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Beschreibung
Quiz von Xav Aguirre Gudino, aktualisiert more than 1 year ago
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Erstellt von Xav Aguirre Gudino
vor mehr als 5 Jahre
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Frage 1
Frage
Objetivos estratégicos cuantitativos y cualitativos:
Antworten
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Cuando un objetivo no se puede medir es porque no es importante.
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La mayoría de los objetivos estratégicos difícilmente pueden ser medibles.
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Un ejemplo de objetivo estratégico con dificultad para medirse es el de «ser líder tecnológico», por la complejidad de definir adecuadamente las métricas asociadas.
Frage 2
Frage
La estrategia de negocio:
Antworten
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La estrategia de negocio está subordinada a la estrategia funcional.
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Se centra en cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades específicos de un área funcional enmarcada en la estructura de un negocio.
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La principal cuestión de este nivel es cómo construir una posición competitiva mejor, para lo cual hay que desarrollar las potencialidades internas.
Frage 3
Frage
El Código Ético:
Antworten
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Suele aconsejarse que sea un texto muy extenso para explicar todo el conjunto de conductas deseadas.
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Se centra en las conductas deseadas por la organización pero no entra en las conductas no deseadas por la amplitud y ambigüedad de estas últimas.
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Existe una fuerte tendencia a extender los estándares deseados por las organizaciones no solo a su propio personal, sino también a los terceros que se relacionan de manera estable con ellas, solicitando la adhesión explícita a los valores de su Código ético, o a iniciativas éticas de renombre (UN Global Compact, por ejemplo) mediante la suscripción de un documento o cláusula al efecto.
Frage 4
Frage
El cuadro de mando integral es la respuesta a los retos actuales a los que se enfrenta la
gestión y dirección de empresas, tales como:
Antworten
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Mayor peso de los activos intangibles frente a los activos tangibles en la ventaja competitiva.
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Exceso de uso de indicadores no financieros.
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Visión a largo plazo en el proceso de definición estratégico.
Frage 5
Frage
Los niveles de la estrategia:
Antworten
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En el nivel corporativo se desarrolla la estrategia de la empresa en su conjunto, pero esta visión de conjunto no es necesaria en las empresas diversificadas, al desarrollar negocios muy diferentes.
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El nivel divisional o de negocio solo tiene sentido en las empresas diversificadas, que tienen varios negocios o divisiones, como metodología para analizar su complejidad.
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Cuando lo que se analiza es una empresa que desarrolla una única actividad, los dos primeros niveles (el corporativo y el de negocio) se quedan integrados, pues deja de tener sentido la distinción entre lo global y los negocios.
Frage 6
Frage
Valores, misión y visión:
Antworten
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Valores, misión y visión son conceptos que forman lo que se podría llamar el ADN de la organización, su esencia.
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Los enunciados de los valores, la misión y la visión no suelen presentarse conjuntamente, dado que tienen un cierto orden de prelación: los valores corporativos deben estar alineados con la misión y la visión.
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La misión nos remite al comportamiento ético de la compañía. La visión siempre hace referencia a un futuro deseable y difícil de conseguir para generar una tensión creativa en la organización.
Frage 7
Frage
Los indicadores financieros:
Antworten
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Tienen un limitado poder predictor.
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Las medidas financieras como único enfoque para medir el rendimiento de las organizaciones constituyen una realidad totalmente aceptada y que no recibe críticas.
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Los estados financieros siempre constituirán herramientas de uso útil y necesario para las organizaciones porque permiten equilibrar los resultados pasados con los impulsos futuros derivados de la estrategia empresarial.
Frage 8
Frage
La dirección estratégica y la escuela racional y organizativa:
Antworten
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La corriente organizativa es la predominante en la literatura especializada frente a la minoritaria corriente racional.
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No es posible desarrollar ningún tipo de opción integradora entre los planteamientos de la dirección estratégica desde la escuela racional y desde la escuela organizativa.
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El problema organizativo más destacable a la hora de la definición de la misión y los objetivos de la empresa son los stakeholders o grupos de interés.
Frage 9
Frage
Es una característica de la misión:
Antworten
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Una misión es como una brújula: nos ayuda a tener confianza en que caminamos por el camino correcto.
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La misión impide fijar la visión, objetivos y metas de la organización, pues solo marca la actuación presente.
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La misión puede desarrollar fuerzas desintegradoras entre las personas que integran la organización, al interpretarse de forma distinta. En definitiva, no permite alinear a los empleados.
Frage 10
Frage
El proceso de dirección estratégica y sus fases:
Antworten
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Los problemas de cambio organizativo se producen básicamente en la fase de análisis estratégico.
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La fase de implantación estratégica es quizás el ámbito en el que de forma más clara y amplia se pone de manifiesto la necesidad de tener en cuenta los problemas organizativos vinculados con la dirección estratégica.
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Los profesionales e investigadores de la dirección estratégica siempre han mostrado una especial predilección por estudiar la implantación estratégica y los problemas organizativos que de ella se derivan.
Frage 11
Frage
El concepto de estrategia:
Antworten
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La definición de estrategia empresarial es única y está aceptada por toda la comunidad investigadora y los profesionales de la empresa.
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La definición de estrategia más aceptada actualmente es la considerada como el patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocio la empresa está o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser.
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Desde el enfoque integrador de Hax y Majluf, el objetivo último de la estrategia se orienta a proporcionar una base para establecer el marco de transacciones y contratos sociales que vinculan a la empresa con los grupos con los que se relaciona directamente.
Frage 12
Frage
Los componentes o elementos de la estrategia:
Antworten
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Las ventajas competitivas definen los negocios en los que la empresa participa.
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Las capacidades distintivas son recursos (físicos, tecnológicos, financieros, humanos) y habilidades (tecnológicas, organizativas, directivas) que la empresa posee y domina, y con los que puede hacer frente a la complejidad del entorno.
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El efecto sinérgico hace referencia a las fronteras de la empresa y los entornos en los que va a interactuar.
Frage 13
Frage
Visión y misión como concepto secuencial:
Antworten
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Este enfoque concibe primero la definición de la misión y luego la definición de la visión.
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La misión indica el camino que quiere seguir la empresa en el largo plazo.
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La visión orienta las decisiones estratégicas de crecimiento y competitividad.
Frage 14
Frage
El proceso de elaboración del cuadro de mando integral:
Antworten
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La primera etapa en la elaboración del cuadro de mando integral es la identificación de las vinculaciones entre la empresa y las unidades estratégicas de negocio.
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En las empresas diversificadas debe buscarse elaborar un único cuadro de mando integral válido para todas las unidades de negocio
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En la sesión de síntesis el responsable de diseño y su equipo deben reunirse para discutir la información obtenida y elaborar una lista provisional de objetivos e indicadores que proporcionarán la base para la primera reunión del equipo de altos directivos.
Frage 15
Frage
Gestión de políticas de empresa:
Antworten
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Un sistema de políticas de empresa no puede asemejarse a un ordenamiento jurídico estatal, pues no existe una jerarquía de políticas, sino que todas tienen una validez general.
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Las organizaciones multinacionales deberían realizar un ejercicio de adaptación global de sus políticas locales.
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En contextos internacionales hay que poner cuidado en que tanto la norma fundamental (Código ético o de Conducta) como las que se derivan de ella que sean de aplicación internacional (políticas globales) no generen conflicto con las jurisdicciones nacionales donde opera la organización.
Frage 16
Frage
La declaración de misión:
Antworten
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La misión no puede utilizarse como elemento motivador para el personal de la empresa.
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La misión de una empresa da sentido a la misma. Permite saber por qué existe dicha empresa. Cómo contribuye. Qué aporta.
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El desánimo es un claro indicador de declaración de misión bien elaborada.
Frage 17
Frage
La necesidad de establecer niveles en la estrategia:
Antworten
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Es necesario desarrollar una interacción estrecha entre los distintos niveles para el éxito de la estrategia empresarial.
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Los tres niveles de la estrategia forman una suerte de jerarquía de estrategias cuya responsabilidad corresponde a la misma persona dentro de la organización.
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Los distintos niveles estratégicos significan problemas diferentes que pueden ser separados para su análisis y decisión.
Frage 18
Frage
La situación competitiva a la que se enfrentan las empresas en los mercados está marcada por
aspectos como:
Antworten
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La planificación de las actividades a realizar por la competencia y el desarrollo de relaciones armoniosas entre los principales competidores.
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La gestión de la complejidad e incertidumbre por la confluencia de factores internos y externos a la empresa.
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El conflicto centrado en la competencia, pues en el interior de la empresa no tiene sentido que se produzca ningún tipo de competencia.
Frage 19
Frage
La estrategia: definición y niveles:
Antworten
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La estrategia tiene tres niveles básicos: corporativo, de negocio y funcional.
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Si definimos la estrategia como la dinámica de la relación de la empresa con su entorno y las acciones que emprende para conseguir sus objetivos y/o mejorar su rendimiento mediante el uso racional de recursos, entonces solo se puede aplicar en su nivel funcional
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La estrategia tiene dos niveles básicos: divisional y departamental.
Frage 20
Frage
Políticas y controles:
Antworten
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No es viable que todas las políticas lleven asociados controles.
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Es cierto que una norma fundamental siempre es una mera declaración programática, pues nunca lleva aparejado ningún tipo de control.
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El Código ético o de Conducta, como norma de alto nivel, llevará aparejado un control también de alto nivel, como pueda ser un canal de denuncias o línea ética.
Frage 21
Frage
La gestión de objetivos:
Antworten
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Los objetivos estratégicos no deben medirse mediante indicadores.
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Los mapas estratégicos constituyen un modelo que integra objetivos con indicadores financieros (de presente y futuro) y no financieros (de pasado).
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Es conveniente analizar las relaciones de causa-efecto que se generan entre los objetivos estratégicos.
Frage 22
Frage
La estrategia funcional:
Antworten
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Las estrategias funcionales contribuyen a alcanzar los objetivos de la empresa y presentan la ventaja de no precisar coordinarse entre ellas por su alto grado de especialización.
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En el nivel funcional los componentes clave de la estrategia son las capacidades distintivas y el efecto sinérgico que se deriva de la coordinación e integración correcta de las distintas políticas y acciones que se diseñen dentro de cada área funcional.
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Se puede definir como el plan directivo específico de un negocio de la empresa diversificada.
Frage 23
Frage
Las políticas de empresa:
Antworten
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Son criterios generales de ejecución complementarios a los objetivos y que facilitan la implantación de las estrategias.
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Las políticas de empresa sustituyen las normas jurídicas existentes.
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Las políticas de empresa sustituyen los valores y cultura existentes en la organización.
Frage 24
Frage
Gestión de objetivos, cuadro de mando integral y mapas estratégicos:
Antworten
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El cuadro de mando integral y los mapas estratégicos son herramientas específicas que nos ayudan a entender casos particulares de la estrategia.
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El cuadro de mando integral y los mapas estratégicos buscan generar consenso en la organización sobre su estrategia.
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El cuadro de mando integral fija la ruta mientras que los mapas estratégicos permiten pilotar y dirigir la nave empresarial.
Frage 25
Frage
Descripción y elementos del cuadro de mando integral:
Antworten
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El cuadro de mando integral se enmarcaría entre la fase estratégica de puesta en práctica y control y, por tanto, en la implantación estratégica, con el firme propósito de medir y orientar la estrategia.
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Los elementos que componen el cuadro de mando integral son la misión, la visión y los objetivos estratégicos.
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La selección y definición de indicadores en el cuadro de mando integral es lo que determina que la empresa tome uno u otro rumbo, ya que un indicador mal seleccionado puede inducir a una desviación en el comportamiento empresarial, materializándose en el no cumplimiento de la estrategia empresarial.
Frage 26
Frage
De la estrategia a la dirección estratégica:
Antworten
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Los planes estratégicos tradicionales conciben la estrategia como un proceso vivo, dinámico y en continuo aprendizaje.
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La definición de la estrategia a través de un plan de acción es suficiente en el actual entorno competitivo.
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La dirección estratégica nace como respuesta a la necesidad de implantar, ejecutar y realimentar la estrategia.
Frage 27
Frage
Objetivos estratégicos financieros y no financieros:
Antworten
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Los objetivos estratégicos son declaraciones de resultados concretos y específicos que la organización quiere alcanzar en sus distintos niveles.
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Los objetivos estratégicos de carácter financiero tienen una importancia residual.
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Los objetivos financieros normalmente se plantean en declaraciones formales sobre el modo en que la empresa se plantea satisfacer las expectativas de sus stakeholders o grupos de interés.
Frage 28
Frage
Escribir la declaración de misión:
Antworten
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La misión se debe escribir de forma rápida e ininterrumpida en una única sesión donde participen los principales directivos de la compañía.
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A la hora de redactar la misión hay que evitar caer en el tópico de considerar en el concepto de necesidad.
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Para escribir la misión debemos preguntarnos por los talentos único de la empresa y cómo se pueden utilizar para satisfacer los objetivos de las diferentes partes interesadas, grupos de interés o stakeholders.
Frage 29
Frage
Objetivos estratégicos y políticas de empresa:
Antworten
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Es necesario evitar el error de alinear los objetivos con el diagnóstico estratégico de la situación.
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Los objetivos no pueden implantarse adecuadamente en todos los niveles organizativos.
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La implantación de un objetivo supone una comunicación y un diálogo eficaces, y un liderazgo comprometido.
Frage 30
Frage
La estrategia corporativa:
Antworten
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En la estrategia corporativa cobra mayor importancia comparativa el componente del campo de actividad.
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El efecto sinérgico en la estrategia corporativa se refiere fundamentalmente a la eficiencia de los procesos del negocio de la empresa.
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Se puede plantear como el plan general de actuación directiva de un negocio en concreto.
Frage 31
Frage
Pasado y presente de la estrategia:
Antworten
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La estrategia tiene una aplicación militar pero su origen fue netamente empresarial.
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El primer tratado sobre estrategia fue El arte de la guerra, de Sun Tzu.
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La investigación muestra que no existe relación entre la guerra y el conflicto empresarial.
Frage 32
Frage
La visión y la misión desde una concepción de negocio:
Antworten
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En el concepto de misión es preciso delimitar el negocio de la empresa en términos de ventas, número de clientes y beneficios.
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La misión pone de relieve el dinamismo del mundo empresarial.
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Una vez cumplida, la visión pasará a integrarse como elemento de la misión, de lo que la empresa es.
Frage 33
Frage
El objetivo de la empresa y la maximización del valor:
Antworten
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La moderna teoría financiera critica la maximización del valor de la empresa y plantea como objetivo de la organización la maximización del beneficio.
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Cuando la compañía cotiza en Bolsa, la maximización del valor se concreta en maximizar el valor de mercado de las acciones.
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La maximización del valor de la empresa para sus accionistas se produce a través del desarrollo de actividades que permitan que los costes de funcionamiento sean superiores al precio que el mercado está dispuesto a pagar por sus bienes y servicios.
Frage 34
Frage
Es un reto empresarial en la elaboración del cuadro de mando integral:
Antworten
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Cómo usar la información de las cuentas anuales.
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La contabilidad de costes.
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Cómo diseñar la organización estratégicamente.
Frage 35
Frage
Las estrategias relacionales en los problemas organizativos en el proceso de dirección
estratégica:
Antworten
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Las estrategias relacionales consisten en buscar relaciones de privilegio con diversos agentes del entorno más allá de las relaciones normales establecidas en un contexto de mercado.
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Las estrategias relacionales están totalmente prohibidas en la Unión Europea.
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Para su completo éxito, las estrategias relacionales deben evitar aplicarse en el momento de la formulación estratégica.
Frage 36
Frage
Introducción y antecedentes de cuadro de mando integral:
Antworten
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El cuadro de mando integral es una herramienta muy útil para la dirección de la empresa en el corto plazo pero no permite la gestión en el largo plazo.
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La inestabilidad y complejidad de los mercados, como consecuencia del desarrollo tecnológico, son condicionantes que potencian los sistemas de gestión basados en los indicadores financieros.
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La combinación de indicadores financieros y no financieros en el cuadro de mando integral permite adelantar tendencias y realizar una política estratégica proactiva.
Frage 37
Frage
Características de una declaración de misión:
Antworten
-
La declaración de misión suele ser un texto largo, aunque más corto que el de la declaración de la visión.
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Hay quien logra reducir la declaración de misión a unas pocas palabras, lo cual es ideal para que la misión acompañe al logotipo de la empresa.
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No es conveniente recordar periódicamente la misión de la empresa.
Frage 38
Frage
Introducción al cuadro de mando integral:
Antworten
-
El cuadro de mando integral surge con el objetivo de relacionar las fases de formulación estratégica e implantación de la misma dentro del proceso de dirección estratégica.
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Esta herramienta se configura como un poderoso instrumento para medir el desempeño corporativo, aunque presenta el inconveniente de no poder enlazar la visión, la misión y la estrategia.
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El cuadro de mando integral se organiza en dos tipos de indicadores: financieros y de clientes.
Frage 39
Frage
Los valores de la empresa:
Antworten
-
Los valores, al ser impuestos, no son comprendidos ni compartidos en la organización.
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Los valores no tienen capacidad para fijar el comportamiento de la organización y los caminos que quiere seguir
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El único concepto que no cambia después de un proceso de reflexión estratégica son los valores, salvo que la empresa cambie de propietarios.
Frage 40
Frage
Estrategia, arte, anticipación y coopetición:
Antworten
-
La teoría de juegos defiende que la estrategia es un simple juego de azar y el resultado final es puramente aleatorio.
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La coopetición niega la existencia de complementadores en el juego competitivo.
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La coopetición refleja el actual entorno competitivo, donde las empresas compiten, pero al mismo tiempo deben cooperar entre ellas.
Frage 41
Frage
El entorno específico:
Antworten
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Está configurado por el conjunto de variables endógenas con mayor poder de influencia en los resultados de una empresa.
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Las variables del entorno específico se identifican fundamentalmente con la actuación de competidores, clientes y proveedores.
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Macroentorno es otra denominación que se da al entorno específico.
Frage 42
Frage
El modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter:
Antworten
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El análisis del microentorno persigue conocer la estructura de la industria, su rentabilidad y las razones que la justifican, así como su posible evolución en el futuro.
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Busca conocer los factores que inciden en la rentabilidad de una empresa.
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El atractivo de una industria, y su nivel de competencia y rentabilidad, viene determinado por la confluencia de 10 fuerzas competitivas básicas, que en su conjunto determinan la posibilidad de rentas superiores.
Frage 43
Frage
La metodología del DAFO:
Antworten
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En el DAFO confluyen una perspectiva de cliente y otra perspectiva de oferta.
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Una limitación del DAFO es que aporta una visión dinámica de los objetivos.
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A partir del resultado del análisis DAFO la sociedad puede elegir entre estrategias defensivas, estrategias ofensivas, estrategias de supervivencia y estrategias de reorientación.
Frage 44
Frage
El análisis del entorno general y sus dimensiones:
Antworten
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La situación a nivel tecnológico determina la idoneidad de ciertos productos o servicios, que pueden tener sustitutos en el mercado en un breve espacio de tiempo.
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No entran dentro del análisis de la situación económica aquellos factores que afectan a los costes de la empresa, como son el precio del dinero actual y previsible, o el de las materias primas.
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El análisis de los sindicatos es un aspecto que se debe estudiar dentro de la dimensión política.
Frage 45
Frage
El entorno general:
Antworten
-
Delimita los factores que no afectan a la empresa.
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Acota los factores controlables por la empresa.
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El reto es descubrir los factores del entorno general que influyen en la estrategia.
Frage 46
Frage
El modelo de negocio:
Antworten
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La información del análisis estratégico tiene una importancia menor a la hora de diseñar el modelo de negocio de una empresa, pero esa información resultará vital cuando se quiera modificar el modelo de negocio.
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El modelo de negocio es ante todo un planteamiento relacional.
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El modelo de negocio se centra en los aspectos productivos y deja de lado todo lo relacionado con el cliente.
Frage 47
Frage
En el análisis PEST:
Antworten
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El envejecimiento de la población es un factor económico.
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La legislación fiscal es un factor tecnológico.
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La inflación es un factor económico.
Frage 48
Frage
Modelo de negocio y dirección estratégica:
Antworten
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El modelo de negocio ha perdido cierta vigencia por su dificultad para aplicarse en contextos virtuales.
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No existe ninguna relación entre modelo de negocio e identificación de segmentos de mercado.
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Según Drucker, un buen modelo de negocio es aquel que responde a las siguientes preguntas: ¿Quién es el cliente y qué valora? ¿Cuál es la lógica económica subyacente que explica cómo podemos aportar dicho valor al cliente a un coste apropiado?
Frage 49
Frage
Sobre las metodologías de autoevaluación:
Antworten
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El Modelo EFQM de Excelencia es un conjunto de criterios contables para reflejar la rentabilidad real de los accionistas.
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El diagnóstico externo se realiza mediante técnicas de autoevaluación.
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La autoevaluación como un examen global sistemático y regular de la gestión de una organización y sus resultados, comparándolos con un modelo, como por ejemplo el Modelo EFQM de Excelencia.
Frage 50
Frage
Partes del análisis estratégico:
Antworten
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Análisis competitivo, análisis macroeconómico y análisis microeconómico.
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Análisis interno y análisis externo.
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Análisis funcional, análisis del perfil estratégico y análisis del entorno.
Frage 51
Frage
Aspectos sobre el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter:
Antworten
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Al ser identificadas, las fuerzas competitivas dejan de afectar a la capacidad de una empresa para competir en un mercado concreto.
-
La amenaza de productos sustitutivos es la fuerza competitiva más relevante del modelo de Porter.
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La coopetición se puede considerar como un modelo de rivalidad ampliada, donde sería necesario considerar las relaciones de cooperación que generan valor a sus participantes.
Frage 52
Frage
El perfil estratégico del entorno:
Antworten
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El estudio de las variables del análisis PEST / PESTEL se puede realizar mediante el perfil estratégico del entorno.
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Las variables que permite analizar el perfil estratégico son un máximo de cinco por cada dimensión.
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Es una herramienta macroeconómica de análisis económico.
Frage 53
Frage
Conceptos básicos en torno a los grupos estratégicos:
Antworten
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Los grupos estratégicos identifican segmentos de clientes interesados por los productos de la empresa.
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Los grupos estratégicos se fundamentan en que, en una determinada industria, las empresas que compiten con menos intensidad son las que siguen la misma estrategia.
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El proceso de estudio de los competidores permite definir sus estrategias mediante el conocimiento de las fuentes concretas de las que obtienen su ventaja competitiva y que conforman lo que se suele denominar como dimensiones estratégicas clave, y que permiten agrupar a los competidores en grupos estratégicos.
Frage 54
Frage
Los recursos y capacidades de la empresa:
Antworten
-
Todos los activos de la empresa están identificados en el balance de situación.
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Los recursos aportan una visión dinámica.
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Las capacidades son variables flujo, mientras que los recursos son variables stock.
Frage 55
Frage
El análisis de la competencia:
Antworten
-
El análisis no debe incluir a los competidores potenciales.
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Si el número de competidores es muy elevado, cabe limitarlo al de los principales competidores por cuota de mercado o volumen de negocio.
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En general la estructura de la información de los competidores deberá ser la misma que la seguida para el análisis interno de la organización, siendo conveniente que la recogida de información se realice de forma sistemática y rigurosa.
Frage 56
Frage
Sobre el sistema de valor:
Antworten
-
Lo habitual es que una sola organización controle el conjunto de actividades que generan valor a lo largo de toda la cadena de suministros.
-
La capacidad de una organización para influir en la cadena de valor de otras organizaciones puede ser una fuente de ventaja competitiva.
-
El sistema de valor sustituye al modelo de la cadena de valor.
Frage 57
Frage
El análisis de la cadena de valor:
Antworten
-
Es útil para entender las fortalezas constructoras de ventajas competitivas o competencias nucleares.
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Contempla la empresa como una sucesión de actividades que van restando valor al producto o servicio que la compañía va generando y que finalmente su cliente (consumidor o empresa) le comprará.
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Una empresa es rentable mientras el valor que recibe sea inferior a los costes totales involucrados en la creación de su propio producto o servicio.
Frage 58
Frage
El DAFO:
Antworten
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Es una herramienta de análisis interno.
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Muestra los aspectos más relevantes del análisis interno (Fortalezas y Debilidades) y del análisis externo (Oportunidades y Amenazas).
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Es una herramienta cuantitativa que debe usarse como un medio y no como un fin.
Frage 59
Frage
El análisis del entorno general:
Antworten
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Se debe centrar en el ámbito de actuación actual de la empresa y nunca considerar el ámbito futuro de la empresa.
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Siempre se centrará exclusivamente en el ámbito local en el que actúa la empresa para hacer manejable y operativo el estudio.
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Al estudiar la situación política será relevante el análisis de la política económica actual y las previsiones tanto a nivel general como sectorial, incluyendo muy especialmente la política de infraestructuras, industria, comercio, turismo y agricultura.
Frage 60
Frage
La cadena de valor de la empresa y sus actividades:
Antworten
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Distingue entre actividades primarias y actividades secundarias.
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Distingue entre actividades tecnológicas y actividades administrativas.
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Distingue entre actividades primarias y actividades de apoyo.
Frage 61
Frage
Sobre el perfil estratégico de la empresa:
Antworten
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La lista de variables del perfil estratégico de la empresa son las mismas que las del perfil estratégico del entorno, pero ahora midiendo su impacto en las áreas funcionales de la empresa.
-
Las valoraciones obtenidas en el perfil estratégico de la empresa tienen la ventaja de ser objetivas.
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Es un instrumento intuitivo, cualitativo y sencillo, que sigue la misma metodología que el perfil estratégico del entorno.
Frage 62
Frage
Recursos, ventajas competitivas sostenibles y modelos para analizar recursos y capacidades:
Antworten
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Para analizar recursos y capacidades, en primer lugar se debe seleccionar la estrategia deseada.
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Se puede comprender y transmitir la naturaleza de las capacidades de la empresa y explorar las relaciones entre sus recursos básicos, su ventaja competitiva y su potencial de beneficios.
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Conforme aumenta la ambigüedad causal los recursos se convierten en más fácilmente imitables.
Frage 63
Frage
Sobre las metodologías de autoevaluación y el Modelo EFQM:
Antworten
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El EFQM presenta una única metodología de autoevaluación.
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Es recomendable que la empresa lleve a cabo de modo regular autoevaluaciones como herramienta fundamental para estructurar la mejora continua y la innovación de su gestión.
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En el proceso de formulación de la estrategia, la autoevaluación como diagnóstico interno de la organización debería aspirar a ser una herramienta compleja y extensa para aportar rigor en las decisiones estratégicas.
Frage 64
Frage
Sistemas de vigilancia tecnológica y de inteligencia competitiva:
Antworten
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La Fundación Cotec para la innovación define la vigilancia como «el esfuerzo sistemático y organizado por la empresa de observación, captación, análisis, difusión precisa y recuperación de información sobre los hechos del entorno económico, tecnológico, social o comercial, relevantes para la misma por poder implicar una oportunidad o amenaza para esta».
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El campo de la vigilancia tiene su origen en el ámbito sociológico.
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El término inteligencia competitiva ha ido evolucionando hacia el de vigilancia debido a las consecuencias de la aceleración tecnológica.
Frage 65
Frage
El poder negociador de proveedores aumenta cuando:
Antworten
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Existen productos sustitutivos para el cliente.
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El producto es muy importante para el cliente.
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El cliente tiene un gran poder de compra frente a las ventas totales del proveedor.
Frage 66
Frage
Los recursos y capacidades y los Sistemas de Gestión del Conocimiento:
Antworten
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Los recursos y capacidades eliminan el valor de la gestión de los intangibles y a la gestión del conocimiento.
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Los recursos y capacidades han dejado obsoletos a los Sistemas de Gestión del Conocimiento.
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La interacción compleja entre los recursos a través del tiempo genera las capacidades, que se convierten en competencias distintivas cuando no son generalizables al resto de las empresas.
Frage 67
Frage
La planificación de escenarios:
Antworten
-
Es una herramienta de planificación táctica.
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Su carácter cualitativo impide su empleo en la toma de decisiones.
-
Se orienta a enfrentarse a la incertidumbre del futuro.
Frage 68
Frage
Análisis del entorno específico:
Antworten
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Las fuerzas competitivas son elementos relacionados directamente con la actividad de la empresa pero que no influyen en su competitividad.
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Las barreras de entrada a la industria es una variable que se estudia cuando se analiza el poder de productos sustitutivos.
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Las economías de escala y los costes de cambio son ejemplos de barreras de entrada.
Frage 69
Frage
Factores determinantes de la intensidad de la rivalidad entre competidores:
Antworten
-
Las barreras de entrada aumentan la rivalidad competitiva dentro de una industria.
-
En mercados donde compiten empresas de diferentes tamaños y características, la competencia disminuye.
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Una importante barrera de salida es la existencia de activos especializados.
Frage 70
Frage
Teoría de los recursos y capacidades:
Antworten
-
Para seleccionar una estrategia adecuada no basta con saber adónde queremos llegar, sino que también debemos saber de dónde partimos (análisis de la situación interna) y qué amenazas nos esperan en el camino (análisis del entorno).
-
El entorno es único e idéntico para todas las empresas: todas se ven afectadas por los mismos condicionamientos, pero unas se adaptan mejor que otras.
-
El análisis del entorno tiene una importancia secundaria en el proceso de formulación de la estrategia.
Frage 71
Frage
En la actualidad es necesario considerar los factores internos y externos a la empresa a la hora
de fijar su estrategia, debido a otros factores como:
Antworten
-
El retroceso de las alianzas estratégicas entre empresas en un mundo globalizado.
-
Unos consumidores cada vez más fieles a sus marcas de toda la vida.
-
La compleja red de relaciones a nivel interno y externo de las organizaciones, que afecta a la fijación de sus objetivos.
Frage 72
Frage
Técnica para el análisis estratégico:
Antworten
-
El análisis PEST es una técnica de análisis interno.
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El análisis PESTEL es una técnica para el análisis del entorno específico.
-
El análisis PEST permite analizar el entorno general.
Frage 73
Frage
La utilidad del análisis de grupos estratégicos:
Antworten
-
Permite simplificar la heterogeneidad de una industria, ya que permite conseguir, con relativa facilidad, una idea global del sector.
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Facilita el estudio de la cooperación, ya que permite a los directivos centrar su atención de forma preferente en los movimientos estratégicos de sus competidores más cercanos.
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Facilita el análisis de las fortalezas y debilidades de todas las empresas existentes en una determinada industria.
Frage 74
Frage
Desglose de las actividades de la cadena de valor:
Antworten
-
La gestión de recursos humanos es una actividad de apoyo.
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El modelo de la cadena de valor no considera las finanzas como parte de sus actividades.
-
Entre las actividades de gestión general (o infraestructura de la empresa) se encuentran las actividades de investigación y desarrollo
Frage 75
Frage
Evaluación de un modelo de negocio:
Antworten
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El alineamiento del modelo con el cuadro de mando integral es un criterio válido de eficacia del modelo de negocio.
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La robustez, entendida como la coherencia interna entre los distintos elementos del modelo, es otro criterio de valoración de un modelo de negocio.
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Un criterio importante para evaluar la efectividad de un modelo de negocio es su alineamiento con los objetivos.
Frage 76
Frage
Las respuestas CAME:
Antworten
-
CAME es un modelo que profundiza en el análisis funcional de la empresa.
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CAME presenta el problema de que incentiva que no se haga nada con el DAFO y que se emplee de forma precaria.
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CAME sugiere la respuesta para cada una de las dimensiones del DAFO: Corregir Debilidades, Afrontar Amenazas, Mantener Fortalezas, Explotar Oportunidades.
Frage 77
Frage
El análisis DAFO y sus partes:
Antworten
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Las debilidades pueden ser internas, como el desconocimiento de Internet, o externas, como un precio de venta superior a la competencia.
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Las debilidades son factores del entorno que afectan negativamente a la estrategia de la empresa.
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Hay que cuidar las amenazas y fomentarlas si es posible.
Frage 78
Frage
Sobre la competencia y la cooperación:
Antworten
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La cooperación es quizá la relación más visible entre los competidores e indica un interés compartido por trabajar juntos hacia una meta común.
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Las relaciones coopetitivas presentan la ventaja de obtener los beneficios de la cooperación y la competencia y eliminar sus inconvenientes.
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En el actual entorno globalizado y competitivo las relaciones basadas en la coexistencia tienden a desarrollarse con gran intensidad, disminuyendo las relaciones competitivas.
Frage 79
Frage
El método de los escenarios:
Antworten
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El escenario es una modelización econométrica del entorno económico.
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El objetivo fundamental es predecir el futuro.
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Permite a la compañía contar con un conjunto de señales de alarma basadas en la información disponible que disminuyen la incertidumbre.
Frage 80
Frage
Análisis funcional y perfil estratégico de la empresa:
Antworten
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Es la técnica que proporciona la escuela de los recursos para identificar los recursos y capacidades de la empresa.
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Identifica los procesos tecnológicos más relevantes para la industria donde actúa la empresa.
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Identifica las fortalezas y debilidades de la compañía repasando las variables relevantes de cada una de sus áreas funcionales.
Frage 81
Frage
La estrategia del océano azul:
Antworten
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Una empresa puede cambiar su modelo de negocio de tal forma que genere un nuevo espacio, libre de competencia: el océano azul. Este océano azul se caracteriza por mantener la estructura de la industria.
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La clave de la estrategia del océano azul es el concepto de innovación en valor, que permite diferenciarse manteniendo costes elevados.
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La innovación en valor debe plantearse con un enfoque integral que abarca el sistema total de actividades de una empresa.
Frage 82
Frage
Análisis del liderazgo en costes:
Antworten
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El liderazgo en costes se fundamenta en la habilidad para vender menos que nuestros competidores y, con unos márgenes pequeños, conseguir una posición competitiva sostenible.
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Al contar con un mayor margen, las posibilidades de que la empresa líder en costes pueda retirar del mercado a la empresa con costes más altos son evidentes.
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Solamente aquellas empresas que renuncien a competir por la totalidad del mercado pueden beneficiarse de la estrategia de liderazgo en coste
Frage 83
Frage
Las fuentes básicas de ventaja competitiva:
Antworten
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Cuando una compañía estudia su ventaja competitiva, el único factor clave a considerar es su nivel de diferenciación respecto a sus competidores.
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La ventaja competitiva depende exclusivamente de los costes de la empresa con respecto a sus competidores.
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La posición competitiva de una compañía es inherente al valor percibido por los clientes y a sus costes, pero siempre en relación al valor percibido y a los costes de sus competidores.
Frage 84
Frage
La ventaja competitiva:
Antworten
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No precisa de recursos y capacidades.
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Se establece en términos relativos, en comparación con la competencia.
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Hace referencia cualquier característica de la empresa que la diferencia de otras colocándola en una posición relativa superior para competir.
Frage 85
Frage
La gestión de la diferenciación:
Antworten
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Muchas empresas saben lo que las hace diferentes, pero es demasiado obvio para que lo vean con claridad y lo acepten si es demasiado simple para reconocerlo.
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Las ideas de la diferenciación, aunque sean muy buenas, hay que cambiarlas a menudo para que mantengan su frescura.
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La ventaja de los planes estratégicos clásicos es que equilibran «lo que hay que hacer» con el «cómo hacerlo».
Frage 86
Frage
La forma en que se emplean los recursos y capacidades de la empresa para lograr ventajas
competitivas depende de:
Antworten
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La capacidad de satisfacer al cliente, ligada a la ventaja en costes.
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La innovación, ligada a la ventaja en costes.
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La mejora de la calidad, ligada tanto a la ventaja en costes como a la diferenciación.
Frage 87
Frage
La implantación de la estrategia de diferenciación supondrá un riesgo si:
Antworten
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La diferenciación es excesiva frente a competidores que ofrecen un nivel apropiado de calidad a un menor precio.
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La diferenciación no puede ser imitada.
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El precio no es demasiado elevado con respecto a los competidores.
Frage 88
Frage
Aspectos sobre las estrategias competitivas genéricas de Porter:
Antworten
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El éxito de la diferenciación reside en atributos que no son el precio y por los que el consumidor estará dispuesto a pagar un sobreprecio.
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En la estrategia de liderazgo en costes no es necesario que la empresa maneje las relaciones a lo largo de la cadena de valor.
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Diferenciación y liderazgo en costes son estrategias que se enfocan a un mercado objetivo más reducido que el sector en su conjunto.
Frage 89
Frage
Análisis de la diferenciación:
Antworten
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La diferenciación debe realizarse mediante atributos materiales fácilmente detectables por el cliente.
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Cuanto mayor sea el valor de la diferenciación para el cliente, menor será el diferencial de precios que podrá disfrutar una empresa que comercialice productos o servicios diferenciados.
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La diferenciación tiene el efecto de conseguir una mayor fidelización de los clientes, pues incluso pagando más por un producto o servicio, son capaces de adquirir el mismo y no los de la competencia.
Frage 90
Frage
Factores internos y externos catalizadores de las ventajas competitivas:
Antworten
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Los factores internos suelen ser más volátiles que los factores externos, porque los factores internos se sustentan en aspectos inmateriales vinculados a los recursos inmateriales.
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El aprovechamiento de los factores externos remite al correcto uso de los recursos y capacidades de la empresa: de ahí que se puedan considerar los factores internos como los verdaderamente relevantes para alcanzar y mantener las distintas ventajas competitivas.
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Para aprovechar los factores internos, la empresa requiere información y conocimiento que permitan identificar los cambios del entorno, además de rapidez y flexibilidad de respuesta.
Frage 91
Frage
Sobre la especialización, sus ventajas y riesgos:
Antworten
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La especialización solo puede darse vía diferenciación.
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La especialización se puede usar para seleccionar nichos que sean menos vulnerables a los sustitutivos o donde los competidores sean más fuertes.
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La pérdida paulatina de las ventajas competitivas dentro del estrecho segmento es un riesgo de la especialización.
Frage 92
Frage
La estrategia competitiva:
Antworten
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Determina la forma en que una empresa adquiere y desarrolla una ventaja competitiva: marca cómo la organización se enfrenta a sus competidores para lograr una mayor rentabilidad.
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Es la repuesta de la competencia a su entorno competitivo y se relaciona con la toma de decisiones en un negocio o unidad estratégica de negocio.
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Se relaciona con la toma de decisiones a nivel corporativo y a nivel funcional, pero no a nivel de negocio.
Frage 93
Frage
Macrosegmentación, mercado de referencia y microsegmentación:
Antworten
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Un mercado de referencia se puede definir considerando las tres dimensiones del modelo de Abell: región de ventas, competencia y tecnología.
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De la combinación de las tres dimensiones de Abell salen directamente los segmentos de mercado característicos de la microsegmentación.
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La microsegmentación es la búsqueda de segmentos de interés en el interior de cada uno de los productos-mercado seleccionados previamente a partir de la macrosegmentación.
Frage 94
Frage
Aspectos sobre la segmentación de mercados:
Antworten
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Siempre es posible satisfacer a todos los compradores con un mismo producto.
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Segmentar es dividir el mercado en grupos con homogeneidad intergrupo y heterogeneidad intragrupo.
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En la microsegmentación se establecen grupos específicos de consumidores dentro de los mercados de referencia identificados en la etapa de macrosegmentación.
Frage 95
Frage
Las rutas del reloj estratégico de Bowman:
Antworten
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La estrategia híbrida apuesta por aumentar el valor percibido al mismo tiempo que reduce los precios. Es una estrategia de éxito, pero tiene el inconveniente de dificultar el aumento de la cuota de mercado de la empresa.
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Este modelo parte de considerar que las organizaciones compiten por obtener clientes, y la estrategia competitiva se basa, esencialmente, en dar respuesta a cómo las organizaciones cubren las necesidades de los clientes de formas más efectivas que sus competidores.
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Las rutas del modelo surgen de considerar los diferentes niveles de costes en los que incurre la empresa y el precio final de venta.
Frage 96
Frage
Es una ventaja de la diferenciación, un frente ante el cual la diferenciación ofrece a la
empresa una posición privilegiada:
Antworten
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La diferenciación potencia el poder del proveedor.
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La diferenciación invita a que los clientes de la empresa prueben productos sustitutivos, pues se les incentiva a la curiosidad y a la exigencia.
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La diferenciación, al ofrecer mayores márgenes, da fuerza a la empresa y disminuye el poder del consumidor.
Frage 97
Frage
El reloj estratégico:
Antworten
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Entiende que la diferenciación significa necesariamente un aumento de precio.
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Es un modelo donde el coste deja de tener relevancia ante la variedad de opciones estratégicas alternativas.
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Plantea, a partir de las ventajas percibidas del producto (elevadas o reducidas) y del precio (bajo o alto), ocho posibles posiciones en el mercado donde los clientes tienen distintos requerimientos sobre la percepción del valor que obtienen de su dinero.
Frage 98
Frage
La macrosegmentación:
Antworten
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Define el campo de actividad e identifica los factores clave a controlar.
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Es una herramienta que no está relacionada con la misión de la empresa.
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Nunca puede considerarse como una estrategia.
Frage 99
Frage
La ventaja competitiva en las organizaciones:
Antworten
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A igualdad de características estructurales, las empresas de una misma industria consiguen resultados y rentabilidades idénticas, pues se igualan sus ventajas competitivas.
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Para una organización, saber reconocer qué ventajas competitivas posee supone un elemento crucial a la hora de escoger una estrategia.
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Una ventaja competitiva sostenida produce una rentabilidad superior durante un breve periodo de tiempo.
Frage 100
Frage
La competitividad empresarial:
Antworten
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Fija la posición relativa de la empresa frente a los competidores, un aspecto vital, pues luego no se podrá cambiar ni mejorar.
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Al ser un concepto económico no se relaciona con la ventaja competitiva, que es un concepto estratégico.
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La competitividad de una empresa depende de un conjunto de factores que le otorgan cierta ventaja, sostenible en el tiempo, sobre sus competidores.
Frage 101
Frage
Las estrategias competitivas genéricas de Porter:
Antworten
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Uno de los requisitos organizativos para la diferenciación es la creación de incentivos basados en alcanzar objetivos estrictamente cuantitativos.
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Uno de los requisitos organizativos para el liderazgo en costes es desarrollar una fuerte motivación para atraer trabajadores altamente cualificados, científicos o muy creativos.
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El liderazgo en costes exige una supervisión intensa de la mano de obra.
Frage 102
Frage
Requisitos para la generación de una ventaja competitiva:
Antworten
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Una característica para ser ventaja competitiva debe obviar los factores clave de éxito en el mercado, pues solo establecen cómo se han hecho las cosas en el sector en el pasado.
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Para que una característica sea una ventaja competitiva no puede permanecer en el tiempo.
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Una condición necesaria para que una característica sea ventaja competitiva es que sea suficientemente sustancial para representar realmente una diferencia significativa.
Frage 103
Frage
Estudio del liderazgo en costes:
Antworten
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El liderazgo en coste no puede basarse en la propia gestión de la empresa porque siempre irá ligado a los costes externos a la empresa.
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La posibilidad de competir en precio no debe depender de la eficiencia en costes.
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Históricamente, el análisis estratégico de la empresa ha destacado la ventaja en costes como el primer fundamento de la ventaja competitiva en un sector.
Frage 104
Frage
La Proposición Única de Venta y la diferenciación:
Antworten
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Debido a la influencia de la Proposición Única de Venta, los publicitarios actualmente tienden a presentar estrategias que diferencian en lugar de limitarse a entretener.
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La tecnología ha logrado que los productos tiendan a ser muy diferentes.
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Los publicitarios no entienden que, si bien los productos tienden a ser físicamente iguales, la diferenciación se puede dar de muchas formas.
Frage 105
Frage
El modelo CANVAS:
Antworten
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En este modelo no se recurre a ningún tipo de representación gráfica para su visualización y explicación.
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La propuesta de valor es importante, pero también es importante que se dirija a los segmentos de clientes adecuados.
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Presenta la ventaja de diseñar el negocio sin necesitar recurrir a terceros a la hora de generar valor.
Frage 106
Frage
Es un riesgo asociado al liderazgo en costes:
Antworten
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Las empresas que hacen un esfuerzo por alcanzar ventajas de liderazgo en costes no necesitan obtener un nivel de paridad respecto a los atributos de diferenciación.
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Cuando aumenta la información disponible para los clientes sobre los precios se consolidan las ventajas del coste.
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La estrategia de la empresa está basada en actividades creadoras de valor fácilmente imitables.
Frage 107
Frage
La diferenciación y sus actores/factores:
Antworten
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Las empresas nunca pueden diferenciarse mediante distintas dimensiones al mismo tiempo.
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Las empresas consiguen, sostienen y desarrollan las ventajas de diferenciación por encima de la media cuando su sobreprecio excede los costes extra en los que incurren por llegar a ser únicas.
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En la actualidad la red de distribución y el servicio al cliente ya no son actores de diferenciación.
Frage 108
Frage
En El Poder de lo simple:
Antworten
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En este libro se opina que el planteamiento de las estrategias competitivas genéricas de Porter es brillante pero que luego se ha complicado excesivamente.
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En este libro se valora positivamente la cadena de valor de Porter por su sencillez.
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Los autores de este libro alaban las aportaciones de Porter al concepto de posicionamiento.
Frage 109
Frage
Las Unidades Estratégicas de Negocio (UEN):
Antworten
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Constituyen una oferta muy grande de productos y servicios dirigidos a mercados muy amplios.
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Son estructuras de descentralización operativa mediante divisiones orientadas a la producción.
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Tienen el control de las funciones de su negocio, aunque empleen servicios de apoyo de otras unidades de negocio de la empresa
Frage 110
Frage
El diseño del modelo de negocio como estrategia competitiva:
Antworten
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La definición del modelo de negocio exige que la dirección de la empresa formule hipótesis fundamentalmente sobre las actuaciones de la competencia.
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El modelo de negocio se centra en explicar procesos, pero no entra en la forma de generar valor.
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Según el modelo CANVAS, el diseño del modelo de negocio de cualquier empresa se puede representar mediante 9 módulos: segmentos de mercado, propuestas de valor, canales, relaciones con clientes, fuentes de ingresos, recursos clave, actividades clave, asociaciones clave y estructura.
Frage 111
Frage
El posicionamiento en El Poder de lo simple:
Antworten
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El precio debe ser siempre la principal razón que los clientes deben tener para comprarnos.
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Las mentes desean la complicación. Por eso el posicionamiento tiene que basarse en conceptos elaborados y complejos.
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El verdadero campo de batalla de los negocios es la mente de los clientes, tanto actuales como potenciales.
Frage 112
Frage
Principales características de las empresas que eligen el conocimiento íntimo del consumidor:
Antworten
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Desarrollan una relación a corto plazo con el cliente.
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Desarrollan un profundo conocimiento y perspicacia acerca de los procesos subyacentes a sus clientes.
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Saben ofrecer a sus clientes menos de lo que estos esperan.
Frage 113
Frage
Valor y ventaja Competitiva:
Antworten
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A mayor competencia, mayores serán los precios y el valor creado irá a parar a los clientes en su mayor parte.
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La empresa con poder monopolístico puede discriminar precios, el excedente del consumidor disminuye y se transforma en margen y beneficio para la empresa.
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Según Porter, el riesgo de estar atrapado en la mitad se supera buscando siempre una ventaja competitiva sustentada al mismo tiempo en la diferenciación y en los bajos costes.
Frage 114
Frage
Errores en el posicionamiento y pasos para diferenciarse:
Antworten
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Muchos confunden el posicionamiento con eslóganes sin sentido.
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Para diferenciarse es necesario contar con las credenciales, el servicio o el producto que haga que la idea o concepto elegido sea real y creíble.
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La diferenciación prescinde de la comunicación, pues si la empresa comunica expresamente su elemento diferenciador perdería fuerza y credibilidad.
Frage 115
Frage
El modelo ampliado de Treacy-Wiersema:
Antworten
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Las empresas que siguen la calidad total, entre otros aspectos, generan muchas ideas de nuevos productos, aprecian a los experimentadores y a los pensadores innovadores.
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Las empresas que siguen el liderazgo de producto, entre otros aspectos, ofrecen un servicio básico estandarizado, sin problemas y sin sorpresas; detestan malgastar y recompensan la eficiencia.
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Las empresas que siguen la excelencia operacional, entre otros aspectos, se centran en la eficiencia y en la coordinación de sus esfuerzos, funcionan con precisión planificada y desarrollan unas relaciones con sus proveedores muy estrechas y francas.
Frage 116
Frage
Los océanos azules y los principios para crearlos:
Antworten
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Se tienen que crear siempre sin guardar ningún tipo de relación con los mercados actuales.
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Deben centrarse en los números, no en la idea global.
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Las empresas deberían corregir dos prácticas estratégicas convencionales: la que consiste en centrarse únicamente en resolver las necesidades de los clientes actuales y la que conduce a una segmentación excesiva de los mercados.
Frage 117
Frage
Análisis de valor creado por la ventaja competitiva:
Antworten
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El análisis de la ventaja competitiva es incompleto si se centra en el margen bruto.
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La ventaja competitiva debe producir una rentabilidad por debajo de la media del sector.
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El excedente del consumidor es la parte de valor que se traslada a la empresa.
Frage 118
Frage
Análisis del enfoque:
Antworten
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La estrategia de enfoque descansa en la idea de la utilización de cualquiera de las anteriores estrategias (liderazgo en costes o diferenciación) en un ámbito competitivo más reducido.
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Para que el enfoque tenga éxito, el segmento debe resultar suficientemente pequeño e interesante para la competencia, como criterios que aseguren su rentabilidad.
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El enfoque exige que la empresa se centre en un único segmento.
Frage 119
Frage
Bases del análisis de la ventaja competitiva:
Antworten
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La elección de la ventaja competitiva es un proceso creativo y totalmente desestructurado, razón por la que no obedece a ningún esquema previo.
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La elección de la ventaja competitiva se basa en el triángulo organización "estrategia" stakeholders.
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El valor percibido por los clientes es un concepto fundamental para entender la interacción existente entre los factores Empresa, Cliente y Competencia, a partir de los que se elige la ventaja competitiva.
Frage 120
Frage
Principios de la estrategia del océano azul:
Antworten
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Alineación de todo el sistema de actividades de la empresa con el propósito de lograr diferenciación y bajo coste.
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Esta estrategia se basa en elegir entre valor y coste.
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En el océano rojo la competencia pierde toda su importancia.
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