una rentabilidad por debajo de la media del sector.

El excedente del consumidor es la parte de valor que se traslada a la empresa.

La estrategia de enfoque descansa en la idea de la utilización de cualquiera de las anteriores estrategias (liderazgo en costes o diferenciación) en un ámbito competitivo más reducido.

Para que el enfoque tenga éxito, el segmento debe resultar suficientemente pequeño e interesante para la competencia, como criterios que aseguren su rentabilidad.

El enfoque exige que la empresa se centre en un único segmento.

La elección de la ventaja competitiva es un proceso creativo y totalmente desestructurado, razón por la que no obedece a ningún esquema previo.

La elección de la ventaja competitiva se basa en el triángulo organización "estrategia" stakeholders.

El valor percibido por los clientes es un concepto fundamental para entender la interacción existente entre los factores Empresa, Cliente y Competencia, a partir de los que se elige la ventaja competitiva.

Alineación de todo el sistema de actividades de la empresa con el propósito de lograr diferenciación y bajo coste.

Esta estrategia se basa en elegir entre valor y coste.

En el océano rojo la competencia pierde toda su importancia.