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Beschreibung
Karteikarten von Peter Popel, aktualisiert more than 1 year ago
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Erstellt von Peter Popel
vor mehr als 7 Jahre
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| Frage | Antworten |
| Maßnahmen, um Durchlaufzeit zu verkürzen | Rüstzeitminimierung, Losteilung, Arbeitsgangsplitting |
| Was versteht man unter Prozessorientierung? | Erstellung eines Prozessnetzwerks, das alle Prozesse definiert. |
| Was zeichnet einen Kernprozess aus? | Tragen zu Entstehung und dem Verkauf eines Produkts oder einer DL direkt bei. Dient der Wertschöpfung |
| Was sind Managementprozesse (Führungsprozesse)? | Prozesse, die Ziele vorgeben oder der Entscheidungsfindung dienen. (z.B. Strategie, Finanzen, Controlling) |
| Wer macht Qualitätsplanung? | F&E und Vertrieb (wegen der Kundennähe) |
| Zehnerregel der Fehlerkosten | Die Kosten pro Fehler verzehnfachen sich von der Entwicklung (Beginn zum Ende) und dann zur Produktion und zum Kunden. |
| Was macht die Qualitätsplanung? | Umsetzung von internen und externen Leistungsmerkmalen in unternehmensinterne Prozesse. |
| Was sind die verschiedenen Prüfarten? | Vollprüfung, 100%-Prüfung, Stichprobenprüfung |
| Was sind die verschiedenen Fehlerarten? | kritischer Fehler, Hauptfehler, Nebenfehler |
| Regelkreis der Qualitätslenkung | |
| Haupt- und Nebenfehler in einer Stichprobe hinsichtlich ihrer Bedeutung unterscheiden. | Größerer Annahmebereich bei Nebenfehlern |
| Nachteile der Werkselbstprüfung | Sollte nicht zu umfangreich sein, da der Werker dann seiner Arbeit nicht nachkommen kann. |
| Kosten falls im Teilregelkreis ein Fehler festgestellt wird? | Lossprung und Sortierungsprüfung |
| Wie wird das QMS dokumentiert? | Richtet sich nach Größe des Unternehmens. Qualitätspolitik und Qualitätsziele. Ansonsten Dokumentation in Handbüchern, Verfahrensanweisungen und Arbeitsanweisungen. |
| Vergleich KVP - Banchmarking | KVP: Zusammenarbeit mit Mitarbeitern -> Probleme und Optimierungsansätze finden + Maßnahmen zu Q-Steigerung ergreifen. Benchmarking: Vergleich mit anderen Abteilungen oder Unternehmen, welche Best Practices praktizieren. Q-Steigerung durch Adaption der BP. |
| Matrixdiagramm skizzieren + Anwendung | Untersuchung von Beziehungen und Wechselwirkungen |
| Was ist TQM? | Anwendung des QM in allen Bereichen des Unternehmens |
| FMEA - Arten & Risiken | System FMEA - Gesamtrisiko (Marktanteil, Kostenbeherrschung, Marketin&Vertriebsstrategie) Konstruktions-FMEA - Herstell-, Prüf- & Materialkosten (Prüfen des Produktentwurfs? Prozess-FMEA - Realisierungsrisiken (Was kann beim Prozess schiefgehen?) |
| House of Quality |
Image:
Ho Q (binary/octet-stream)
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| 6-3-5 erklären + Lösungsanzahl und Dauer | 6 Teilnehmer bekommen 5 Minuten lang eines von 6 Problemen vorgelegt und sollen 3 Lösungen dazu aufschreiben. Dann nächstes Problem. Lösungen: 6*3*6 = 108 Dauer: 6*5 = 30 |
| 5M - Methode (6M - Methode) | Wird genutzt um die Hauptursachen bei der Fehler-/Problemanalyse zu unterteilen. Unter anderem im Fischdiagramm: - Mensch, Maschine, Mitwelt, Methode, Material 6. M: Mangel an Alkohol |
| Einsatz + Eigenschaften des Ursachen-Wirkungs-Diagramms | Analyse von Fehlern und Problemen. Dabei werden Hauptursachen extrahiert und diesen werden dann Nebenursachen zugeordnet. (5M-Methode) |
| PDCA Modell erklären (Deming-Kreis) | Kommt im KVP zum Einsatz. 1. Plan: Probleme feststellen, Ursachen ermitteln und Maßnahmen entwickeln 2. Do: Maßnahmen umsetzen und dokumentieren 3. Check: Bewertung der Maßnahmen 4. Act: Soll/Ist Vergleich machen und entweder von vorne beginnen oder einen neuen Standard definieren. |
| Einteilung klassischer Werkzeuge | Fehlererfassung: Fehlersammelliste, Histogramm, Regelkarte Fehleranalyse: Grafiken/Kurven, Pareto-Analyse, Koordinationsanalyse, Fischdiagramm |
| Einteilung neuer Werkzeuge | Datenanalyse: Beziehungsdiagramm, Affinitätsdiagramm Lösungsfindung: Portfolio, Baumdiagramm, Matrixdiagramm Lösungsumsetzung: Netzplan/Pfeildiagramm, Prozessentscheidungsdiagramm |
| 4 Phasen QFD erklären | 1. Q-Plan Produkt: Stelle KA und Produkt-MM gegenüber (HoQ) 2. Q-Plan Konstruktion: Umsetzund kritischer Produkt-MM 3. Q-Plan Prozess: Prozess- und Prüfablauf für kritische MM festlegen 4. Q-Plan Produktion: Übertragung in Arbeits- und Prüfanweisungen |
| 3 Phasen FMEA + Ergebnisse | 1. Vorselektion: kritische MM bzgl. der KA festlegen 2. FMEA-Sitzung: Fehler-Folgen-Ursachen-Analyse + Abstellmaßnahmen entwickeln. Verantwortlichkeiten festlegen 3. Realisierungsphase: Umsetzung Maßnahmen + Risikobewertung |
| Was passiert, wenn FMEA zu spät eingesetzt wird? | Nutzen des FMEA nimmt ab. Ggf. kein Nutzen mehr da, da sich Aufwand/Kosten potenzieren. |
| Begeisterungsanforderungen im KANO-Modell | unbewusst, unerwartet, erhöhen Kundenzufriedenheit stark |
| Leistungsanforderungen im KANO-Modell | spezifiziert, bewusst, erhöhen Kundenzufriedenheit stark |
| Basisanforderungen im KANO-Modell | selbstverständlich, nicht mehr bewusst, Nichterfüllung senkt Kundenzufriedenheit stark |
| Eigenschaften Mindmapping | schnell erlernbar, kein großer Aufwand, Großbuchstaben, universell einsetzbar, Gruppen- und Individualeinsatz, nur ein Stichwort pro Linie, Bilder + Symbole wenn möglich |
| Formen Objekt-Banchmarking | Produkt-BM, Prozess-BM, strategisches BM |
| Formen Partner-Benchmarking | internes BM (innerhalb U), externes BM: Konkurrenz-BM, Branchenbezogenes BM, Branchenunabhängiges BM |
| Formen Maßstab-Benchmarking | qualitatives BM, quantitatives BM |
| c(p) und c(pk) erklären | c(p): Kennwert dafür, ob ein Prozess fähig ist -> misst wie hoch die Streuung ist c(pk): Kennwert dafür, ob ein Prozess beherrscht ist -> misst die Lage der Verteilung |
| Was heißt c(p)=2 und c(pk)=0,8? | Prozess ist fähig, aber nicht beherrscht |
| Was heißt c(p)=1,8 und c(pk)=1,5? | Prozess beherrscht und fähig |
| Was heißt c(p)=1,9 und c(pk)=1,1? | Prozess fähig und bedingt beherrscht |
| Was heißt c(p)=1,1 und c(pk)=0,5? | Prozess nicht fähig und nicht beherrscht |
| Was heißt c(p)>/=2? | Prozess zu teuer |
| Allgemeine Ziele QM | Kundenzufriedenheit, ständige Verbesserung, Erfüllung KA, ständiger Nachweis anforderungsgerechter Produkte und DL |
| Vorgehensweise Morphologischer Kasten | Parameter einer Lösung aufteilen und unterschiedliche Ausprägungen festlegen & kombinieren |
| Histogramm skizzieren | R = x(max) - x(min) k = Wurzel(n) H = R/k |
| Was ist ein Trend? | Entwicklung der Messwerte auf einer Regelkarte in eine Richtung (annähernd linear) |
| statistische & kontinuierliche Regelung | statistisch: SP entnommen und mit Hilfe der Statistik auf Beschaffenheit des Gesamtloses geschlossen kontinuierlich: 100%-Prüfung |
| Was sind QM-Techniken? | lassen sich in Leitsätze, Methoden und Werkzeuge aufteilen und bilden das Grundgerüst des QM |
| Eigenschaften branchenunabhängiges Benchmarking | größtes Potential für innovative Lösungen, Konkurrenz kann überholt werden |
| Was ist ein systematischer Wechsel? | Sägezahnverlauf, jedem tiefen Punkt folgt ein hoher Punkt |
| Was ist ein Sprung? | sprunghafte Lageverschiebung, markante einmalige Verschiebung |
| Was ist eine Lageänderung? | plötzliche Änderung eines Elements eines Prozesses und langsame Auswirkung auf Gesamtprozess |
| Was sind Gruppen? | kurzfristig hintereinander auftretende, stark abweichende Werte |
| Was ist Instabilität | unnatürlich große Schwankungen |
| Eigenschaften Konkurrenz-Benchmarking? | Innovationspotential auf Konkurrenz beschränkt |
| Eigenschaften branchenabhängiges Benchmarking | Trends einer Branche ermitteln |
| Wozu dienen SPC-Karten und wo werden sie eingesetzt? | Einsatz bei statistischer Regelung um Messdaten zu erfassen |
| Was ist Best Practices im Benchmarking? | praktizierte Bestleistung. Also die Art und Weise wie das BM-Objekt am besten behandelt wird. Dieses soll adaptiert und nicht kopiert werden. |
| Arten von Regelkarten | variable MM: Sollwert-Orientierung: Urwertkarte, Shewart Regelkarte, PreControl Regelkarte Toleranzwert-Orientierung: Annahmeregelkarte attributive MM: fehlerhafte Einheiten: p-, np-Regelkarte Fehler pro Einheit: u-, c-Regelkarte |
| Risikoparitätszahl | A=Auftrittswahrscheinlichkeit B=Bedeutung des Fehlers E=Entdeckungswahrscheinlichkeit (1-10) RPZ=A*B*E (max. 1000) |
| Fehlersammelliste vervollständigen | |
| Zweierregel | |
| Unterschied zwischen Maschinen- und Prozessfähigkeit | prüft die Abw. einer Maschine bzw. eines gesamten Prozesses. Also beides Genauigkeitsprüfung. An Maschinenfähigkeit werden höhere Ansprüche gestellt |
| kritischer Pfad im Netzplan | Pfad mit der längsten Gesamtlänge |
| Was wird bei der graphischen Darstellung des Histogramms interpretiert? | Prozessfähigkeit- und beherrschung |
| Wozu werden Netzpläne erstellt? | Projektdauer ermitteln. Durchführungsreihenfolge ersichtlich machen |
| Was sind Killerphrasen im Rahmen von Kreativitätstechniken? | Sätze, die die Meinung oder Idee eines anderen abwerten, wie z.B. "Du bist zu unerfahren, um das beurteilen zu können." |
| 4 Phasen des Benchmarking | 1. Objekt wählen 2. Partner wählen 3. Durchführen 4. Umsetzung der Maßnahmen |
| Welche QM-Werkzeuge werden wo im HoQ eingesetzt? | Matrix (WW, Beziehungsmatrix) |
| Hauptbestandteile: Q-Politik | Q-Ziele + Q-Leitsätze |
| Hauptelemente: Beziehungsdiagramm | Fakten, Argumente und Ursachen |
| Was sind in einem Beziehungsdiagramm Problemtreiber und was zentrale Ergebnisse? | Treiber: Element mit den meisten ausgehenden Pfeilen -> wichtigste Ursache-> sollte Arbeitsschwerpunkt bilden zentrales Ergebnis: Element mit den meisten eingehenden Pfeilen -> durch Verbesserung an Treibern beeinflussbar |
| Was versteht man bei QM-Techniken unter Leitsätzen, Methoden und Werkzeugen? | Leitsätze: geben an, wie man das QM durchführen möchte (Ziele + Anweisungen) Methoden: planvolle Handlungsabfolgen, um Leitsätze zu erreichen. Hier kommen Werkzeuge zur Anwendung Werkzeuge: Arbeitstechniken zur Verarbeitung von Daten |
| Wozu dient die Pareto-Analyse? | Identifizierung von Ursachen, die am stärksten zum Problem beitragen. Einteilung in A-,B-,C-Fehler |
| Hauptfehlerursachen | 5Ms: Mensch, Maschine, Material, Mitwelt, Methoden |
| Was ist eine negative Leistungslücke? | Der BM-Partner ist hinsichtlich des BM-Objekts besser |
| Unterschied np- und p-Karte | np-Karte: SP-Umfang kosntant, Fehler pro SP p_Karte: SP-Umfang variable, Fehleranteil pro SP |
| Attributdaten und Variable Daten | AD: als diskrete Ereignisse gezählt und aufgezeichnet (z.B. fehlerhafte Lieferungen, Ausschuss in%) VD: fortlaufend gemessen und aufgezeichnet (z.B. Zeit, Temparatur) |
| Gründe für neue Version der ISO Norm | Stärkung Vertrauen in QMS, Verbesserung Integration mit anderen MS, Globalisierung |
| Ablauf Affinitätsdiagramm | 1. Problem definieren 2. Infos sammeln 3. Karten anlegen 4. Karten sortieren und gruppieren 5. Überschriften suchen 6. Diagramm zeichnen |
| Ablauf Histogramm | 1. Urliste bereitstellen 2. Klasseneinteilung 3. Summenhäufigkeiten 4. Diagramm zeichnen 5. interpretieren |
| Traditionelle und neue Kosten | TK: Fehlerverhütungskosten, Prüfkosten, Fehlerkosten (intern+extern) NK: Konformitätskosten der Übereinstimmung, Nicht-Konformitätskosten der Abweichung |
| High Level Structure | einheitliche Gliederung und Terminologie für MS (Anwendungsbereich, normative Verweisungen, Begriffe, Anforderungen) |
| Was ist ein Unterstützungsprozess? | Unterstützt Kernprozesse für reibungslosen Ablauf. Keine direkte Wertschöpfung |
| Phasen Zertifizierung -> Vertragsstufen | 1. Prüfung der Prüfungsreife 2. Prüfung der Dokumentation 3. Zertifizierungsaudit 4. Erteilung des Zertifikats |
| Was ist das Pflichtenheft? | erarbeitete Realisierungsvorgaben (Wie können Anforderungen erfüllt werden?) |
| Was ist das Lastenheft? | Alle Anforderungen des Kunden an Lieferung |
| Was ist die Anforderungsliste? | Pflichtenheft an Konstruktionsbedingungen anpassen. |
| Pareto-Analyse skizzieren | |
| Was macht man mit der PreControl-Regelkarte? | Überwachung von Prozessen oder Einflussparametern Ziel: Potential für Verbesserungen durch stetige Beobachtung erkennen (nur bei genügender Prozessfähigkeit: c(p)>2) |
| Was ist ein Prozess | Handlungskette mit definiertem Start- und Endpunkt (in WW stehende Tätigkeiten, die Eingabe in Ergebnisse umwandeln) |
| Ablauf Prüfplanung | 1. Festlegung Prüfnotwendigkeit (Wann) 2. Festlegung Prüf-MM (Was) 3. Festlegung QM-Rahmenrichtlinien (Wie) 4. Erstellung Prüfplan |
| Prüfausführung | Feststellung, inwieweit eine Einheit QA erfüllt. Eingangsprüfung, Zwischenprüfung, Endprüfung, Abnahmeprüfung, Prozessbegleitende Prüfung |
| Wo ist die Q-Lenkung angesiedelt? | Hauptaufgabe des Q-Wesens |
| Wo sind die Prüfungen angesiedelt? | in Fertigungsprozess integriert oder organisatorisch getrennt innerhalb des QMS in der Messtechnik |
| Was zählt alles zu einem Kernprozess? | Alle Prozesse, die in direktem Zusammenhang mit der Produkterstellung stehen |
| kritischer Fehler, Hauptfehler, Nebenfehler | kF: unbrauchbares Produkt HF: starke Einschränkung der Verwendungsmöglichkeit NF: geringer Einfluss auf Verwendungsmöglichkeit |
| Vollprüfung, 100%-Prüfung, Stichprobenprüfung | VP: Prüfung aller Q-MM 100%-Prüfung: Prüfung aller Produkte auf wichtigste MM SPP: Entnahme einer SP |
| Regelkreise im Fertigungsbereich | Prozessregelkreis: kleiner Regelkreis Teilregelkreis: mittlerer Regelkreis Produktregelkreis: großer Regelkreis |
| Nachteile Werkselbstprüfung | Prüfung muss einfach sein und Datenmenge im Rahmen, sonst zu zeitraubend |
| Q-Kosten: alte zu neuen Definition | |
| Welche RPZ werden als kritisch angesehen? | RPZ > 125 oder Einzelbewertung > 8 |
| Was wird bei der graphischen Darstellung aus Histogrammen interpretiert? | Feststellung der Verteilungsform -> Anomialien -> Fehlerursachen Erfüllt Prozess KA? |
| Was sind die Ziele eines Matrix-Diagramms? | systematische Auflistung und Bewertung von WB zw. versch. Dimensionen Ableitung Themenschwerpunkte + Handlungsalternativen |
| Formen Matrix-Diagramm | L-Matrix: 2 Gruppen von MM gegenseitig oder 1 Gruppe mit sich selbst T-Matrix: 2 Gruppen mit einer dritten Gruppe Y-Matrix: 3 Gruppen miteinander X-Matrix: 4 Gruppen miteinander |
| Wozu werden Netzpläne erstellt? | effizientes Vorgehen und realistischen Plan für Umsetzung eines Projektes ermitteln Aufdecken unrealistischer Terminpläne |
| Fischdiagramm skizzieren | |
| Was versteht man unter Quality Function Deployment? | Entwicklung von Produkten und DL kundenorientiert Methoden zur Übertragung von MA + KA in u-interne A Zusammenarbeit untersch. Wissensgebiete (Marketing, Entwicklung...) |
| Wozu dient SPC? | Regeln und überwachen von Prozessen unter Einsatz statistischer Grundregeln |
| Skizzieren sie eine Normalverteilung und tragen sie eine Maschinenstreuung +/-3(sigma ein. | |
| Korrelationsarten - Korrelationsdiagramm | |
| Beziehungsdiagramm skizzieren | Problemtreiber: Carlos Zentrales Ergebnis: Apfelkonsum |
| Affinitätsdiagramm skizzieren | |
| Portfolio skizzieren | |
| Ziele: Fischdiagramm | systematischer Ermittlung und strukturierte Darstellung von U-W-Zusammenhängen Festlegung von Ursachenschwerpunkten |
| Ziele: KVP | Verbesserung U-Prozesse Fähigkeiten aller MA zur ständigen Verbesserung der Geschäftsabläufe i.S.d. U-Ziele wecken |
| Wo im Unternehmen werden Regelkarten hauptsächlich eingesetzt? | Bei der Fertigung im Rahmen vom SPC |
| In welchem Teil des Produktlebenszyklus werden QM-Leitsätze, Methoden und Werkzeuge eingesetzt? | Leitsätze + Werkzeuge: überall Methoden: von Konzeption - Endabnahme |
| Matrix-Diagrammformen skizzieren | |
| 6-3-5 - Formular skizzieren | |
| Was ist quantitatives Benchmarking? | anhand von Kennzahlen: Intensitätskennzahlen Rentabilitätkennzahlen Qualitätskennzahlen Kennzahlensysteme |
| Gründe für QM | KA ändern sich schnell (Turbulenzen) verschärfte Sicherheitsbestimmungen (Produkthaftung) Globalisierung Umweltverträglichkeit Service komplexere Produkte |
| 5-A-Aktionen | 1. Aussortieren (sortieren nach Häufigkeit) 2. Aufräumen 3. AP sauber halten 4. Anordnungen zur Regel machen 5. Alle Punkte einhalten + verbessern |
| Balanced Scorecard | Konzept zur Messung, Doku und Steuerung der Aktivitäten eines U |
| (schwule) Definition Qualität | Qualität ist der Grad, in dem ein Satz inhärenter MM Forderungen erfüllt |
| Eingliederungsmöglichkeiten der Qualitätsstruktur in ein U | produktionsorientierte Q-Orga entwicklungsorientierte Q-Orga fachlich gesplittete Q-Orga hierarchisch gesplittete Q-Orga (Q-Orga in einem Block -> Mngmnt) |
| Vorteile externer QMB | Kostenersparnis QM-Know-how |
| Nachteile: externer QMB | Abh. externer Person kein eigenes know-how mangelnde Akzeptanz |
| Aufgaben Q-planung | Kunden- und marktbezogene Q-Forderung Q-Planung währen Konstruktion und Auslegung Entwurfsprüfung Q-Planung für Entwicklungsmuster bzw. Prototypen Q-Planung vor Serienanlauf |
| Advanced Product Quality Planning (APQP) | strukturiertes Verfahren zur Def. und Ausführung der Maßnahmen, die erforderlich sind, damit Produkt den Kundenwünschen entspricht |
| Prüfdatenerfassung | Prüfdaten bilden Grundlage für effeziente Prüfplanunf und Prüfausführung erfolgt durch autom. Messgeräte und Selbstprüfung AQL |
| AQL | Tabelle, die angibt, wie groß SP und Q-Level sein sollten Lieferantenrisiko Kundenrisiko |
| Definition Q-Lenkung | vorbeugende, überwachende und korrigierende Tätigkeit bei der Realisierung der Einheit analysiert Q-Abweichungen und veranlasst Maßnahmen zu Abstellung der Fehler |
| Komponenten Q-Lenkung | unmittelbar: tätigkeitsbezogen + produktbezogen mittelbar: Vorbeugungs-, Korrekturmaßnahmen, Q-Förderung |
| Schritte Q-Lenkung | 1. QA erkennen 2. QA erreichen 3. Q prüfen 4. Rückmeldung |
| Korrekturmaßnahmen | Sofortmaßnahmen (Entschärfung Problem -> keine dauerhafte Lösung) Vorbeugungsmaßnahmen (keine konkreten Fehler vermeiden, sondern Natur des Fehlers einschätzen und potentielle Fehler ermitteln Korrekturmaßnahmen: Fehlerursache aufdecken und eliminieren |
| Bestandteile PA | KA gesetzl. A A an Konstruktion sonst. A an Orga |
| PPAP | weiß noch nicht |
| Beschaffungsmärkte | Local Sourcing (lokales Umfeld, für JIT, Minimierung Transportkosten) Domestic Sourcing (int. Lieferanten, Local-Content-Vereinbarungen) Global Sourcing (günstigste Preise erzielen) |
| Komplexität Beschaffungsgüter | Modular Sourcing (Module, langfr. Lieferantenbeziehung) -> System-, Teile-, Komponentenlieferanten) Element Sourcing (geringe Komplexität -> RHB) |
| Ablauf Lieferantenauswahl | Lieferantenvorauswahl (Selbstauskunft) Lieferantenbewertung (Punktwertverfahren, Lieferantenaudit, Erstmusterprüfung, Stärken-Schwächen-Profil, Amgebotsanalyse, Marktstrukturanalyse) Lieferantenauswahl (Liste zugelassener Lieferanten Lieferantencontrolling |
| Ressourcen nach DIN 9001 | 1. Arbeitsumgebung (Sicherheit garantieren) 2. personelle Ressourcen notw. Quali. sicherstellen) 3. Infrastruktur (Gebäude, Maschinen...) |
| Total Productive Maintenance (TPM) | durch präventive Instandhaltung zur Maximierung der Gesamtanlageneffektivität |
| Ablauf Produktrealisierung | 1. Q-Ziele und PA 2. Prozesse einführen, Dokumente erstellen, Ressourcen bereitstellen 3. Überwachen (Prüftätigkeit) 4. Aufzeichnen |
| Ziele: Q-Planung | hohe Termintreue hohe Flexibilität hohe Transparenz niedrige Bestände kurze Durchlaufzeiten hohe Kapazitätsauslastung |
| Phasen: Arbeitsplanerstellung | 1. Prüfungen festlegen (maßliches, nicht-maßliches Prüfen, Zählen 2. Messgrößen bestimmen (A: Objektivität, Aufwand, Flexibilität) 3. Prüfpunkte festlegen 4. Prüfmittel festlegen (Wo, Wann, Wiviel, Wer?) 5. Verifizierung (Pflichtenheft), Validierung (Lastenheft) 6. Prüfintervall + SP-Umfang festlegen |
| kundenbezogene Prozesse | Ermittlung KA (Kundendatenmngmnt, Marktforschung) Bewertung KA (Pflichten-, Lastenheft ; Umsetzbarkeit?) Kommunikation mit Kunden (Key Account Mngmnt, Kommunikation vor, nach, während Vertrag) |
| Analysemethoden Kundenzufriedenheit | subjektiv: merkmalsbezogen, ergebnisbezogen - (Kundenbefragung) objektiv: Datenanalyse |
| Auditarten | Systemaudit Prozessaudit Produktaudit DL-Audit (intern+extern möglich) |
| Audit-Ablauf | 1. Auditplanung (Ziele definieren, Team zusammenstellen) 2. Auditvorbereitung (Prüfung, Doku, Frageliste erstellen) 3. Durchführung (Gespräch, Ist-Zustand, Korrekturmaßnahmen vereinbaren) 4. Nachbereitung (Bericht, Info an GL) |
| Registrierung von Prüfmitteln | Abkürzungen (ohne Schlüsselliste lesbar) Schlüsselnummern (beliebig erweiterbar, Schlüsselliste nötig) laufende Registrierungsnummern (Nummernfolge wächst stetig -> unübersichtlich) Kombi aus Zählnummer pro Anschaffungsjahr und Prüfmittelgruppe |
| Kalibrierungshierarchie | 1. nationale Normale (BRD 2. Bezugsnormale (Us, Forschungsinstitute) 3. Gebrauchs- oder Werksnormale (innerhalb von U 4. Prüfmittel |
| Phasen Zertifizierung | 1. Aktivitäten vor Audit (Anfrage zur Z.) 2. Auditplan (Anzahl Audittage festlegen) 3. Vor-Ort-Audit + Bericht (Einführungsgespräch) 4. Abweichungsmngmnt (Korrekturmaßnahmen) 5. Ausstellung Z. |
| Kosten- und Leistungsrechnungsarten | Kostenartenrechnung (Welche Kosten fallen an?) Kostenstellenrechnung (Wo fallen Kosten an? Kostenträgerrechnung (-stück-: Wofür fallen Kosten an?, -zeit-: Wann fallen Kosten an?) |
| Definition Q-Controlling | ergebnisorientierte Koordination von Planung und Kontrolle sowie der Infoversorgung |
| 4 Kernaufgaben Q-Controlling | 1. Koordinationsfunktion 2.Planungsfunktion 3. Infoversorgungsfunktion 4. Kontrollfunktion |
| Kreativität - Denkschemata | konvergentes, vertikales Denkjen (Verbesserung durch krit. Aussagen) divergentes, laterales Denken (Behinderung durch krit. Aussagen) |
| Denkblockaden | soziologische Blockaden (Kritik durch Dritte, bürokratische Starrheit) psychologische Blockaden (Neigung zu gewohntem Vorgehen, Äußerungshemmungen) |
| kreativer Prozess | 1. Vorbereitung (Problem ermitteln, Ziel definieren, Team festlegen) 2. Infosammlung (Infos sammeln + weitergeben, bspw. Brainstorming) 3. Kreativer Sprung (Problemlösung suchen, Inkubationszeit beachten) 4. Verifizierung (Idee realisierbar?, Nutzen/Kosten, Idee optimieren, Chancen+Risiken) 5. Umsetzung (Maßnahmenplan, Zuständigkeiten festlegen, Projektmngmnt) |
| Kreativitätstechniken - Methoden | intuitiv-kreativ (spontane Eingebungen nutzen, wechselseitige Assoziation+Stimulation der Teilnehmer) -> Brainstorming, Synektik, Reizworttechnik analytisch-systematisch (Lenkung der Denkvorgänge, Kombi vorhandener Elemente) -> M. Kasten, Osborn-Check., 6-Farben, Walt-Disney) |
| KANO-Modell skizzieren |
Image:
Kano (binary/octet-stream)
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| Analysetools Benchmarking-Objekt-Bestimmung | 1. SWOT-Analyse (Potentialanalyse) 2. Kundenzufriedenheitsanalyse (Gründe ermitteln) 3. Selbstbewertung (Fragebögen etc.) 4. Kostenanalyse (z.B. Make or Buy) 5. Prozessanalyse (insb. Schnittstellen untersuchen) |
| Kriterien Auswahl Benchmarking-Objekt | strategische Wichtigkeit hohe Auswirkung organisatorische Bereitschaft Komplexitätsreduktion |
| Ziele Benchmarking | direkt: Erlangen von Praktiken, mit denen WBV erzielt wird, systemat. Erarbeitung von Verbesserungsmaßnahmen, Implementierung eines KVP indirekt: Verbesserung der Kommunikation im ges. U, Erhöhung Motivation von FK und MA, Verbreitung gruppenorientierter Arbeitstechniken im U |
| Benchmarkingprozess | 1. Bewertungsverfahren wählen (qualitativ, quantitativ) 2. Fragebogen erstellen (selber beantworten, an Partner weiterleiten) 3. Leistungslücke bestimmen (pos., neg,. Gleichheit) 4. Maßnahmenkatalog, um LL zu schließen 5. Umsetzung (nicht BP kopieren, sondern adaptieren) |
| Vorteile: Fehlersammelliste | geringer Aufwand kein Schulungsaufwand einfach zu interpretieren |
| Nachteile Fehlersammelliste | keine Aussage über Verteilung nur Erfassung bekannter Fehler keine Analyse der Ursachen und WW bei vielen Fehlern unübersichtlich neue Fehler nur unter "sonstiges" |
| Vorteile Grafiken/Kurven | konsequente Nutzung -> Vorteile bei Verständnis+Kommunikation Vielzahl von Diagrammtypen -> individuell anpassbar |
| Nachteile Grafiken/Kurven | reine Darstellung, keine Analysefunktion |
| Vorteile Histogramm | gute Vergleichsmöglichkeit (viele Messgrößen statistisch normalverteilt) gut manuell erstellbar (bei kleinen Datenmengen) übersichtliche graphische Darstellung (auch bei großen Datenmengen) |
| Nachteile Histogramm | Betrachtung nur eines MM (x-Achse: versch. Ausprägungen, y-Achse: Häufigkeit der Ausprägungen) Abh. zw. MM nicht möglich |
| Vorteile Pareto-Analyse | Darstellung relativer Bedeutung von Problemen auf einfache Weise nach Wichtigkeit sortiert (Gruppeneinteilung (A,B,C) wenig Vorkenntnisse nötig geringer Zeitaufwand, wenn Daten vorhanden |
| Nachteile Pareto-Analyse | begrenzte Klassenzahl Ergebnis hängt von Klassendefinition ab individuelle Gewichtung der Klassen nicht möglich |
| Vorteile Fischdiagramm | vielseitige Problembetrachtung durch Teamarbeit in allen Hierarchieebenen einsetzbar systemat. und strukturierte Problemanalyse Beteiligte erhalten besseres Verständnis von Problem+Ursache leicht erlernbar sofort anwendbar Ursachen- nicht Symptomausrichtung |
| Nachteile Fischdiagramm | WW nicht erfasst zeitl. Abh. und Änderungen nicht darstellbar subjektiv keine Bewertung oder Gewichtung |
| Vorteile Regelkarte | Erkennen von Prozessabweichungen, -streuungen Prozesskontrolle- und -erhebung durch Maschinenbediener -> keine Wartezeit dauerhaftes Frühwarnsystem gut automatisierbar leicht zu interpretieren |
| Nachteile Regelkarte | nur Wirkung, keine Ursache Schulungen erforderlich neuer Prozess: Vorlauf von 100 Teilen |
| Vorteile Korrelationsdiagramm | schnelle Abschätzung der Korrelation Abschätzung realistischer Toleranzgrenzen Rechner gut einsetzbar |
| Nachteile Korrelationsdiagramm | keine weiteren Einflüsse außer Abh. zw. X und Y messbar keine Vorhersage der U-WW-Beziehung manuelle Berechnung aufwendig -> Software nötig |
| Vorteile Beziehungsdiagramm | wechselseitige Verknüpfungen dargestellt Erweiterbarkeit Ursachengewichtung Kreativitätsförderung Probleme in Teilprobleme unterteilbar Darstellungsart frei wählbar |
| Nachteile Beziehungsdiagramm | bei komplexen Problemen unübersichtlich subjektiv bei geänderter Problemstellung: Neuanfang nötig |
| Vorteile Affinitätsdiagramm | Zusammenfassung ähnlicher, problembeschreibender Infos Problemstellung und -schwerpunkte werden deutlich Kreativität fördert Konsensbildung durch Diskussion |
| Nachteile Affinitätsdiagramm | erfordert erfahrenen Moderator subjektiv Strukturierung bei komplexen Themen schwierig |
| Vorteile Matrix-Diagramm | Analyse von Zusammenhängen, die verbar beschrieben werden können geeignete Matrix für versch. Gruppen |
| Nachteile Matrix-Diagramm | trotz systemat. Vorgehen: Restsubjektivität |
| Vorteile Portfolio | Vergleich der Objekte anhand mehrerer Kriterien 3 Vergleichskriterien möglich |
| Nachteile Portfolio | große Datenmengen -> Beziehungen schwer aufdeckbar (hoher Rechenaufwand -> erfordert Rechnerunterstützung) |
| Vorteile Baumdiagramm | schneller Überblick über Maßnahmenstruktur keine Maßnahmen vergessen Projektdoku: eingeschlagener Weg nachvollziehbar einfache Bewertung auf Durchführbarkeit der Maßnahmen |
| Nachteile Baumdiagramm | nur lineare, keine wechselseitigen Beziehungen |
| Vorteile Pfeildiagramm/Netzplan | Hilfe bei Fokussierung knapper Ressource auf Engpässe Abh. der Abläufe zueinander werden dargestellt |
| Nachteile Pfeildiagramm/Netzplan | unübersichtlich und schwer zu erstellen bei vielen Elementen Schleifen (sich wiederholende Tätigkeiten) erschweren Übersicht |
| Vorteile Prozessentscheidungsdiagramm | übersichtliche Darstellung vorhersehrbarer Probleme+Gegenmaßnahmen schneller Überblick über notw. Vorgehen einfach anpassbar Probleme: Rückgriff auf Ausweichmaßnahmen |
| Nachteile Prozessentscheidungsdiagramm | nur vom Team vorhersehbare Probleme/Fehler berücksichtigt WW zw. Maßnahmen schwer darstellbar |
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