Liderazgo situacional-mapa conceptual tema 11

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• Liderazgo situacional

• El administrador y el liderazgo

• Este tema es de vital importancia para el éxito del administrador y de toda persona que ejerza autoridad. Es tan antiguo que se ha estudiado desde los fi lósofos griegos hasta la actualidad, pasando por los pensadores de la Edad Media y del Renacimiento.

• a) Guía, conductor. Es la persona que encamina y enseña el camino. b) Jefe, general, capitán, comandante. Es el superior que dirige un ejército o parte de él; es la cabeza principal de una facción. c) Elemento de una clasifi cación que encabeza y que destaca ante todos los demás elementos.

• Liderazgo, autoridad y poder

• Ya se ha visto que el liderazgo sano que requiere el administrador debe ser sutil. En ocasiones se considera que mientras menos se “vea” y se “sienta” la autoridad de un líder es mejor, sobre todo cuando el liderazgo se asocia a la autoridad-poder

• El líder administrativo es más bien un facilitador de procesos, es decir, un coordinador de todos los elementos internos y externos que requieren los colaboradores para trabajar. Esto no implica renuncia ni carencia de toma de decisiones.

• El poder es la autoridad acumulada que tiene un individuo en una organización social y le permite infl uir en personas de una empresa: colaboradores, usuarios, clientes y proveedores internos y externos.

• Clasifi cación del liderazgo

• La clasifi cación más elemental del liderazgo es por su origen

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• Modelos de entrenamiento de liderazgo

• Por su origen.

• Por sus rasgos.

•  Por su estilo.

•  Por fuentes de poder

• a) La personalidad y madurez administrativa de los colaboradores, a los que también se les llama seguidores, no son homogéneos. Un líder tendrá colaboradores muy maduros, expertos en los procesos, con actitudes de trabajo en equipo, con buenas relaciones entre sí: jefe-colaborador y colaborador-colaborador. También puede tener auxiliares poco expertos y muy confl ictivos.

• b) El tipo de la organización. Como ya se vio en el enfoque estructuralista, hay organizaciones muy represivas (prisión, ejército, etc.) y otras muy democráticas (club social), pero la empresa es diferente, pues requiere un liderazgo especial; sin embargo, hay empresas con culturas autoritarias donde el director general centraliza todo, por lo que brinda el tono del estilo y se tiende a copiarlo.

• c) La efi ciencia del grupo. Hay grupos (departamentos) dentro de las empresas con baja productividad acostumbrados a manejar a los gerentes, por lo que, si se desea mejorar la efi ciencia del área, se requiere más centralización mientras maduran

• d) El problema en sí. La naturaleza de los problemas varía, hay asuntos muy delicados que requieren gran sigilo y discreción; por tanto, deben atenderse única y exclusivamente por el directivo.

• e) Apremio de tiempo. Muchos asuntos requieren decisiones inmediatas, y el directivo no puede convocar a reuniones y análisis. Hoy día, gracias a los sistemas de score cards (récord de efi ciencias), los directivos tienen en su computadora mucha información que les permite decidir en fracción de segundos.

• Tannenbaum y la escala dinámica de la autoridad

• Su esquema ayuda a ser “menos directivos” y más facultativos; por tanto, en el eje izquierdo de la fi gura dividida diagonalmente, de más a menos, se ubica el nivel de utilización de autoridad más alto, el cual disminuye siete posiciones hasta llegar al mínimo necesario.

• A su vez, en el eje derecho aparece el nivel de “libertad”-participación-facultación, que disminuye de derecha a izquierda.

• 1. El administrador toma la decisión y la comunica. En este caso, el jefe identifi ca un problema, considera las posibles soluciones, escoge una y comunica su decisión a sus colaboradores para que la lleven a cabo. Puede o no tomar en cuenta lo que cree que sus colaboradores pensarán o sentirán respecto de su decisión; en todo caso, no les concede ninguna oportunidad para participar directamente en el proceso de la toma de decisiones. Puede haber coerción, o no, o estar implícita.

• 2. El administrador “vende” (convence) su decisión. Aquí, el administrador, como en el caso anterior, asume la responsabilidad de identificar el problema y llegar a una decisión. Sin embargo, en vez de comunicarla, tan sólo adopta los pasos adicionales de persuadir a sus colaboradores a aceptarla. Al hacerlo, reconoce la posibilidad de algún tipo de resistencia entre quienes se enfrentarán con esta decisión y trata de disminuirla al indicar, por ejemplo, las ventajas para el equipo y la empresa.

• 3. El administrador presenta sus ideas e insta a que se formulen preguntas. Aquí, el jefe que ha llegado a una decisión y busca la aceptación de sus ideas, proporciona a sus colaboradores una oportunidad para lograr una explicación más completa de sus consideraciones e intenciones. Después de presentar las ideas, insta a que se formulen preguntas, de modo que quede aclarado lo que pretende. Estas réplicas y contrarréplicas permiten también al administrador, y a sus colaboradores, examinar a cabalidad las consecuencias de la decisión.

• 4. El administrador presenta una decisión tentativa sujeta a modificaciones. Esta clase de conducta permite a los colaboradores ejercer cierta influencia sobre la decisión. La iniciativa en la identificación y diagnóstico del problema sigue en manos del jefe. Antes de reunirse con su personal analiza el problema y llega a una decisión, mas es sólo una intención. Antes de completarla, propone su solución para conocer la reacción de quienes se verán afectados por ella: “Me gustaría escuchar lo que tienen que decir sobre el plan que desarrollé. Les agradecería que sus reacciones fueran francas, pero me reservo la decisión fi nal”

• 5. El administrador presenta el problema, acepta sugerencias y toma una decisión. Hasta aquí, el jefe se presenta ante el equipo con una solución propia. Eso no ocurre en este caso. Los colaboradores tienen la primera oportunidad para sugerir soluciones. La función inicial del administrador es presentar el problema; por ejemplo, dice algo en este estilo: “Hace poco me informaron que subió el nivel de insatisfacción de los clientes, por lo que la gerencia general me pidió que atendiera el asunto. ¿Qué sugieren para resolver esto? “Denme ideas para que, junto con la dirección general, logremos corregir el problema”. “Debemos tomar esto como un área de oportunidad para mejorar nuestra calidad”

• 6. El administrador determina los límites y solicita al equipo que tome una decisión. En este caso, el administrador transfi ere al equipo (quizás incluyéndose como miembro) el poder (empowerment) de tomar decisiones. Antes de hacerlo defi ne el problema que se debe resolver y determina los límites dentro de los cuales hay que tomar la decisión; por ejemplo: “Como ya observaron, la sala de recepción de clientes es insufi ciente y necesitamos acogerlos con más comodidad. El director general me autorizó un presupuesto para ampliar la sala, con la recomendación de que no se sacrifi que la ofi cina que está al lado. Les pido que tomen la decisión pertinente en un plazo no mayor a 15 días”

• 7. El administrador hace que el equipo tome las decisiones. Esto representa un grado extremo de libertad. Aquí, el equipo de administradores emprende la identificación y el diagnóstico del problema, desarrolla procedimientos alternos para resolverlo y se decide por una o más de estas soluciones. El único límite impuesto directamente al equipo y a la dirección es que se respeten la visión, el plan estratégico y los valores de la empresa. Si el jefe participa en el proceso de la toma de decisiones, trata de hacerlo sin más autoridad que cualquier otro miembro del grupo.

• Posición, estructura y liderazgo

• Dentro de una estructura administrativa, la posición puede ser fuente de poder. Hay estructuras que favorecen el centralismo y otras que obligan a los titulares de los puestos a delegar; por ejemplo, el tipo de estructura por proyectos favorece más la delegación de funciones en comparación con la estructura tradicional lineal-funcional

• Alexander Bavelas efectuó un interesante estudio al respecto. Analizó diferentes estructuras, en donde colocó grupos de aproximadamente 20 individuos, sin jerarquía pero con una tarea defi nida y objetivos concretos para conocer qué tipos de estructuras favorecen más el surgimiento de liderazgo, sin importar las características del individuo

• Grid gerencial, parrilla o malla (matriz)

• Se conoce como grid gerencial a la matriz de dos ejes, uno horizontal y otro vertical, que correlacionan dos de los principales elementos por cuidar en la dirección de una gerencia: las relaciones humanas con el grupo y del grupo. En los ejes aparece la producción que debe atenderse. Sus creadores, Blake y Moutoun, le llamaron atención a la gente y atención a la tarea, respectivamente.

• En la matriz se evaluaron los mínimos y los máximos de factor, del 1 al 9. Se observaron cinco posiciones:

• 1.1 Mínima atención a la producción con mínima atención a las personas. Énfasis en la producción con mínima atención al personal

• 9.1 Máxima atención a las necesidades del personal con mínima atención a la producción

• 9.9 Máxima atención a las dos variables, producción y personal

• 1.9 Mínima atención a las personas, máxima atención a la producción.

• 5.5 Punto aparente de balance y equilibrio de las variables.

• Modelo de Hersey y Blanchard

• Paul Hersey y Ken Blanchard desarrollaron otro modelo de liderazgo, en el cual señalan que los líderes deben actuar de acuerdo con el grado de madurez del colaborador y la situación. Las conductas básicas del líder son: orientación a las tareas y orientación a las relaciones.

• El estilo de participar se recomienda cuando el grado de madurez del colaborador va de moderadamente bajo a moderadamente alto, pues ya es capaz de realizar las tareas; aunque, de hecho, no quiere hacerlo por temor.

• Debido a que la falta de voluntad puede provenir de la inseguridad del colaborador o de su falta de motivación, en este estilo “participativo” se le apoya con coaching

• El último de los cuatro estilos y, por tanto, el estado al que hay llevar a todos es el de delegar o empowerment

• COACHING. Proceso mediante el cual dos personas, cualquiera que sea su relación, de ordinario jefe y colaborador, analizan conjuntamente el desempeño de este último para buscar cómo mejorarlo mediante acciones diversas y con un plan que ambos generan y acuerdan, comprometiéndose a cumplir y haciéndose responsables.

• EMPOWERMENT. (Técnica de liderazgo.) Proceso mediante el cual se le delega y otorga al colaborador la facultad para actuar y decidir sobre el desempeño de su trabajo, la forma de administrarlo y de mejorarlo, haciéndose responsable de sus propios resultados

• Modelo matricial de Fiedler

• Fred Fiedler es autor y tratadista del liderazgo y la situación, e incluyó en su modelo tres elementos o factores fundamentales que determinan el estilo:

• a) Relaciones líder-colaborador. Ambiente y camaradería en una relación de jefe y colaborador.

• b) Poder del líder o superior. Apoyo con que cuenta una autoridad por la estructura formal y su vinculación con niveles superiores que le permiten utilizar la autoridad para alinear las conductas de los colaboradores

• c) Medición del trabajo del colaborador o grado de estructuración de la tarea. Elementos de control formales para evaluar el desempeño objetivo del cumplimiento o incumplimiento de la tarea.

• Liderazgo conceptual

• Uno de los aspectos que he observado en los líderes de alto desempeño, en la alta dirección, con los que he interactuado como colaborador, como su consultor para proyectos especiales encomendados o como aliado asociado en diferentes aspectos administrativos, es su capacidad para conceptualizar a la empresa o a la organización en términos de su misión y de oportunidades de alcanzar objetivos que la fortalezcan.

• Otro elemento muy importante es que fi jan estrategias y saben involucrar a las personas en ellas. Sus estrategias son de largo plazo, es decir, una idea rectora que sólo se acopla al cambio de circunstancias y que por lo general no la cambian.

• Asimismo, marcan los indicadores de desempeño en términos de rentabilidad, tasa interna de retorno (TIR), crecimiento en el mercado, volumen de ventas, desarrollo de nuevos proyectos y el establecimiento de tiempos para su realización; si se cotiza en bolsa, piensan en el precio de las acciones, el indicador de riesgos y los riesgos de las inversiones.