17022540
Beschreibung
Karteikarten von Alexander Schwarz, aktualisiert more than 1 year ago
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Erstellt von Alexander Schwarz
vor fast 6 Jahre
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| Frage | Antworten |
| Umweltanalyse: globale Umwelt Def. Globale Umwelt | Globale Umwelt: alle generellen, nicht unternehmensspezifischen Rahmenbedinungen, die den Handlungsspielraum des Unternehmens beeinflussen, aber nur indirekten Einfluss auf die Erfüllung der Unternehmensaufgabe haben ● relevante Veränderungen in den Umweltsegmenten finden ● Auswirkungen auf das Unternehmen ermitteln |
| Def. Schichtenmodell | zweidimensionale Analyse ● Untersuchung der Partner und deren Beziehungen ● Analyse der globalen, natürlichen und kulturellen Umwelt |
| Umwelt | ● Natürliche Gegebenheiten ○ topographische Bedingungen ○ lebenswichtige Ressourcen ○ klimatische Bedingungen ○ Bodenschätze ● Stand der Realitätserkennung und Technologie ○ Möglichkeiten der Interpersonalen Kommunikation und abhängigen Technologiestand ● kulturell bedingte Wertvorstellungen ○ =Glaubensinhalte ○ überlieferte Verhaltensvorschriften (ethische Normen) ○ individuelle Motive ○ Lebensziele ● soziale Beziehungen und Bindungen ○ = Erwartungen einer sozialen Umwelt ○ soziale Beziehungen ○ Gleichstellung M/W ○ Gewerkschaften ○ familiäre Stukturen ● rechtlich-politische Normen ○ Rahmenbedingungen für unternehmerisches Handeln ○ Harmonisierung verschiedener Rechtsgebiete ○ Verhaltenskodizes ● Aufgaben-Umwelt / externe Interaktionspartner |
| Umweltanalyse: Markt- und Standortanalyse | Vorauswahl ● Merkmale ○ sachliche Gründe ○ strategische Vorentscheidung ○ werthaltige Gründe ○ Höchst- oder Mindestanforderungen ● Gefahr ○ Merkmale können auch Länder mit Potenzial ausschließen |
| Umweltanalyse: Markt- und Standortanalyse Grobanalyse | ● Attraktivität der Ländermärkte ○ Indikatoren für Geschäftsrisiko ○ Indikatoren für Marktpotenzial ○ Indikatoren für Kostenbelastung ○ Produktspezifische Marktdaten ● Markteintrittsbarrieren ○ Handelshemnisse ○ Hemnisse durch Marktteilnehmer ○ Hemnisse duch Unternehmen selbst ● Länderrisiken ○ Checklisten ○ Risikoprofile ( → Business Risk Services) ■ allgemeines Geschäftsklima ■ soziale / politische Stabilität ■ Zahlungsfähigkeit eines Landes |
| Umweltanalyse: Markt- und Standortanalyse Feinauswahl | ● Marktsegmentierung ○ Nachfrage- und Wettbewerbsinfos ● Standortwahl ○ Spezifität der Standortfaktoren → Fehlentscheidung vermeiden |
| Ziel Unternehmensanalyse | Aufzeigen zukünftiger Stärken und Schwächen um strategische Erfolgspotenziale und Wettbewerbsvorteile aufzubauen |
| Unternehmensanalyse Analyse des Unternehmens | ● Ressourcen ○ finanzielle ○ physische ○ personelle ○ organisatorische ○ technologische ● wertschöpfende Aktivitäten ○ primäre Aktivitäten zur Versorgung des Marktes ○ unterstützende Aktivitäten als Voraussetzung und Steuerung der Primäraktivitäten ● Verknüpfung der vor- und nachgelagerten Wertschöpfungsaktivitäten ● Kernkompetenzen sind möglich ○ Ziel: hohe Vielfalt und deren Kombination |
| Unternehmensanalyse Bewertung des Unternehmens | Betrachtung auf Länderebene und länderübergreifender Ebene ● Wettbewerbsvergleich → Potenziale und Ressourcen mit Konkurrenz vergleichen ● Benchmarking → Vergleich von Produkten, Dienstleistungen, Prozessen, Methoden ○ Arten ■ intern ■ wettbewerbsorientiert ■ funktions- bzw. aktivitätsorientiert ● Vergleich mit den Erfolgsfaktoren einer Branche |
| Unternehmensanalyse Kritik | ● kein objektiver Vergleichsmaßstab ● zahllose Informationsdefizite |
| Unternehmensanalyse Nutzen | ● bei günstiger Umweltentwicklung → Potenziale und Ressourcen müssen vorhanden sein ● bei ungünstiger Umweltentwicklung → Risiko bei Schwächen im Unternehmen |
| Strategiedimensionen internationaler Unternehmen Grundüberlegungen | Strategien werden formuliert, um Unternehmens-, Eigentums- oder Wettbewerbsvorteile zu schaffen, zu erhalten und zu nutzen, die konkurrierende Unternehmen in dieser Form nicht aufweisen. Es existiere sechs Dimensionen einer internationalen Strategie: Blatt S. 19 |
| Standardisierung Gründe | ○ Abbau Handelshemnisse ○ Libalisierung der Kapitalmärkte ○ international gültige Standards ○ sinkende Transportkosten ○ gestiegene F&E Ausgaben |
| Standardisierung Ziele | ○ Economics of Scalte (Massenproduktion) ○ Standardisierungspotenziale in den Märkten ausnutzen |
| Standardisierung Vor und Nachteile | ● Vorteile ○ Koordination von Know-How- & Infotransfer ○ Weltweite Beschaffung ○ bessere Verhandlungspotenziale ● Nachteile ○ beschränkte Flexibilität des Unternehmens ○ keine eindeutige Technologie in allen Ländern |
| Differenzierung Gründe | ○ Handelshemnisse ○ unterschiedliche Anforderungen der Kunden ○ Markteintrittsbarrieren ○ produktbezogene Gründe |
| Differenzierung Ziele | Wettbewerbsvorteile in den einzelnen Ländern nutzen |
| Differenzierung Vorteile | ○ Wettbewerbsvorteile gegenüber nationalen Unternehmen ○ günstige Kostensituation ○ Transfer von Ressourcen und Fähigkeiten |
| Globalisierungseffekte | Konvergenzthese → Homogenisierung des Weltmarktes ● Standardisierungsthese → Länder standardisiert bearbeiten ● Zentralisationsthese → Zentralisierung der Entscheidungskompetenzen (Skaleneffekte und Synergieffekte) ● Kosten-/Preisvorteile → Kostenvorteile durch Zentralisation |
| Form des Eintritts in ausländische Märkte Kriterien für Markteintritt | ● Grad des Einflusses auf die Aktivitäten ● Umfang des Ressourceneinsatzes ● Schwerpunkt der Wertschöpfungsaktivitäten |
| Form des Eintritts in ausländische Märkte Formen | ● Vertretung durch Dritte ○ Indirekter Export ○ Lizentvertrag ○ Franchising ● Kooperation ○ Managementvertrag ○ Vertragsfertigung ○ Kooperation im engeren Sinne (langfristige vertragliche Bindung) ○ Joint Venture (Zusammenschluss von Kapitalgebern) ● Selbständiger Markteintritt ○ Neugründung ■ Freie Standortwahl und Entscheidungsfreiheit ■ Restriktionen, Investitionen nötig ○ Akquisition ■ Nutzung vorhandener Absatz- und Beschaffungskanälen ■ Unternehmenswert schwer ermittelbar, Intergration nötig Besondere Form: Virtueller Markteintritt über das Internet ● Vorteile: direkter Export und geringe Investitionen |
| Zeitaspekte des Eintritts in Auslandsmärkte | länderübergreifend ● Sprinklerstrategie → simultaner Markteintritt ○ Ziel: Verteilung der Markteintrittsrisiken auf mehrere Länder ○ Gefahr: Rückgang der durch eingeschränkte Marktbearbeitung ● Wasserfallstrategie → sukzessiver Markteintritt ○ Ziel: Risiko minimieren ○ Gefahr: Konkurrenten können Märkte erobern länderspezifisch ● Pionierstrategie → früher Markteintritt (eher von kleinen Unternehmen) ○ Ziel: Wettbewerbsvorteile sichern ○ Vorteile: kostengünstiger Aufbau der Märkte und frühe Bindung der Zulieferer ○ Gefahr: keine Erfahrungen ● Folgerstrategie → später Markteintritt (eher von großen Unternehmen) ○ Ziel: Pionier-Unternehmen aufholen ○ Vorteile: aus Fehlern vom Pionier lernen, Fehlinvestition vermeiden, Produktgruppe durch Pionier schon bekannt ○ Gefahr: Etablierung der Märkte durch Pionier |
| Konfiguration der Unternehmensaktivitäten - Def.: | Ansiedlung der einzelnen Wertschöpfungsaktivitäten in verschiedenen Ländern um Faktorkostenunterschiede oder andere Standortvorteile zu nutzen. |
| Konfiguration der Unternehmensaktivitäten - Konfiguration: | struktureller Aufbau der weltweiten Unternehmensaktivitäten ● in jedem Land eine Wertschöpfungskette ○ Gefahren durch ■ Produktanforderungen ■ Politik ■ Unsicherheiten ■ Betriebsunterbrechungen ● geographische Konzentration der Wertaktivitäten ○ Größenvorteile ○ Verbundeffekte ○ Erfahrungseffekte |
| Konfiguration der Unternehmensaktivitäten Koordination - Def.: | Abstimmung der auf verschiedenen Ländern getätigten Aktivitäten |
| Konfiguration der Unternehmensaktivitäten - Koordination: - | ● Bandbreite ○ Autonomie ○ enge Verknüpfung |
| Konfiguration der Unternehmensaktivitäten - Beispiele | Beispiele ● F&E → Kostenvorteile bei Konzentration ● Beschaffung → Risiken durch Streuung minimieren ● Produktion → Verteilung nötig, wenn Länder unterschiedliche Vorschriften haben ● Vertrieb → geringer Standardisierungsgrad |
| Internationale Ressourcen und Fähigkeiten - Def.: | Wettbewerbsvorteile nur bei Vorhandensein von unternehmensinternen Ressourcen möglich. |
| Ressourcenarten | materiell ● immateriell |
| Wettbewerbsrelevanz der Ressourcenausstattung | ● Ressourcenheterogenität ● Ressourcenimmobilität (unvollkommene Faktormärkte) ● strategische Ressource: ○ unternehmensspezifisch ○ geringe Gefahr von Immitationen ○ geringe Gefahr von Substitution ○ schöpspezifischen Wert |
| Ressourcen- / Fähigkeitenorientierte Anstätze | ● Transnationale Lösung ○ Sicherstellung von unterschiedlichen Perspektiven ○ geeignete Koordinationsinstrumente ○ Aufbau einer gemeinsamen Vision ● Qualität und Fähigkeiten des Managements ○ Informationsverarbeitung ○ differenzierte Streuung ○ heterogene Unternehmenseinheiten ● Organisationsstruktur vom Typ Heterarchie ○ netzwerkartige Strukturen |
| Strategieformulierung | Internationale Strategien führen zu Wettbewerbsvorteilen Potenzielle Vorteile ● Größeneffekte ● Verbundeffekte ● Erfahrungseffekte ● Arbitragevorteile ● Möglichkeit der Risikostreuung Potenzielle Nachteile ● Komplexität des Geschäfts ● unumgängliche Differenzierungserfordernisse ● zunehmende Entfernung ● staatliche Barrieren ● Marktbarrieren Formulierung ● Festlegen der zu nutzenden Dimension (EPRG Konzept) ● Weitere Schritte abhängig davon, aber nicht festgelegt Probleme ● nur Formulierung eines theoretisches Konzeptes ● Defitizit an konkreten Gestaltungshilfen Weitere Aspekte der Strategiesauswahl ● interene Durchführbarkeit ● Prüfung der Stimmigkeit ● Modofizierbarkeit der Strategie ● Controlling und Flexibilität einhalten |
| Organisation internationaler Unternehmen Begriffliche Grundlagen | Institutionelle Sichtweise: Unternehmen ist eine Organisation Funtkionelle Sichtweise: Unternehmen hat eine Organisation |
| Organisation internationaler Unternehmen Basisaufgaben | ● Arbeitsteilung (Organisationsstruktur) ● Koordination der Org-Einheiten ○ Steuerung des Unternehmens ■ über Fremdorganisation (über organisierender Stelle) ■ Selbstabstimmung (innerhalb der Gruppe) → Eine Organisation ist notwendig durch erhöhte Anforderungen durch Rechts- und Wirtschaftssysteme, Normen und Werte, Einstellungen der Mitarbeiter |
| Organisationsstrukturen internationaler Unternehmen - Ziel | Ziel der Strukturgestaltung: Sicherstellung eines effektiven und effizienten Aufgabenvollzugs |
| Organisationsstrukturen internationaler Unternehmen - Arten | Arten von Organisationsstrukturen ● statutarisch: rechtlich und kapitalmäßiger Aufbau des Unternehmens ● operational: zweckmäßige Verteilung von Aufgaben und Kompetenzen |
| Organisationsstrukturen internationaler Unternehmen Organisationsprinzipien | ● funktional ● divisional |
| Organisationsstrukturen | ● differenzierte Strukturen: Auslandsgeschäft deutlich abgegrenzt ● integrierte Strukturen: Auslandsgeschäft mit Inlandsgeschäft vereint |
| Differenzierte Organisationsstrukturen - Warum? | Organisatorische Trennung von In- und Auslandsgeschäften im Unternehmen → Auslandsgeschäft über “Internatonal Division” |
| Differenzierte Organisationsstrukturen Gründe | ● Gründe ○ Konzentriertes Interesse des Top-Managements ○ Differenzierung bezüglich Entscheidungsautonomie & Verantwortlichkeiten |
| Differenzierte Organisationsstrukturen Vor und Nachteile | ● Vorteile ○ Minimierung der Kommunikations und Informationswege ○ Konzentration des Wissen über internationales Engagement ○ Klare Trennung von In- und Auslandsgeschäften ● Nachteile ○ Isolierung der Division vom restlichen Unternehmen ○ keinen direkten Beitrag zum Geschäftserfolg ○ Redundanzen durch doppelte Aufgaben ○ Konkurrenzdenken im Unternehmen |
| Differenzierte Organisationsstrukturen Einsatz | ○ im Anfangsstadium eines Auslandsengagements ○ nur wenige Mitarbeiter bei Internationalität tätig |
| Integrierte Organisationsstrukturen Funktionalstruktur - Def.: | Zusammenfassen gleichartiger Verrichtung / Funktionen |
| Funktionalstruktur -Vor und Nachteile | ● Vorteile ○ Möglichkeit der Nutzung von Spezialisierungsvorteilen ○ funktionsinterne Synergieeffekte ○ relativ unkomplizierte Integration ● Nachteile ○ verstärkte Belastung der einzelnen Funktionsbereiche ○ Zunahme des produktbezogenen Koordinationsbedarfs ○ erhöhtes Maß an Kommunikation ○ Abnahme der Flexibilität und Effizienz |
| Funktionalstruktur - Einsatz | Einsatz ○ etabliertes Auslandsgeschäft mit geringem Umsatz ○ weltweite Abstimmung der Funktionen ○ für Unternehmen die wenig produkt- oder räumlichorientiert sind |
| Integrierte Organisationsstrukturen - Produktstruktur - Def.: | Objektorientierte Organisationsstruktur (nach Produkt oder Produktgruppe) |
| Produktstruktur Vor und Nachteile | ● Vorteile ○ geringerer Koordinationsbedarf durch klare Verantwortungen ○ gebündelte Kompetenz ○ Reduktion der Komplexität ○ Sammeln über Produkt und Länder einfacher ● Nachteile ○ unzureichende Berücksichtigung der Länderbesonderheiten ○ Synergieeffekte unberücksichtigt ○ Gefahr einer Zersplittung von internationalem Wissen |
| Produktstruktur - Einsatz | ○ großer Anzahl von heterogenen Produkten ○ Absatz bei kulturell und geographischen Unterschieden |
| Regionalstruktur - Def.: | Objektorientierte Organisationsstruktur (nach geographischer Region) |
| Regionalstruktur - Vor und Nachteile | ● Vorteile ○ Wissen über Länder gesammelt ○ Rahmenbedingungen besser verständlich ● Nachteile ○ Transfer des Wissens untereinander schwierig ○ Schwierigkeiten bei Koordination produktbezogener Aktivitäten ○ Gefahr der Überbetonung regionaler Aspekte |
| Regionalstruktur - Einsatz | ○ relativ homogener Produkte ○ bei benötiger räumlicher Nähe ○ benötigtes Wissen über Absatzmarkt und Konkurrenz |
| Mehrdimensionale Strukturen - Vor und Nachteile | ● Vorteile ○ Nähe an heterogene Märkte ○ Gegenmittel zur geographischen Desintegrationsgefahr ○ Problemlösungen laufen simultan ab ● Nachteile ○ Komplexität der Struktur ○ Konflikte inhaltlich und kommunikativ |
| Mehrdimensionale Strukturen - Einsatz | ○ steigender Internationalisierungsgrad ○ diversifiziertes Leistungsprogramm ○ starker regionaler Streuung ○ eindimensionale Nachteile zu stark |
| Besondernheit: gemischte / hybride Strukturen | ● kein spezifisches Gleiderungskriterium ● Kombination aus differenzierter und integrierter Form ● Beispiel: Internationale Division als Stabstelle |
| Holdingstrukturen - Def.: | Zusammenschluss mehrerer rechtlich und organisatorisch selbständiger Tochterunternehmen → eigenständige Sturkturform → Trend zur Bündelung von Kerngeschäften der Tochterunternehmen |
| Holdingstrukturen - Formen | ● Formen ○ Finanzholdung: Verwaltung von Finanzanlagen ○ Managementholding: Gesamtstrategische Aufgabe der Geschäftsbereiche |
| Holdingstrukturen Vor und Nachteile | ● Vorteile ○ reduzierter Koordinationsbedarf ○ Steuervorteile ○ Marktnähe ○ Flexibilität ● Nachteile ○ Synergien bleiben aus ○ sehr kommunikationsbedürftig |
| Holdingstrukturen - Einsatz | sehr verbreitet bei technologie- und produktorientierten Unternehmen |
| Projektorganisation - Def & Erwartung | zeitliche Domension der zu erfüllenden Aufgaben im Fokus (im Stammhaus oder Ausland) ● Erwartung ○ Verbesserung der Ergebnisse durch Konzentration der Ressourcen |
| Projektorganisation - Probleme | Probleme ○ Überwindung der Sprachbarrieren ○ Kulturelle Unterschiede ○ Interessenunterschiede ○ Distanz zwischen den Beteiligten |
| Einflussfaktoren und empirische Befunde der Strukturwahl | Einflussfaktoren ● Zahl der international verkauften Produktarten ● Bedeutung des Auslandsgeschäfts für Unternehmen gemessen am Anteil des Auslandsumsatzes im Verhältnis zum Gesamtumsatz |
| Koordinationsbedarf und Bestimmungsfaktoren - Einflussfaktoren | ● Internatioanle Orientierung ● Globalisierung / Lokalisierung |
| Koordibnationsbedarf und Bestimmungsfaktoren - Auswirkungen des Autonomieniveaus | ● Form und Zeit des Markteintritts ● Konfiguration der Wertschöpfungskette ● ist geringer wenn: ○ international etabliertes Unternehmen ○ standardisierte Produkte ○ Auslandsniederlassungen nicht nur lokalen Markt bedient ○ Stammhaus Mehrheitsbeteiligung an Auslandsgesellschaft hat ● ist höher wenn: ○ Auslandsgesellschaft lediglich heimischen Markt bedient ○ kleineres internationales Unternehmen ○ Stammhaus Minderbeteiligung an Auslandsgesellschaft hat |
| Nutzung von Koordinationsinstrumenten | ● System von Regeln zur Steuerung der arbeitsteiligen Entscheidungsprozesse ● Ausrichtung der Entscheidungsaktivitäten auf die jeweiligen Orga-Ziele |
| Einteilung der Koordination | ● personenorientierte Koordination ● technokratische Koordination ● strukturelle Koordination |
| Hierarchische Koordination | System der Über- und Unterordnung (Einliniensysteme und Mehrliniensysteme) ● Koordinationsinstrumente ○ persönliche Weisung ○ Pläne (Ziele, Maßnahmen, Ressourcen) ○ Programmierung (schriftliche Vereinbarung von Regeln, Handlungsbläufen...) ○ Standardisierung (Berichte, Verfahren, Methoden) |
| Selbstabstimmung | Aufgaben erfüllen, ohne dass dazu hierarchische Kommunikationswege eingehalten werden ● Arten ○ fallweise Interaktion (bei kleinen Regelungen) ○ themenspezifische Interaktion (bei bestimmten Problemen) ○ institutionalisierte Interaktion (Gremien) ● Voraussetzungen ○ Ziele des Unternehmen und der Mitarbeiter größtenteils gleich ○ Entwicklung notwendiger Kommunikation ○ effektiver und effizienter Modus der Entscheidungsfindung ○ hierarchische Gleichheit aller Mitglieder ● Fazit ○ fehlende Voraussetzungen - benötigt viel Zeit ○ ist zeit- und kostenintensiv ○ entlastet formale Kommunikationswege ○ erhöht die Motivation der Mitarbeiter |
| Koordination durch interne Märkte | ● Ziel ● Voraussetzungen ○ Verrechnungspreise ○ Anreize zur bestmöglichen innerbetrieblichen Weitergabe ● Verrechnungspreise ○ Marktpreise (Absatzpreise) ○ Kostenpreise (Grenzkosten oder Vollkosten) ● Rechtliche Grundlage ○ Rechtlich unterschiedlich ○ Grenzübergreifend problematisch ○ notwendige, umfassende Dokumentation |
| Einsatz- und Erfolgsbedingungen der Koordination: Unternehmenskultur und Kommunikation Kultur | Kultur Abgleich der Werte und Einstellungen der Mitarbeiter und Bildung einer Unternehmenskultur ● Kulturebene & Zusammenhang ○ Artefakte, Symbole (sichtbar) ■ Sprache, Rituale, Kleidung, Umgangsformen ○ kollektive Werthaltung (teils sichtbar) ■ Normen, Standards, Richtlinien, Verbote ○ Basisannahmen (unsichtbar) ■ Umweltbezug, Wahrheit, menschliches Handeln, soziale Beziehungen ● Kulturgestaltung ○ universelle Unternehmenskultur ■ Stammhaus wirft Kultur der Auslandsniederlassung über ○ pluralistische Unternehmenskultur ■ die Unternehmenseinheiten haben eigene Werte & Normen mit Berücksichtigung der Unternehmenskultur ● Kulturbeeinflussende Maßnahmen ○ Personalentwicklung ○ Auslandsentsendung ● Vorteile ○ verinnerlichte Normen, Werte und Handlungen bei jeder Handlung ○ Koordination beim Stammhaus wird minimiert ● Nachteile ○ begrenztes Kreativitätspotenzial ○ begrenzte Anpassungsfähigkeit des UN an die Umwelt ○ erhöhte Personalfluktuation ○ Kosten für Personalentwicklung |
| Kommunikation | sozialer Interaktionsprozess mit Wechselwirkungen zwischen Personen (verbal und non-verbal) → interkulturelle Kommunikation zwischen heterogenen kulturbedingten Einstellungen, Werten, Verhaltensweisen, Konventionen ● Probleme ○ Sprachbarrieren ○ Komplexität und Wahrscheinlichkeit von Fehlern ○ teilweise bei Prozessen hinderlich ○ Defizite über Kenntnisse der non-verbalen und verbalen Kommunikation |
| Informations- und Kommunikationstechnologie Vorteile und Kritik | ○ Vorteile ■ nicht mehr räumlich gebunden ■ bessere Qualität der Informationsweitergabe ■ unternehmensweites Know-How ○ Kritik ■ Demotivation der Mitarbeiter ■ fehlende Akzeptanz ■ Kommunikationsprobleme werden nicht gelöst ■ Stresssituation = Missverständnisse ■ keine einheitlichen technologischen Standards |
| Lösung - Kommunikation | ○ Fremdsprachen lernen ○ Vertrautheit mit Kulturen schaffen ○ Interkulturelle Kompetenz schaffen |
| Fazit - Kommunikation | Fazit ○ keine versprochene Methode zum Erfolg vorhanden ○ stets Schwierigkeiten im Unternehmen |
| Optimaler Koordinationsmix Kombination verschiedener Kommunikationsinstrumente ● Kombination abhängig von | ○ Strategie ○ Autonomie der Auslandsgesellschaft ○ Einflussfaktoren ○ Funktionen |
| Optimaler Koordinationsmix Plausibilitätsüberlegungen | ○ multinationale Strategie ■ eher geringer Koordinationsaufwenad ■ fallweise Selbstabstimmung ○ globale Strategie ■ zentralisierte Entscheidungskompetenz ■ ähnlich wie internationale Strategie ○ transnationale Strategie ■ Autonomierechte der Auslandsgesellschaften ■ geringer Einsatz von hierarchischen Koordinationsinstrumenten ■ Zentralisation bei umweltfremden Funktionen (F&E) |
| Optimaler Koordinationsmix Einflussfaktoren | ○ internationale Orientierung ■ ehtnozentrisch (hierarchische Instrumente, Programm ■ polyzentrisch (Selbstabstimmung) ○ Markteintrittsformen ○ Wertschöpfungskette |
| Optimaler Koordinationsmix Fazit | ○ Dimensionen in der Praxis nicht einzeln betrachtbar ○ stimmige Koordinationsinstrumente notwendig |
| Gegenwärtige Anforderungen an die Orgastruktur und Koordination Ziele und Arten | ● Ziel ○ Gewährleistung organisatorischer Flexibilität ○ Ausnutzung der Möglichkeiten von Technologien ○ Stärken der Zusammenarbeit der Länder ● Arten ○ interne Netzwerke ○ externe Netzwerke |
| Transnationale Unternehmen als intere Netzwerkstruktur - Gründe | ● Steigerung von Effizienz und Flexibilität ● Ausnutzung Lokalisierungs- und Globalisierungsvorteilen |
| Transnationale Unternehmen als intere Netzwerkstruktur - Netzwerke | ● langfristiges Arrangement zwischen verschiedenen aber verbundenen Unternehmen, die gegenseitig materielle oder immaterielle Ressourcen austauschen ● komplexe Kooperations- und Koordinationsprozesse ● intensiver Austausch von Infos und Prozessen aus breit gestreuten spezialisierten Kompetenzen |
| Transnationale Unternehmen - Ziele | Ziele ○ Flexibilität ○ globale Effizienz ○ Wissenstransfer ○ Nutzen der Spezialisierungen der einzelnen Einheiten |
| Transnationale Unternehmen - Aufbau | ○ Spezialisierung im Stammhaus, als auch in Auslandsniederlassungen ○ benötigt Zusammenarbeit und Koordination |
| Transnationale Unternehmen - Rollen der Unternehmenseinheiten (nach Barlett/Goshai) | ○ ausführende Rolle (keine strategische Bedeutung) ○ mitwirkende Rolle (im Dienste des Netzwerk tätig) ○ strategische Führung (herausragende Position zur Umsetzung der Strategien) ○ schwarzes Loch (bearbeiten strategische Länder unzufrieden) |
| Transnationale Unternehmen - Kritik | ○ willkürliche erscheinende Begriffe und Abgrenzungen ○ unzureichende Operationalisierung der Beziehungen ○ eher eklektischer Ansatz als orginärer Ansatz ○ wenig Betrachtung des organisatorischen Wandels |
| Strategische Netzwerke als externe Netzwerkstruktur - Merkmale | Ausrichtung auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen durch kooperative, relativ stabile Beziehungen zwischen rechtlich selbsätndigen Unternehmen ● Merkmale ○ keine gegenseitige Kapitalbindung ○ Kooperation durch lose Absprachen ○ Kooperation in Form von Joint Ventures oder vertragliche Grundlagen ○ polyzentrischer Charakter ○ besitzen internationale Zusammensetzung ○ Unternehmen können Mitglieder mehrer Netzwerke sein |
| Strategische Netzwerke als externe Netzwerkstruktur - Fokales Unternehmen | Fokales Unternehmen ○ übernimmt Koordination und Planung des strategischen Netzwerkes ○ Aufgaben: ■ Selektion der Netzwerkpartner ■ Steuerung des Wissenstransfers ■ Evaluation der erbrachten Leistung |
| Strategische Netzwerke als externe Netzwerkstruktur - Organisation | ○ vertikale / horizontale Arbeitsweise ○ Unternehmensgrenzen verschwimmen ○ Koordination durch martkliche, hierarchische und selbstorganisatorische Elemente ○ Strategische Planung durch fokales Unternehmen ○ Nutzen von Synergieeffekten |
| Strategische Netzwerke als externe Netzwerkstruktur - Vor und Nachteile | ● Vorteile ○ Unternehmen kombinieren ihre Stärken ○ Realisation von Skaleneffekten durch verbundene Stückzahl in Produktion ○ Handlungsautonomie als Netzwerkpartner bleibt erhalten ● Nachteile ○ unkontrollierter Wissensabfluss ○ Machtverteilung der einzelnen Unternehmen ○ Kulturen der einzelnen Netzwerkpartner ○ nur auf Teile der Wertschöpfungskette beschränkt |
| Virtuelle Unternehmen - Merkmale | ● Merkmale ○ Delokalisierung und Enttemporalisierung der Zusammenarbeit der beteiligten Partnern ○ temporäre Zusammenarbeit der Mitglieder ○ Reduzierung von Hierarchieebenen ○ Verzicht auf vertraglich festgelegte Strukturen und Kompetenzen ○ Verzicht auf eindeutige und feste Grenzen ○ Annahmen über die Mitarbeitern (eigenständig, motiviert, verantwortungsbewusst) |
| Virtuelle Unternehmen - Virtualisierungsoptionen | Virtualisierungsoptionen ○ Konzentration auf die Vorteile neuer IT ○ Virtualisation auf Kernkompetenzen |
| Virtuelle Unternehmen - Vor und Nachteile | ● Vorteile ○ Aufhebung zeitlicher und marktrechtlicher Grenzen ○ Überwindung rechtlicher, solzialer und politischer Barrieren ○ Anpassung an landesspezifischen Besonderheiten ○ Verbesserung der Kostensituation ● Nachteile ○ Konzeptionelle Defizite ○ Defizite in der Mitarbeiterführung ○ Kulturelle Grenzen ○ Know-How der Mitarbeiter landesübergreifend nicht gleich |
| Besondere Form: Intraorganisationelle Visualisierung Virtuelle Abteilung innerhalb eines Unternehmens Chancen und Schwierigkeiten | ● Chancen ○ keine rechtliche Problematik Chancen ○ Führungsprobleme bleiben gleich ● Schwierigkeiten ○ kulturelle und räumliche Distanz ○ Kommunikation der Mitarbeiter ○ Mitarbeiter aus unterschiedlichen Unternehmenseinheiten |
| Personal - Ziele | ○ Personal in benötiger Qualifikatin bereitstellen ○ zielorientierte Verhaltensbeeinflussung |
| Personal - Aufgaben | ○ Beschaffung, Auswahl, Einsatz ○ Beurteilung und Entwicklung ○ Gestaltung von Anreizen ○ Führen von Personal |
| Personal - Probleme | ○ rechtlich, politisch und tarifliche Restriktionen ○ kulturelle Unterschiede ○ Heterogenität an Werten, Normen, Einstellungen, ... ○ Veränderung der Orgastruktur, Technologie, Berichte |
| Personal - Hilfsmittel | ○ Staffing Policies ■ Hilfsmittel zur Ausgestaltung der Personalarbeit ■ ethnozentrisch → Führungskräfte aus MG ■ polyzentrisch → Führungskräfte aus TG |
| personalpolitische Grundhaltung | ● ethnozentrisch ○ Vorteile ■ einheitliche Unternehmenspolitik ■ keine kulturelle Distanz ■ effektive Kontrolle ○ Nachteile ■ langwierig ■ hohe Kosten ■ Widerstände gegenüber Expatriates ● polyzentrisch ○ Vorteile ■ keine Kommunikationsprobleme ■ keine Entsendungskosten ■ Expatriates eingliederungsfähig ○ Nachteile ■ Interaktionsprobleme ■ schwierige Kontrolle ■ uneinheitliche Unternehmenspolitik ● regio / geozentrisch ○ Vorteile ■ internationale Führungsmannschaft ■ Förderung Unternehmenskultur ○ Nachteile ■ Akzeptanzprobleme ■ Einbindung der Führungskräfte ■ hohe Kosten |
| Internationalisierungsmodelle - Globales Modell | ○ Merkmale ■ straffe Koordination ■ zentrale Entscheidungskompentenz ■ hohe Standardisierung ○ Ziel ■ weltweiter Einsatz des Personals mit gleichen Zielen, Systemen und Instrumenten gewährleisten ○ Fazit ■ personalwirtschaftliche Systeme langfristig geplant ■ aber auch kurzfristige Reaktionen möglich |
| Internationalisierungsmodelle - Multinationales Modell | ○ Merkmale ■ Anpassung an jeweilige lokale Bedingungen ■ dezentrale Entscheidungen bei Verzicht auf Standardisierung ■ Korodination durch Machtmechanismen ○ Ziel ■ nationale und kulturelle Erfordernisse einhalten ○ Fazit ■ Internationales Personalmanagement geringerweise notwendig |
| Internationalisierungsmodelle - Integrativ-Situative Modell | ○ Merkmale ■ Unternehmensweit koordiniertes Management ■ zentrale Entscheidungen für bestimmte Mitarbeiter ■ straffe Koordination für bestimmte Mitarbeiter ■ wenig Normen, für bestimmte Mitarbeiter ○ Ziel ■ Führungen von Mitarbeiter, die grenzüberschreitend tätig sind ○ Fazit ■ Erfolgspotenziale können aufgedeckt werden |
| Internationalisierungsmodelle - Internationales Modell | ○ Merkmale ■ nationale Personalarbeit mit geringer Internationalität ■ ethnozentrische Entscheidung ○ Ziel ■ fallweise internationale Einsätze von Mitarbeitern ○ Fazit ■ Zentralisierung der Entscheidungskompetenzen ■ abgestimtmes Vorgehen ■ dezentrale Entscheidungskompetenzen mit klaren Richtlinien |
| Personalbeschaffung | unternehmensinternes und -externes Recruiting ● Herkunft der Arbeitnehmer ○ Angehörige des Stammlands ○ Angehörige des Gastlands ○ Angehörife aus Drittland ● Beschaffung ○ Unternehmensintern: Personalpotenziale erkennen ○ Unternehmensextern: Vergleich von Formalqualifikationen |
| Personalauswahl - Kriterien und Schwierigkeiten | Auswahl der Mitarbeiter für internationale Tätigkeiten ● Kriterien ○ Fachliche Kompetenz ○ Soziale Kompetenz ○ Interkulturelle Kompetenz ■ Ich-Dimension (Selbstvertrauen, Selbstverwirklichung etc.) ■ Soziale Dimension (Interaktion mit fremder Kultur) ■ Wahnehmungsbezogene Dimension (Reflexion und Interpretation kultureller Ereignisse) ○ Schnittstellenkompetenz ■ Schwierigkeiten lösen ■ Überzeugend ■ Flexibel ■ Koordination mehrer Personen ■ Prioritäten setzen ■ Verzichten können ■ Vorurteilsfrei ■ Vernetzt denken ● Schwierigkeiten ○ Konzept meist vom Stammhaus ○ Grenzen der Effektivität ○ Validität der Personalauswahl eingeschränkt ○ Idealen Mitarbeiter gibt es nicht ○ Einzelfallermittlung notwendig |
| Grenzüberschreitender Personaleinsatz - Ziele | ● Wissenstransfer ○ Transfer von technologischen Wissen ○ Besetzung mangelns Know-how ● Koordination und Kontrolle der Unternehmenseinheiten ○ Abstimmung der Systeme ○ Personenorientierte Koordination & Kontrolle ○ Schaffung einer gemeinsamen Kultur ● Entwicklung der Mitarbeiter ○ Sammlung internationaler Erfahrungen ○ Erwerb einer internationalen Perspektive |
| Grenzüberschreitender Personaleinsatz - Formen und Phasen | ● Formen ○ Delegation (3-14 Monate) ○ Versetzung (4-8 Jahre) ● Phasen ○ Auswahlphase → Festlegung des relevanten Bewerberkreises ○ Vorbereitungsphase → gewählten Kandidaten vorbereiten ○ Einsatzphase → Transfer des Mitarbeiters und Familie ○ Rückkehrphase → Reintegration der Mitarbeiter |
| Grenzüberschreitender Personaleinsatz - Auswahl von Mitarbeitern | ● Kriterien ○ Fachlichte Aspekte ○ Persönliche Aspekte ○ Anpassungsfähigkeit ○ Schnittstellenbezogene Kompetenz ● Beweggründe ○ Übernahme größerer Verantwortung ○ Verbesserung der beruflichen Qualifikation ○ Verbesserung der beruflichen Möglichkeiten ● Ablehnungsgründe ○ Weigerung des Partners ○ Nachteile für schulpflichtige Kinder ○ Trennung von Freunden und Verwandten ○ Desinteresse an Aufgabe ○ Angst Karriere im Stammhaus zu verpassen ● Vorgehensweise der Auswahl ○ Testverfahren / Assessement Center ○ Erfahrungswerte von bisherigen Expatraites ○ Besichtigung des Einsatzlandes |
| Grenzüberschreitender Personaleinsatz - Transfer und Auslandseinsatz von Mitarbeitern | ● Transfer ○ Betreuung durch Motivation und Vorsorge ○ mögliche Probleme bei fehlender Arbeitserlaubnis des Ehepartners ● Auslandseinsatz ○ 3 Stadien der Zufriedenheit und Anpassung des Mitarbeiters ■ Erwartungs-/Honeymoon-Phase ■ Phase des Kulturschocks ■ Anpassungsphase ○ Betreuung ■ Fachlichte Betreuung ■ Personalwirtschaftliche Betreuung (Laufbahnplanung, Gehalt) ■ Betreuung im persönlichen und privaten Bereich |
| Grenzüberschreitender Personaleinsatz - Wiedereingliederung | ● Betriebliche Wiedereingliederung ○ Reintegrations-Ablauf ■ Planung ■ Bereitstellung einer Wiedereingliederungsposition ■ Weitere Maßnahmen (Personalentwicklung, Kontaktvermittlung) ○ Nutzen der Auslandserfahrung ■ Workshops ■ Trainingsmaßnahmen ■ Communication Gaps ■ Kontakte ■ Analysen ■ zukünftigen Expatriates ● Private Wiedereingliederung ○ Kontra-Kultur-Schock ○ verwaltungstechnische und finanzielle Hilfen ○ Relocation Services (für ganze Familie) |
| Grenzüberschreitender Personaleinsatz - Gründe für Scheitern | Scheitern zeichnet sich durch Abbruch oder keiner Anforderungserfüllung aus ● Probleme ○ Beziehungen zu Gastlandangehörigen ○ Sicherheitslage im Gastland ○ Gesundheitszustand des Expatriates ○ ungewohnte klimatische Bedingungen ● Gründe in den Phasen ○ Auswahlphase ■ reine Fokussierung auf fachliche Qualifikationen ■ Verzicht auf komplexe Auswahlverfahren ■ begrenzter Pool an Kandidaten ○ Vorbereitungsphase ■ intensive Vorbereitungsmaßnahmen fehlen ■ Defizite oder Probleme in der Durchführung ○ Entsendungsphase ■ seltene Betreuung der Expatriates ■ dadurch Unzufriedenheit bei Expatriates ○ Rückkehrphase ■ Ausbleiben von Karrierefortschritten ■ fehlende systematische Reintegrationsprogramme ■ private Probleme / Unzufriedenheit |
| Grenzüberschreitender Personaleinsatz - Leistungsbeurteilung | geplante, formalisierte und standardiserte Bewertung von Unternehmensmitgliedern ● Ziele ○ Informationsaustausch ○ Kontrolle ○ Entgelt- und Anreizdifferenzierung ○ International - Beurteilung von ■ grenzüberschreitend tätige Mitarbeiter ■ obere Führungskräfte in verschiedenen Auslandsgesellschaften ■ Mitarbeiter die Schnittstellenpositionen übernehmen ● Beurteilung ○ Beurteilungssytem muss Merkmale des Internationalisierungsmodells beinhalten ○ Beurteilung von Mitarbeitern mit IT Systemen benötigt ● Grenzen ○ kulturbedingte Unterschiede ○ unterschiedliche Bewertungsmaßstäbe |
| Personalentwicklung | Basis ● Erweiterung und Verbesserung folgender Punkte zur Erreichung der Unternehmensziele ○ Kenntnisse ○ Fähigkeiten ○ Verhaltensweisen ○ Einstellungen ○ Werhaltungen der Mitarbeiter ● Adressaten ○ Entsendungskandidaten aus Stammhaus ○ Fach- und Führungskräfte ○ Nachwuchsführungskräfte ● Bedarf abhängig von ○ strategische und organisatorischen Rahmenbedingungen ○ internationale Orientierung ○ Umfang und Verflechtung der Unternehmenseinheiten ● Entwicklungsbedarf ○ geprägt durch ■ Bildungssysteme ■ Bildungsinhalte ■ Bildungsniveau ○ unterschiedliche Management-Development-Traditionen ■ Elite Cohort Approach (Japanese Model) ■ Elite Political Approcach (Latin Model) ■ Functional Approcah (Germanic Model) ■ Managerial Development Approach (Anglo-Dutch Model) ○ Unterschiede durch ■ kulturelle Gegebenheiten ■ unterschiedliche Lernstile ○ Unterschiede in ■ Rekrutierung und Potenzialermittlung ■ Laufbahnentwicklung und Entwicklungsinhalte |
| Interkulturelle Trainings | → Schaffung kultureller Kompetenz ● Merkmale ○ zeitliche Beschränkung des Trainings ○ Strukturen von Kulturen erlernen ○ Vorurteile verhindern ● Systematisierung von Trainings- und Orientierungsprogrammen ○ Kognitive, affektive und verhaltensorientierte Ziele ○ Kulturübergreifende und kulturspezifische Inhalte ○ Intellektuelle (didaktische) und erfahrungsorientierte Methoden ● Klassifierungsmodell ○ Erfahrungsbezogene-kulturübergreifende Techniken ■ spielen in Praxis keine Rolle ○ Erfahrungsgbezogene-kulturspezifische Techniken ■ Sensitive Trainings ■ Field Experience ○ Didaktisch-kulturübergreifende Techniken ■ Culture-Self-Awareness - eigene Kultur kennen ■ traditionelle Kurse zu Kultur ○ Didaktisch-kulturspezifische Techniken ■ Sprachtrainings ■ Informationsweitergabe |
| Anreizsysteme - Anreize: | ● materiell ○ Entgelt ● immateriell ○ Arbeitsinhalte ○ Entscheidungspartizipation ○ Führungsverhalten ○ Weiterbildungsmöglichkeiten ● (kombination unterschiedlicher Anreize) Globales Modell ● Anreizsystem aus Stammhaus ○ länderübergreifend, einheitlich, vergleichbar Multinationales Modell ● länderspezifisch differenzierte Anreizsysteme ○ typisch kulturgeprägte Anreiz-/ Bedürfnisstruktur ○ Problem bei grenzüberschreitenden Führungskräften Lösung: Integrativ-situatives Modell ● unternehmensweit & länderspezifisch ○ global + multinational ○ einheitliche Anreize + länderspezifische Ausgestaltung Materielle, entgeltbezogene Anreize ● hohe MotivationswirkungZiel: Mitarbeiter zum zielgerichteten Verhalten motivieren und steuern ● gesetzt durch Internationalisierung ● Problem: ○ Leistungsmotivation nicht überall gleich ○ fehlende Messung des Erfolgs möglich ○ grenzüberschreitende Probleme durch unterschiedliche menschliche Werte / Kulturen / Bedfürfnisse |
| Immaterielle Anreize | ● Möglichkeit der Aus & Weiterbildung ● Programme zur Erweiterung des Arbeitsinhalts ● richtiger Führungsstil |
| Umgang mit dem Kultureinfluss | ● stark ausgeprägte Unsicherheitsvermeidung ○ Arbeitsplatzsicherheit & langfristige Beschäftigung ● stark kollektive Kulturen ○ Entgelt & Beförderungen im Senioritätsprinzip ● geringe Machtdistanz ○ Mitarbeiter durch Entscheidungsfreiheit fördern ● maskuline Kultur ○ starke Produktivitätsorientierung |
| Vergütung Expandriat | → Ausgleich besonderer Belastung (je nach EInsatzort unterschiedlich) ● verschiedene Modelle ○ Vergütung nach Gastland, Heimatland, oder Kombination Nettovergleichsrechnung: ___________________________________________ Bruttogehalt (pro Jahr) - Steuern (Heimatland) - Sozialausgaben (Heimatland) - Wohnungskosten (Heimatland) _________ = Verfügbares Nettoeinkommen +/- Lebenkostenausgleich + Auslandszulage (einschl. variable Länderzulage) + Mieteigenteil _________ = Nettoeinkommen (Gastland) (ggf. in Länderwährung) + Sozialabgaben + Steuern _________ = Bruttogehalt (Gastland) |
| Personalführung | ● zielorientierte, wechselseitige, Verhaltensbeeinflussungen von Mitarbeitern um Unternehmensziele zu erreichen ● Motivation der Mitarbeiter ● Zielorientierte Koordination des arbeitsteiligen Handelns und Kontrolle → Strukturelle Führung (generalisierte Regelungen, Handlungsrahmen, Struktur) |
| Gestaltung internationaler Personalführung Grundsätze der Führung | allgemein Verhaltensempfehlungen für die Zusammenarbeit von Unternehmensmitgliedern Inhalte: Entscheidungsbeteiligung, Führungsinstrumente, Grundwerte der Führung Zweck: Transparenz ● Internationalisierung und Führungsgrundsätze ○ Globales Modell: hohe Bedeutung der Führungsgrundsätze ○ Multinationales Modell: keine nennenswerte Bedeutung ○ Intergrativ-situatives Modell: nur auf bestimmte Mitarbeiter bezogen ● Mitunternehmertum ○ aktive & effektive Unterstützung der Unternehmensstrategien durch problemlösendes, sozialkompetentes und umsetztendes Denken & Handeln der Mitarbeiter ○ Voraussetzungen ■ Strategie Gesamtwirtschaft und Unternehmen gleich ■ geringe Machtunterschiede ■ Gewährung umfangreicher Freiheitsgrade ■ kooperatives Verhalten und Individualismus ● Umsetzung und Erfolgspotenzial von landeskulturellen Bedingungen abhängig |
| Management by Objectives | Zielvorgaben des Vorgesetzten an Mitarbeiter, welche persönlich beteiligt werden ● Internationalisierung und Management by Objectives ○ Globales Modell: Ziele zentral ○ Multinationales Modell: spielt keine Rolle ○ Integrativ-situatives Modell: kooperative Zielsetzung → Akzeptanz abhängig von Machtdistanz → Angst vor Einschränkung der Kreativität möglich |
| Führungsstil und Führungsverhalten | langfristig relativ stabiles situationsspezifisches in einem schmalen Bandbreite variierendes Verhaltensmuster eines Vorgesetzten das durch seine persönliche Grundstsellung (Philosophie, Ideologie, Menschenbild) geprägt ist ● Führungsstile ○ patriarchalisch: Vorgesetzter entscheidet, versucht Mitarbeiter zu überzeugen ○ informierend: Vorgesetzter entscheidet, erlaubt Fragen ○ beratend: Vorgesetzter informiert Mitarbeiter und holt sich Infos für Entscheidung ein ○ kooperativ: Mitarbeiter erstellt Vorschläge,V orgesetzter wählt aus ○ delegativ: Gruppe entscheidet nach Problemschilderung ● Dimensionen ○ Aufgabenorientierung ○ Mitarbeiterorientierung ● Faktoren des Entscheidungsmodell (Modell, in dem Vorgesetzter verschiedene Handlungsmöglichkeiten hat, die von folgenden Faktoren abhängen) ○ gewünschte Qualität der Entscheidung ○ Verfügbarkeit notwendiger Informationen ○ Strukturierungsgrad des Entscheidungsproblems ○ Bedeutung der Akzeptanz der Entscheidung ○ individuelle Zielsetzung ○ Konfliktträchtigkeit |
| Führungsstil und Führungsverhalten | ● Internationalisierung und Führungsstil ○ Globales Modell: eigene Erfahrungen aus Stammhaus werden auf andere Kulturen übertragen ○ Multinationales Modell: Führungsverhalten unterschiedlich ● Coaching ○ Unterstützung der Führungskräfte ○ ehtnozentrische Veranlagung zu minimieren ● Fazit ○ Grenzen des Coachings ○ Kompromisse bei fremden Kulturen nötig ○ Aufwand für Coachingprozess beachten |
| Anforderungen an Führungskräfte | Ziel: Personalisierung der Führung ● Internationalisierung und Anforderungen ○ Globales Modell: nach Qualifikationen ○ Multinationales Modell: keine intern. Führungskräfte ○ Integrativ-situatives Modell: keine Rolle ● Anforderungen ○ Tätigkeitsbezogene ■ orginäre Tätigkeit ■ Managementaufgaben ○ Umweltbezogene & Interkulturelle ■ Sprachkompetenz ■ Verständnis der Kultur des Gastlandes ■ psychische Belastbarkeit ■ interlektuelle Flexibilität ■ Reflexion des eigenen Führungsverhalten ● Euro-Manager ○ Führungskräfte mit vielen Sprachen ○ Kenntnisse über Rechtssysteme, Wirtschaftssysteme, Sozialsysteme ● Fazit ○ Internationale Führungskompetenz durch Learning by Doing ○ Führungskräfte-Entwicklung mit verhaltensbezogenen Trainingsinhalten in vor allem globalen Modell |
| Diversity-Management zum Umgang interkultureller Heterogenität | Kulturelle Diversität = Umgang mit kultureller Vielfalt ● Personenbezogene Vielfalt ○ Demographische Diversity → Geschlecht, Alter, Hautfarbe ○ Psychologische Diversity → Werte, Einstellungen ● Zielsetzungen des Unternehmens ○ intern → Steigerung der Kreativität, Innovation, Flexibilität, Fluktuation mindern, Kosten senken ○ extern → Imagevorteil als AG, als AG attraktiv sein ● Gestaltungsüberlegungen ○ Abbau der Diskriminierung von Minderheiten ○ Personalbeurteilung oder Vergütung ○ Förderung von Pluralismus und Heterogenität im Unternehmen ● Diversity Management als Integratives Konzept ○ Organisationale Ebene (Strategie, Struktur...) ■ Kulturunterschiede je nach Orgaform akzeptieren (multipolitisch, plural, multikulturell) ○ Gruppenebene (Teanzusammensetzung, Teamentwicklung...) ■ Zusammensetzung von Teams und übergeordnete Identivikation schaffen ○ Individualebene (Mentoring, Beratung, Training...) ■ Ermittlung und Entwicklung der individuellen Kompetenz |
| Diversity-Management zum Umgang interkultureller Heterogenität - Nutzen und Probleme | ● Nutzen ○ Marketingnutzen (Anpassung an Kundenbedürfnisse) ○ Internationalisierungsnutzen (bessere Marktkenntnisse) ○ Nutzen durch Personalpotenziale (Kreativität, Innovation) ● Probleme ○ Defizite an interkulturellen Trainingsmaßnahmen ○ hohe Kosten ○ schwer messbar ○ Beeinflussbarkeit der Führungskräfte bzw. Kultur fraglich |
| Arbeitsbeziehungen Begriff und Problemfelder | ● Begriffe ○ soziale Beziehungen in betrieblichen Arbeitsprozess ○ wirtschaftliche Beziehungen auf dem Arbeitsmarkt ○ politische Beziehungen zwischen Interessenorganisationen ● Akteure ○ betrieblich: Unternehmensleitung, Vertrauensleute, Belegschaft ○ überbetrieblich: Gewerkschaft, AG-Verbände ● Einfluss auf ○ Lohnniveau ○ Arbeitsbedingungen ○ Möglichkeit der Personalanpassung ○ Standardisierung ○ Entscheidungszentralisierung ● Konsequenzen ○ Handlungspielraum & Restriktioen ○ Arbeitgeber möchte Einfluss von Arbeitnehmer minmieren ○ Umso dezentraler die Entscheidungen, um so geringer die Probleme ● Hauptschwierigkeiten der Gewerkschaften ○ fainanzielle Belastung → internationale Koordination ○ Rekruiting von Mitarbeitern → mit passender Qualifikation ○ Koordination → gleiche Interessen international ○ Interessenkonflikte → zwischen Mitarbeiter der Zentrale und Auslandsgesellschaften ○ divergierende Ansprüche → unterschiedliche Lebensstandards ○ fehlende Bereitschaft → der Arbeitnehmer-Interessen unterzuordnen |
| Arbeitsbeziehungen Begriff und Problemfelder - Fazit | ● Fazit ○ Trotz der Probleme: Internationalisierung der Gewerkschaften ○ Gründe: Moderne I&K-Technologie ○ auch wenn nicht messbar, Mitbestimmungsregelungen beeinflussen Standortwahl ○ Veränderung der Mitbestimmungsorgane in internationalen Unternehmen ○ Schlüsselfaktor durch konsequente Entwicklung |
| Arbeitsbeziehungen - Nationale Mitbestimmungssysteme | ● Grad der Verrechtlichung ○ Mitbestimmungsorgane historisch gewachsen ○ Ausdruck der Gesellschaft / Kultur● Ort der Entscheidungsfindung ○ Arbeitsplatz ○ Betrieb ○ gesamtes Unternehmen ○ gesamtwirtschaftliche Ebene (Tarif) ○ Zentrale Ebene |
| Arbeitsbeziehungen - Nationale Mitbestimmungssysteme | ● Akteure ○ auf tariflicher Ebene ■ Industriegewerkschaften ■ Fachgewerkschaften ■ allgemeine Gewerkschaften ■ Conglomerale Unions (mehrere Branchen ○ auf Unternehmens-Ebene ■ dualistisches System (Trennung zwischen Leistungs- und Kontrollorgane) ■ monistisches System (einheitliches System) ○ Grundtypen der Mitbestimmung ■ reine Arbeitnehmer-Organe (Betriebsrat) ■ gemischte Arbeitnehmer-Vertretung ■ gewerkschaftliche Vertretung (Doppelfunktion für Arbeitgeber und - nehmer) ● Mitbestimmungsintensität ○ Zeitpunkt und Umfang der Beteiligung am Entscheidungsprozess mit Recht auf Information, Mitwirkung und Mitentscheidung ● Mitbestimmungskultur ○ gewachsene, durch ein gewisses Maß an Festigkeit & Beständigket gekennzeichnete Spielregeln des Miteinanderumgehens ○ Spielregeln der Art und Weise wie die Interessenauseinandersetzungen geführt werden ○ Kontroll-, Informations- und Entscheidungskompetenzen ● Fazit ○ Unterschiediche Dimensionen ○ Vielfalt länderspezifischer Mitbestimmungssysteme ○ Mitbestimmungsumwelten für Unternehmensführung ebenso wie für Arbeitnehmervertreter |
| Internationale Gwerkschafts- und Arbeitgeberorganisationen - Gewerkschaftsorganisationen | ○ Zentrale Dachorganisation (international) ■ Bund Freier Gewerkschaften (IBFG) (stärkster Verband) ● Informations- und Publizitätsarbeit ● Hilfen bei Bildungs- & Orgamaßnahmen ● Zusammenarbeit der Gremien ■ Weltgewerkschaftsverbund (WGB) ■ Weltverband der Arbeitnehmer (WVA) ● Einflussnahme auf internationale Organisationen ● Bildungsarbeit in Entwicklungsländern ■ Trade Union Advisory Commitee (TUAC) ● Erfahrungen und Interessen in OECD miteinbringen ○ Internationale Branchenebene ■ Internationale Berufssekretariate (IBS) ● arbeiten eng mit IBFG zusammen ● allgemeine Informationspolitik ● Verbindung zwishen nationale Gewerkschaften und Vertretern aus Branchen ○ Ebene internationaler Unternehmen ■ Weltkonzernausschüsse ● Etablierung durch IBS unterstützt ● grenzüberschreitende Informationsstruktur ● grenzüberschreitende Koordinationsstruktur ● internationale Vereinbarungen erlangen |
| Internationale Gwerkschafts- und Arbeitgeberorganisationen - Arbeitgeberorganisationen | ● Arbeitgeberorganisationen ○ International Organization of Employers (IOE) ■ einzige Plattform für Informatiöns- und Erfahrungsaustausch sowie Sprachrohr ○ Business and Industry Advisory Comitee of OECD (BIAC) ■ Erfahrungen und Kenntnisse in OECD miteinbringen → Arbeitgeber und -nehmer stehen sich in internationalen Organisationen gegenüber |
| Arbeitsbeziehungen in Europa | Arbeitsbeziehungen in Europa ● Europäischer Gewerkschaftsbund (EGB) ○ 82 nationale Gewerkschaftsverbände aus 36 Ländern ● Europäische Gewerkschaftsausschüsse ○ Vereinigung nationaler Branchengewerkschaften ○ Festschreibung / Vereinheitlichung von Tarifverträgen ● UNICE-Spitzenverband der Arbeitgeberseite ○ Vertretung der europäischen Industrie- und Arbeitgeberverbände ○ Gesteze in EU für Unternehmen passend beeinflussen ● Europäischer Betriebsrat ○ grenzüberschreitendes Mitbstimmungsorgan auf Unternehmena-Ebene mit unmittelbarer Wirkung auf Entscheidungen in internationalen Unternehmen ○ Erweiterung der Info- und Konsulationsrechte ○ Kritik an der EBR ■ Unternehmenn außerhalb des Geltungsbereichs haben zeitliche Verzögerung ■ hohe Kosten ■ Gewerkschaften werden bei Richtlinien wenig mit einbezogen ■ Teilnahme am EBR dadurch begrenzt ○ Fazit ■ bisher ca. 800 EBRs und 1200 Arbeitnehmer-Vertreter ■ Vielfältige Formen (EU-Konzernausschuss, EU-Konzernbetriebsrat...) ■ Konsulationsrecht des EBR (Anhörungsrecht) ■ Proaktive Nutzung des EBR |
| Gestaltungsmerkmale der Arbeitsbeziehungen in internationalen Unternehmen Gründe und Ziele | ● Gründe ○ stellenweise fehlende Regelungen über Qualität, Mitbestimmung und Konfliktmechanismen ○ grenzüberschreitende Austauschmöglichkeiten von Informationen ○ veränderte Machtstrukturen zwischen Arbeitgeber, -nehmer und dem Staat ● Ziel: Mitwirkung und Informationsaustausch |
| Gestaltungsmerkmale der Arbeitsbeziehungen in internationalen Unternehmen - Mitbestimmungsbereiche | Ausweitung / Sicherung der Beschäftigung ○ Einkommenserhöhung, -invelierung, -stabilisierung ○ Arbeitsbedingungen ○ Arbeitszeit ○ berufliche Qualifikationen |
| Gestaltungsmerkmale der Arbeitsbeziehungen in internationalen Unternehmen - Basisstrategien zur Gestaltung der Arbeitsbeziehungen (intern / extern) - Weltweite Ausgestaltung - Gefahr der zeitlichen Verzögerung durch - Lösung | ● Basisstrategien zur Gestaltung der Arbeitsbeziehungen (intern / extern) ○ Ausgrenzungsstrategie ■ Ignorieren der Mitbestimmungsanforderungen ○ Assimilierungstrategie ■ Vermeiden von Konflikten und Forderungen durch Gewährung anderer Vorteile ○ Polarisierungsstrategie ■ Akzeptanz von offenen Konflikten ■ keine Erfüllung der Forderungen ○ antagonistische Kooperation ■ Akzeptanz von offenen Konflikten ■ Bereitschaft zur Kompromissbereitschaft ● Weltweite Ausgestaltung ○ Grenzüberschreitende Arbeitsbeziehungen ○ Weltkonzernausschüsse ○ Weltbetriebsräte ● Gefahr der zeitlichen Verzögerung durch ○ unterschiedliche Qualifikationen ○ Heterogenität ○ divergierende Interessenlagen ○ unterschiedlicher Grad der Betroffenheit ○ Vertragskonflikte ● Lösung: Vertraglich das Informationsrecht begrenzen |
| Controlling als Management- und Managementunterstützung Geschäftsführer | ● Aufgaben ○ Entscheidungen treffen, durchsetzen und hinterfragen ○ Verantwortung übernehmen ○ Informationen bereitstellen ● benötigt selektierte Informationen |
| Managementfunktionen | |
| Führungs vs. Managementebene | ● Führungsebene ○ Entscheidungen ○ Info-Bereitstellungen ● Managementebene ○ Selektion (Planung, Organisation, Personal) ○ Reflexion (+Controlling) |
| Informationsbedarf und Informationsbereitstellung |
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