bancaja

Desarrollo de la inteligencia del cliente •En 1996, Bancaja era la mayor caja de ahorros e instituciones financieras de Valencia •El director general de Bancaja consideró que la analítica de clientes podría convertirse en un pilar de la nueva estrategia •Había reunido a un equipo  de gerentes con antecedentes no convencionales incluyendo a Narciso, para dirigir el proyecto •Pero todavía necesitaba vender a los empleados de la sucursal en el concepto de marketing analítico •Si quería contar con el apoyo total del banco para realizar la importante inversión requeriría una forma de mostrar su valor tangible 

BANCAJA 

•Fue fundada en 1878 por la Real Sociedad Económica de Amigos del País de Valencia •Comenzó como un banco regional diseñado para apoyar a su comunidad a través de la inversión y el trabajo filantrópico •A diferencia de muchas instituciones financieras, las cajas eran estrictamente fundaciones privadas, sin accionistas ni acciones públicas •Las 51 cajas de ahorros que existían en 1996 prosperaban de raíces locales  •Representaban en conjunto más del 50% del mercado financiero español •A finales de los años noventa, era una gran colección de entidades que incluían bancos y otras cajas

historia de bancaja

•La adquisición de bancos de otras regiones abrió nuevos mercados y marcó el fin de la limitación histórica de Bancaja •Pero la rápida absorción de otras instituciones también dejó al banco, una vez unificado, con una estructura algo desarticulada •En 1996, Bancaja era la tercera mayor caja de ahorros de España pero todavía estaba lejos de la vanguardia de las principales instituciones financieras del país 

historia de bancaja

visión estratégica . En 1995 Bancaja elaboro un plan estratégico para abordar tres temas apremiantes: .Unidad del grupo financiero:  Habrá sido probada por las fusiones y adquisiciones de últimos 6 años.rentabilidad •Ocupado al costo •La posición de Bancaja estaba mas en línea con pequeñas instituciones financieras tradicionales. •La presión para controlar los costos se vio agravada por el aumento de la competencia de los mercados donde Bancaja operaba.

visión estrategica, rentabilidad 

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Segmentación de las acciones comerciales de Bancaja•Ha creado redes de sucursales especializadas•La red se reestructuro para incluir unidades de negocio y gerentes de área.•Con estos proyectos segmentados a puntos de madurar el banco necesitaba desarrollar objetivos y planes de acción. •El plan estrategico de 1995 se pedia alos directores que definieran la vision de negocios de cada nueva unidad.

Segmentación de las acciones 

La Unidad para crear la Inteligencia del Cliente

.Área de mercadeo corporativo de Bancaja: Conformada: ex directores de sucursales. Mentalidad centrada en sucursales.  .Oficiales de marketing: largos periodos en sucursales, medir confianza del cliente. Influyo en elección de atributos del producto y diseño de posibles criterios de cliente para perfiles de campaña. •Bancaja completo adaptación  a su sistema, permitía a los gestores producir información según el cliente. •Ver todas las cuentas mantenidas por un cliente en un lugar à «salida radical» de la practica anterior. Y abrió un campo nuevo de ideas. •Se desencadeno resistencia dentro de la vieja guardia del banco. «Porque lo vimos como mecanizando una función humana, una amenaza para nuestros trabajos».•Antes de firmar. Garcia Checha y el equipo directivo decidieron explorar los beneficios de CRM mediante un proyecto piloto. •Si resulto eficaz en un área, podría extenderse a toda la organización. •Para ejecutar, banco identifico un área con gran visibilidad y beneficio potencial, al mismo tiempo corría riesgo de dañar la imagen de la firma. •Después de una lluvia de ideas para productos y servicios que pudieran cumplir con los requisitos establecieron: «Las tarjetas de crédito» - producto ideal para una amplia campaña de marketing.

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exito en el mercado español

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perfiles de clientes de tarjetas de credito

El equipo de CRM creía que si querían aumentar la eficacia de Bancaja en el mercado de tarjetas de crédito, tendrían que empezar por establecer una comprensión más profunda del cliente. España tenía la red más densa de terminales de punto de venta (TPV) en el mundo, y en la concentración de cajeros automáticos era la segunda después de Japón.Los españoles tenían más tarjetas de crédito y débito que la mayoría de los países europeos.A través de estudios de mercado, Bancaja obtuvo un perfil demográfico parcial del cliente español de tarjetas de crédito (Anexo 6). En 1996, ese cliente tenía más probabilidades de ser hombre que mujer y probablemente entre las edades de 25 y 54 años, esto queria decir que estaba en la clase alta o media.

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perfiles del cliente

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discucion de sus creeencias

Ella discutió sus creencias sobre las variables de la tarjeta de crédito con los miembros del equipo:•Cuotas de inscripción: Una cuota de inscripción fue una cuota única cobrada cuando el cliente recibió y activó la tarjeta por primera vez, además de cualquier cuota anual. •Cuotas anuales: el uso de tarjetas de crédito aún no estaba tan extendido que las tarifas de transacción y los márgenes de financiamiento bastarían para cubrir todos los costos fijos de las operaciones de tarjetas de crédito, haciendo casi imposibles las cuotas anuales. •Tipos de interés de financiación: En España, las tarjetas rotativas no eran tan comunes como en los Estados Unidos, debido en gran medida a la aversión al riesgo de los clientes españoles. •Contenido del folleto de envío: La cantidad de información que Bancaja podría incluir en sus comunicaciones con los clientes era muy flexible. •Inclusión de la tarjeta real en el correo: El Banco de España recomienda que los bancos evitan por correo la tarjeta real en una oferta, citando el riesgo de pérdida o robo. •• Canal: Bancaja quería saber si los clientes valoraban las visitas a las sucursales o si era un obstáculo para comprar la tarjeta. •• Límite de crédito: El equipo debatió si jugar con límite de crédito en la oferta inicial afectaría las decisiones de compra. •Otras comisiones: Bancaja tenía la opción de incluir otras cuotas, incluyendo cargos por el uso de un cajero automático fuera de la red o por adelantos en efectivo.  •Modo de pago: El banco podría optar por cobrar a los clientes el saldo total al final de cada mes, o podría girar el 75% del saldo pendiente al final del mes. •Regalos de campaña: para motivar a los clientes, el banco podría ofrecer un pequeño regalo, como una linterna, llavero o lápiz, como incentivo para comprar la tarjeta o como recompensa por ciertos comportamientos. •Seguros: Además de las características de seguro impuestas por VISA, como la protección contra el fraude y la responsabilidad limitada en caso de pérdida, Bancaja consideró ofrecer un seguro de "robo a mano armada".

Otras posibles versiones

•En una de las últimas reuniones de equipo, Narciso sugirió probar los productos en una población real a través de una serie de mini-campañas. Podían comercializar un conjunto de diferentes tarjetas de crédito a diferentes grupos de población y ver qué combinación fue el más exitoso. •El uso de clientes reales era una opción atractiva, porque la información capturada reflejaría una decisión de compra real. •Ruiz, sin embargo, no estaba convencido de que la opción fuera factible: "Todas las campañas reales suponen un costo fijo importante. Tienes que pagar a la agencia creativa para desarrollar cada campaña, contratar el trabajo de impresión, desarrollar la infraestructura de TI. . . Y hay muy pocas economías de escala en estas funciones. No podemos arriesgarnos a parecer baratos por el bien de una prueba, la imagen de Bancaja está en juego “•Una iniciativa de más de 8-10 campañas sería costosa. •Además, la elección de los mercados para una campaña podría resultar difícil. •Tuvieron que encontrar grupos objetivo que fueran representativos de la mayor población de posibles clientes de tarjetas de crédito y decidieran si querían dirigirse sólo a clientes actuales de Bancaja o incluir a personas sin ninguna relación con el banco.