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EVALUACIÓN INTERNA

NATURALEZA DE LA AUDITORIA
1. Todas las organizaciones tienen F y D en las áreas funcionales del negocio. Ninguna empresa es igualmente fuerte o débil en todas las áreas. Las F y D internas junto con las O y A externas y una declaración de misión sólida constituyen las bases para determinar objetivos y estrategias, los cuales se establecen con la intención de aprovechar las F internas y de superar las D
FUERZAS INTERNAS CLAVE
1. Dentro de las grandes organizaciones, cada división presenta sus F y D particulares. Las F de una empresa que la competencia no puede igualar o imitar fácilmente se llaman COMPETENCIAS DISTINTIVAS. El desarrollo de las ventajas competitivas implica aprovechar las competencias distintivas. Las estrategias se diseñan en parte para superar las debilidades de una empresa, convirtiéndolas en fortalezas y, tal vez, hasta en competencias distintivas. Algunos investigadores destacan la importancia de la parte de la auditoría interna en el proceso de administración estratégica comparándola con la auditoría externa
PROCESO DE DESARROLLO DE UNA AUDITORIA INTERNA
1. Es necesario que los gerentes y empleados representativos de toda la compañía participen en la identificación de las F y D de la empresa. La auditoría interna requiere recopilar y asimilar información acerca de las funciones de admon, marketing, finanzas y conta, producción y operaciones, investigación y desarrollo (I&D) y de los sistemas de información gerencial de la empresa. Se debe asignar una prioridad a los factores clave, de tal forma que las F y D más importantes de la empresa puedan identificarse colectivamente.
  1. En comparación con la auditoría externa, el proceso de realizar una auditoría interna brinda mayores oportunidades a los participantes para entender cómo sus puestos, departamentos y divisiones encajan dentro de la organización. Esto representa un gran beneficio, ya que los gerentes y empleados se desempeñan mejor cuando comprenden cómo su trabajo afecta a otras áreas y actividades de la empresa. En las organizaciones en las que no se emplea la administración estratégica, la interacción entre los gerentes de marketing, finanzas y manufactura suele ser escasa. Así que realizar una auditoría interna es un excelente medio o foro para mejorar el proceso de comunicación dentro de la organización. La palabra comunicación es quizá la más importante en administración.
    1. Llevar a cabo una auditoría interna requiere recopilar, asimilar y evaluar información acerca de las operaciones de la empresa. Los factores críticos de éxito, que incluyen fortalezas y debilidades, pueden identificarse y ordenarse por prioridades La administración estratégica es un proceso sumamente interactivo que requiere de una coordinación efectiva entre los gerentes de administración, marketing, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, I&D y de los sistemas de información gerencial. Aunque los estrategas supervisen el proceso de administración estratégica, para que éste tenga éxito se requiere que los gerentes y empleados de todas las áreas funcionales trabajen en conjunto para aportar ideas e información.
VISIÓN BASADA EN RECURSOS (RBV)
1. El enfoque de la visión basada en los recursosla ventaja competitiva, que obtuvo una gran aceptación en la década de 1990 y aún la sigue teniendo, sostiene que los recursos internos de una empresa son más importantes que los factores externos para lograr y mantener una ventaja competitiva. A diferencia de la teoría I/O presentada en el capítulo anterior, los defensores del enfoque RBV afirman que el desempeño organizacional estará determinado principalmente por los recursos internos, los cuales se clasifican en tres categorías exhaustivas: recursos físicos, humanos y organizacionales.
  1. Los recursos físicos incluyen las instalaciones y el equipo, el lugar, la tecnología, las materias primas y la maquinaria; los RH incluyen a todos los empleados, la capacitación, la experiencia, la inteligencia, los conocimientos, las habilidades y las capacidades; los recursos org. incluyen la estructura de la empresa, los procesos de planeación, los sistemas de información, las patentes, las marcas registradas, los derechos de propiedad intelectual y las bases de datos. La teoría RBV afirma que, de hecho, son los recursos los que ayudan a una empresa a desarrollar las O y a neutralizar las A.
    1. La premisa básica del enfoque RBV es que la mezcla, el tipo, la cantidad y la naturaleza de los recursos internos de una empresa son los aspectos más importantes a la hora de formular estrategias que puedan conducir hacia una ventaja competitiva sostenida. Administrar estratégicamente de acuerdo con el enfoque RBV implica desarrollar y aprovechar al máximo los recursos y capacidades únicos de una empresa, y mantener y fortalecer continuamente tales recursos. La teoría afirma que es ventajoso para una empresa buscar una estrategia que no se esté llevando a la práctica en esos momentos en una empresa rival. De acuerdo con los teóricos del enfoque RBV, cuando otras compañías son incapaces de imitar una estrategia en particular, entonces la empresa en cuestión cuenta con una ventaja competitiva sostenida. Sin embargo, para que un recurso sea valioso, debe ser: 1. poco común, 2. difícil de imitar o 3. difícil de sustituir.
INTEGRACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE LA CULTURA
1. Las relaciones entre las actividades funcionales de negocio de una empresa quizás se ejemplifiquen mejor al enfocarse en la cultura organizacional, un fenómeno interno que se extiende por todos los departamentos y divisiones de una organización. La cultura organizacional se define como “un patrón de comportamiento [que ha] desarrollado una organización conforme ha ido aprendiendo a manejar sus problemas de adaptación externa e integración interna, y que ha funcionado lo suficientemente bien como para considerarse válido y transmitirse a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir”. Esta definición destaca la importancia de armonizar los factores externos con los internos a la hora de tomar decisiones estratégicas.
  1. La cultura organizacional capta las fuerzas sutiles, evasivas y en gran medida inconscientes que conforman un lugar de trabajo. Extraordinariamente resistente al cambio, la cultura representa ya sea una F o una D muy importante para la empresa, y es una razón subyacente de las F o D en cualquiera de las principales funciones de negocios. Los productos culturales, incluyen valores, creencias, ritos, rituales, ceremonias, mitos, historias, leyendas, epopeyas, lenguaje, metáforas, símbolos, héroes y heroínas. Estos productos o dimensiones son palancas que los estrategas pueden utilizar para influir en las actividades de formulación, implementación y evaluación de estrategias, y dirigirlas.
    1. La cultura de una organización se compara con la personalidad de un individuo en el sentido de que no existen dos organizaciones con la misma cultura y no hay dos individuos con la misma personalidad. Ambas, la cultura y la personalidad, pueden ser bastante perdurables, cálidas, agresivas, amigables, abiertas, innovadoras, conservadoras, liberales, duras o agradables. Las dimensiones de la cultura organizacional se expanden por todas las áreas funcionales del negocio. De cierto modo es un arte descubrir los valores y creencias básicos que están profundamente enraizados en la gran colección de historias, lenguaje, héroes y rituales de una organización, pero los productos culturales pueden significar tanto F como D importantes.
ADMINISTRACIÓN:Las funciones de administración constan de cinco actividades básicas
1. PLANEACIÓN
  1. .La planeación es el proceso por el cual uno determina si intenta una tarea, calcula la manera más eficaz de alcanzar los objetivos deseados y se prepara para vencer las dificultades inesperadas con los recursos adecuados. La planeación es el inicio del proceso con el cual un individuo o una empresa pueden transformar los sueños en logros. La planeación permite evitar la trampa de trabajar arduamente para conseguir muy poco.
    1. La planeación es una inversión inicial para el éxito. Ayuda a una empresa a conseguir el máximo efecto de un esfuerzo dado. Permite que una empresa tenga en cuenta los factores relevantes y se enfoque en los críticos. Ayuda a la empresa a estar preparada ante toda eventualidad razonable y ante todos los cambios que resulten necesarios. La planeación permite a una empresa reunir los recursos necesarios y llevar a cabo las tareas de la manera más eficiente posible. Permite a la compañía conservar sus propios recursos, evitar el desperdicio de recursos ecológicos, obtener ganancias justas y ser vista como una empresa útil y eficaz. También le permite identificar con precisión a las personas necesarias para alcanzar los objetivos deseados, así como el momento, el lugar, las causas y la forma para lograrlos.
      1. La planeación permite a una empresa evaluar si el esfuerzo, los costos y las implicaciones asociados con el logro de los objetivos deseados están justificados.La planeación es la piedra angular de una formulación de estrategia eficaz. Pero a pesar de que se le considera el fundamento de la admon., gralmente es la tarea que los administradores descuidan más. La planeación es esencial para una exitosa implementación y evaluación de la estrategia, sobre todo porque las actividades de organizar, dirigir, integrar personal y controlar dependen de una buena planeación.
2. ORGANIZACIÓN
  1. El propósito es lograr un esfuerzo coordinado al definir tareas y relaciones de autoridad. Organizar=definir quién hace qué y quién le reporta a quién. Una empresa bien organizada generalmente cuenta con gerentes y empleados motivados que están comprometidos con el éxito de la organización. Los recursos se asignan más eficazmente y se utilizan con mayor eficiencia en una empresa bien organizada que en una desorganizada.
    1. La función de organización de la admon. se compone de 3 actividades secuenciales: subdividir las tareas en puestos de trabajo (especialización laboral), combinar puestos para formar departamentos (departamentalización) y delegar autoridad. Subdividir las tareas en puestos de trabajo requiere del desarrollo de las descripciones y especificaciones de los puestos. Estas herramientas clarifican a los empleados y a los gerentes en qué consiste un puesto de trabajo en particular
      1. Combinar puestos para formar departamentos genera una estructura organizacional, un segmento de control y una cadena de mando. Los cambios de estrategia a menudo requieren cambios en la estructura porque se pueden crear, eliminar o fusionar las posiciones. La estructura organizacional dicta cómo se asignan los recursos y cómo se establecen los objetivos en una empresa. Asignar recursos y establecer objetivos geográficamente, por ejemplo, es muy diferente a hacerlo por producto o cliente. Los tipos más comunes de departamentalización o división por departamentos son el funcional, el divisional, por unidad estratégica de negocio y matricial.
3. DIRECCIÓN
  1. Dirección=proceso de influir en la gente para que cumpla determinados objetivos.La dirección explica por qué ciertas personas trabajan arduamente y otras no. Los objetivos, las estrategias y las políticas tienen pocas oportunidades de triunfar si los gerentes y empleados no son dirigidos para implementar las estrategias una vez que se han formulado. La función de dirección de la admon. incluye al menos 4 componentes principales: liderazgo, dinámica de grupos, comunicación y cambio organizacional.
    1. Liderazgo: implica desarrollar una visión del futuro de la empresa e inspirar a la gente a trabajar arduamente para alcanzar esa visión. Kirkpatrick y Locke encontraron que ciertas características son distintivas de los líderes eficaces: conocimiento del negocio, habilidad cognoscitiva, confianza en sí mismos, honestidad, integridad e impulso.La investigación sugiere que el comportamiento democrático por parte de los líderes trae como resultado actitudes más positivas hacia el cambio y una mayor productividad que el comportamiento autocrático.
      1. Dinámicas de grupos : desempeña un papel muy importante en la moral y satisfacción de los empleados. Los grupos informales o las alianzas se forman en cualquier organización. Las normas de las alianzas abarcan un intervalo que va desde las muy positivas hasta las muy negativas con la administración. Los líderes de los grupos informales son especialmente importantes en la formulación e implementación de los cambios de estrategia. La comunicación, quizás la palabra más importante en administración, es un componente fundamental de la dirección. El sistema de comunicación de una organización determina si las estrategias podrán implementarse con éxito. Una buena comunicación bidireccional es esencial si se quiere obtener el apoyo para los objetivos y políticas de los diferentes departamentos y divisiones. La comunicación descendente puede fomentar la ascendente.
4. INTEGRACIÓN PERSONAL
  1. también llamada administración de personal o administración de recursos humanos, incluye actividades como reclutamiento, entrevistas, prueba, selección, orientación, capacitación, desarrollo, cuidado, evaluación, recompensas, disciplina, promoción, transferencia, separación y liquidación de empleados, así como administración de las relaciones sindicales. Las actividades de integración de personal desempeñan un papel importante en los esfuerzos de implementación de la estrategia, en virtud de lo cual los gerentes de RH están participando cada vez más en el proceso de administración estratégica. Es importante identificar las F y D del área de integración de personal.
    1. La complejidad e importancia de las actividades de RH se han incrementado a tal grado que ahora todas las organizaciones, a excepción de las más pequeñas, necesitan de un gerente de RH de tiempo completo. Las organizaciones y los individuos pueden recibir castigos severos por no obedecer las leyes y directrices federales, estatales y locales concernientes a la integración de personal. Los gerentes de línea simplemente no pueden mantenerse al día en todo lo que respecta a las novedades y requisitos legales referentes a la integración de personal. El departamento de RH coordina las decisiones referentes a la integración de personal de la empresa para que la organización como un todo cumpla con los requisitos legales. Este departamento también garantiza la coherencia necesaria al administrar las reglas, los salarios y las políticas de la compañía.
5. CONTROL
  1. La función de control comprende aquellas actividades emprendidas para asegurar que las operaciones reales se ajusten a las planeadas. Todos los gerentes de una organización tienen responsabilidades de control, como realizar evaluaciones de desempeño y tomar las acciones necesarias para minimizar las deficiencias. La función de control es importante para la evaluación eficaz de la estrategia.
    1. El control consta de cuatro pasos fundamentales: 1. Establecer normas de desempeño. 2. Medir el desempeño individual y de la organización. 3. Comparar el desempeño real con las normas de desempeño establecidas. 4. Emprender acciones correctivas.
      1. No existe un solo enfoque para medir el desempeño individual que carezca de limitaciones. Por esta razón, una organización debe examinar varios métodos, como la escala gráfica de clasificación, la escala de clasificación basada en el comportamiento y el método de incidencia crítica, para después desarrollar o seleccionar el enfoque para la evaluación de desempeño que mejor satisfaga las necesidades de la compañía. Cada vez más, las empresas se están esforzando por vincular el desempeño de la organización con los sueldos de gerentes y empleados.
6. LISTA DE VERIFICACIÓN DE PREGUNTAS PARA UNA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA
  1. La lista de verificación de preguntas ayudará a determinar las F y D específicas en el área funcional del negocio. Un no como respuesta a cualquiera de las preguntas indica una D potencial, aunque la importancia estratégica y las implicaciones de las respuestas negativas, variarán de acuerdo con la organización, industria y severidad de la debilidad. Las respuestas afirmativas a la lista de preguntas sugieren áreas potenciales de fortaleza.
    1. 1. ¿La empresa utiliza conceptos de administración estratégica? 2. ¿Los objetivos y metas de la compañía son mensurables y se comunican adecuadamente? 3. ¿Los gerentes de todos los niveles jerárquicos llevan a cabo una planeación eficaz? 4. ¿Los gerentes delegan bien la autoridad? 5. ¿Es apropiada la estructura de la organización? 6. ¿Son claras las descripciones y especificaciones de los puestos? 7. ¿Es alta la moral de los empleados? 8. ¿La rotación de personal y el ausentismo se mantienen en un nivel bajo? 9. ¿Son eficaces los mecanismos de recompensas y de control de la empresa?
MARKETING: proceso de definir, anticipar, crear y satisfacer las necesidades y deseos de productos y servicios de los clientes. Hay 7 funciones de marketing básicas. Entender estas funciones ayuda a los estrategas a identificar y evaluar las F y D del marketing
1. 1. ANÁLISIS DE CLIENTES: el examen y la evaluación de sus necesidades y deseos, implica aplicar encuestas a los consumidores, analizar la información de los clientes, evaluar las estrategias de posicionamiento en el mercado, desarrollar los perfiles de los clientes y determinar las estrategias óptimas de segmentación del mercado. La información generada por el análisis de los clientes resulta esencial a la hora de desarrollar una declaración de misión eficaz. Esos perfiles revelan las características demográficas de los clientes de una organización. Compradores, vendedores, distribuidores, personal de ventas, gerentes, mayoristas, minoristas, proveedores y acreedores participan en la recopilación de información que permite identificar con éxito las necesidades y los deseos de los clientes. Las organizaciones exitosas hacen un seguimiento constante de los patrones de compra de los clientes actuales y potenciales.
  2. VENTA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS: La implementación exitosa de la estrategia generalmente se basa en la habilidad de una organización para vender algún producto o servicio. Vender comprende muchas actividades de marketing, como publicidad, promoción de ventas, difusión de información favorable, venta personal, administración de la fuerza de ventas y relaciones con los clientes y con los distribuidores. Estas actividades son especialmente importantes cuando la empresa busca una estrategia de penetración de mercado. La eficacia de las diversas herramientas de venta para productos de bienes de consumo e industriales varía. La venta personal es la más importante para las compañías de bienes industriales, al igual que la publicidad es esencial para las empresas de bienes de consumo.
    1. Determinar las F y D de la organización en la función de ventas del marketing es una parte fundamental al realizar una auditoría interna de administración estratégica. Con respecto a anunciar productos y servicios en Internet, una nueva tendencia es la de basar exclusivamente las tarifas de los anuncios en los índices de ventas. Esta nueva responsabilidad contrasta bruscamente con la tradicional publicidad de anuncios en medios de comunicación electrónicos e impresos, los cuales basan sus tarifas en el número de personas que se espera que vean un anuncio.
  3. PLANEACIÓN DE PRODUCTOS Y SERVICIOS: incluye actividades como marketing de prueba; posicionamiento de marca y producto; planeación de garantías; empaque; definición de las opciones del producto; características, estilo y calidad del producto; eliminación de productos anticuados y servicio al cliente. La planeación de productos y servicios es particularmente importante cuando una compañía está buscando el desarrollo de productos o su diversificación. Una de las técnicas más eficaces en la planeación de productos y servicios es el marketing de prueba. Los mercados de prueba permiten a una organización probar planes de marketing alternativos y pronosticar las ventas futuras de los nuevos productos.
  4. FIJADORES DE PRECIOS: Cinco grupos de interés en un negocio afectan las decisiones sobre la fijación de precios: consumidores, gobierno, proveedores, distribuidores y competidores. En algunas ocasiones, una organización buscará una atrevida estrategia de integración, primordialmente para obtener un mejor control sobre los precios al consumidor. Los gobiernos pueden imponer restricciones en cuanto a la fijación y discriminación de precios, precios mínimos, precios unitarios, publicidad de precios y controles de precios.
    1. Las organizaciones rivales deben tener cuidado de no coordinar sus descuentos, condiciones de crédito o de venta; no discutir precios, incrementos o costos en reuniones de asociaciones mercantiles; no programar la publicación de las listas de precios en la misma fecha, o turnarse para realizar bajas ofertas en la licitación de contratos, o restringir uniformemente la producción con el fin de mantener los precios altos. Puesto que los competidores pueden copiar los cambios de precio con relativa facilidad, los estrategas deben visualizar el precio desde la perspectiva del corto y del largo plazos. Con frecuencia una empresa dominante igualará de inmediato todas las reducciones de precio de sus competidores.
  5. DISTRIBUCIÓN: incluye almacenamiento, canales y cobertura de distribución, puntos de venta al menudeo, zonificación de ventas, niveles de inventario y ubicación del mismo, transportistas, mayoristas y minoristas. En la actualidad la mayoría de los productores no venden directamente al público. Varias entidades de marketing actúan como intermediarios y ostentan nombres tan variados como mayoristas, minoristas, corredores, facilitadores, agentes, vendedores o, simplemente, distribuidores.
    1. La distribución cobra especial importancia cuando una compañía está luchando por desarrollar su mercado o implementando una estrategia de integración directa. Algunas de las decisiones más complejas y difíciles que enfrenta una empresa conciernen a la distribución del producto. Los intermediarios florecen en nuestra economía porque muchos productores carecen de los recursos financieros y del conocimiento para hacer marketing directo. Los fabricantes que tienen la capacidad económica para vender sus productos directamente al público con frecuencia consiguen mayores ganancias al expandir y mejorar sus instalaciones de manufactura.
  6. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS: es la recopilación, el registro y el análisis sistemático de datos concernientes a los problemas relacionados con la comercialización de bienes y servicios. La investigación de mercados ayuda a descubrir F y D fundamentales. Los investigadores de mercados emplean numerosas escalas, instrumentos, procedimientos, conceptos y técnicas para reunir información. Las actividades de investigación de mercados apoyan todas las funciones importantes del negocio de una organización. Las organizaciones que poseen excelentes habilidades de investigación de mercados cuentan con una F específica cuando buscan estrategias genéricas.
  7. ANÁLISIS DE OPORTUNIDADES: implica la evaluación de los costos, beneficios y riesgos asociados con las decisiones de marketing. Se requieren tres pasos para llevar a cabo un análisis de costo-beneficio: 1. calcular los costos totales asociados con una decisión, 2. estimar todos los beneficios de la decisión y 3. comparar el total de los costos con el total de los beneficios. Cuando los beneficios esperados exceden los costos totales, una oportunidad se vuelve más atractiva. En algunas ocasiones las variables incluidas en un análisis de costo-beneficio no pueden cuantificarse y ni siquiera medirse, pero generalmente es posible hacer cálculos razonables para realizar el análisis.Un factor clave por considerar es el riesgo. El análisis de costo-beneficio también debe hacerse cuando una compañía está evaluando formas alternativas de ser socialmente responsable.
  8. LISTA DE VERIFICACIÓN DE PREGUNTAS PARA UNA AUDITORÍA DE MARKETING: 1. ¿Los mercados están segmentados eficazmente? 2. ¿Está bien posicionada la organización entre sus competidores? 3. ¿Se ha incrementado la participación de mercado de la empresa? 4. ¿Los actuales canales de distribución son confiables y rentables? 5. ¿La empresa cuenta con una organización eficaz de ventas? 6. ¿La empresa realiza investigaciones de mercado?
    1. 7. ¿La calidad del producto y el servicio al cliente son buenos? 8. ¿Los precios de los productos y servicios de la empresa son adecuados? 9. ¿La empresa cuenta con una estrategia eficaz para promoción, publicidad y divulgación de información favorable? 10. ¿El marketing, la planeación y el presupuesto son eficaces? 11. ¿Los gerentes de marketing de la empresa cuentan con la experiencia y la capacitación adecuadas?
FINANZAS Y CONTABILIDAD
1. La condición financiera a menudo se considera como la mejor medida de la posición competitiva y del atractivo general de una empresa para los inversionistas. La determinación de las fortalezas y debilidades financieras de una organización es esencial para la formulación eficaz de estrategias. La liquidez, el nivel de endeudamiento, el capital de trabajo, la rentabilidad, el uso de activos, el flujo de efectivo y los fondos de una empresa pueden hacer que algunas estrategias queden eliminadas como alternativas viables. Los factores financieros frecuentemente modifican las estrategias existentes y cambian los planes de implementación.
FUNCIONES DE FINANZAS Y CONTABILIDAD
1. las funciones de finanzas y conta comprenden tres decisiones: la decisión de inversión, la decisión de financiamiento y la decisión de dividendos.El análisis de indicadores financieros es el método más utilizado para determinar las F y D financieras de una organización en las áreas de inversión, financiamiento y dividendos. En virtud de que las áreas funcionales de negocio están tan estrechamente relacionadas, los indicadores financieros señalan F o D en las actividades de administración, marketing, producción, investigación y desarrollo y sistemas de información gerencial. Es importante señalar que los indicadores financieros son igualmente aplicables a organizaciones con y sin fines de lucro. A pesar de que, obviamente, las organizaciones sin fines de lucro no tendrán indicadores de rendimiento sobre la inversión ni de ganancias por acción, vigilarán de manera rutinaria muchos otros indicadores especiales.
  1. La DECISIÓN DE INVERSIÓN , también llamada presupuestación del capital, es la asignación y reasignación de capital y recursos a proyectos, productos, activos y divisiones de una organización. Una vez formuladas las estrategias, se requiere tomar las decisiones de presupuestación del capital para implementar con éxito las estrategias. La DECISIÓN DE FINANCIAMIENTO determina la mejor estructura de capital para la empresa e implica examinar varios métodos por medio de los cuales la empresa puede reunir capital (por ejemplo, emitir acciones, incrementar la deuda, vender activos o emplear una combinación de todas estas opciones). La decisión de financiamiento debe considerar las necesidades del capital de trabajo tanto en el corto como en el largo plazos. Los dos indicadores financieros clave que indican si la decisión de financiamiento de la empresa ha sido eficaz son la razón entre la deuda y el capital, y la razón entre la deuda y el total de activos.
    1. Las DECISIONES DE DIVIDENDOS relacionan asuntos como el porcentaje de ingresos que se paga a los accionistas, la estabilidad de los dividendos pagados en el tiempo, y la recompra o emisión de acciones. Las decisiones de dividendos determinan la cantidad de financiamiento que se retiene en una empresa en comparación con la cantidad pagada a los accionistas. Tres indicadores financieros que resultan útiles para evaluar las decisiones de dividendos de una empresa son la razón entre ingresos y acciones, la razón entre dividendos y acciones, y la razón entre precio e ingresos. Los beneficios de pagar dividendos a los inversionistas deben compararse con los beneficios de la retención interna de fondos y no existe una fórmula definida para equilibrar este compromiso.
TIPOS FUNDAMENTALES DE INDICADORES FINANCIEROS
1. Los indicadores financieros se calculan a partir de la declaración de ingresos y del balance general de una compañía. Calcular los indicadores financieros es como tomar una fotografía, ya que los resultados reflejan una situación determinada en un punto del tiempo. Comparar los indicadores en el transcurso del tiempo y con el promedio de la industria genera datos estadísticos importantes que servirán para identificar y evaluar las F y D
  1. Los indicadores financieros clave se clasifican en los cinco tipos siguientes: 1. INDICADORES DE LIQUIDEZ miden la capacidad de una empresa para afrontar sus compromisos en el CP. Indicador actual Indicador rápido (o prueba del ácido) 2. INDICADORES DE ENDEUDAMIENTO miden hasta qué punto la empresa se ha financiado por medio de deuda. Razón entre deuda y activos totales Razón entre deuda y capital Razón entre deuda y capital a LP Razón (o cobertura) de intereses devengados. 3. INDICADORES DE ACTIVIDAD miden qué tan eficazmente una empresa hace uso de sus recursos. Rotación de inventario Rotación de activos fijos Rotación de activos totales Rotación de cuentas por cobrar (tiempo de cobro) Periodo promedio de recuperación
    1. 4. INDICADORES DE RENTABILIDAD miden la eficacia general de la administración, que se muestra en los rendimientos generados por ventas e inversiones. Margen bruto de ganancia Margen de ganancia de operación Margen neto de ganancias Rendimiento sobre los activos 5. INDICADORES DE CRECIMIENTO:miden la capacidad de la empresa para mantener una posición económica creciente dentro de la economía y la industria. Ventas Ingreso neto Ganancias por acción Dividendos por acción
Lista de verificación de preguntas para una auditoría de finanzas y contabilidad
1. Las siguientes preguntas referentes a finanzas y contabilidad, similares a las que se presentaron antes acerca de marketing y administración, deben examinarse: 1. ¿En dónde es financieramente fuerte y débil la empresa de acuerdo con el análisis de indicadores financieros? 2. ¿La empresa está en condiciones de obtener el capital que necesita a corto plazo? 3. ¿La empresa puede obtener el capital que necesita a largo plazo por medio de deuda o de acciones? 4. ¿La empresa cuenta con suficiente capital de trabajo? 5. ¿Son eficaces los procedimientos para la presupuestación del capital? 6. ¿Son razonables las políticas de pago de dividendos? 7. ¿La empresa tiene buenas relaciones con sus inversionistas y accionistas? 8. ¿Los gerentes de finanzas de la empresa cuentan con la experiencia y la capacitación adecuadas?
PRODUCCIÓN Y OPERACIONES
1. La función de producción y operaciones de una empresa consiste en todas aquellas actividades que transforman los insumos en bienes y servicios. La administración de producción y operaciones se encarga de las entradas, transformaciones y salidas en todas las industrias y mercados. Una operación de fabricación transforma o convierte insumos, como materias primas, trabajo, capital, maquinaria e instalaciones, en bienes terminados y servicios. Roger Schroeder sugiere que la administración de producción y operaciones comprende cinco funciones o áreas de decisión: proceso, capacidad, inventario, fuerza laboral y calidad. Las fortalezas y debilidades en las cinco funciones de la producción pueden significar el éxito o el fracaso de una empresa.
  1. Lista de verificación de preguntas para una auditoría de producción y operaciones
    1. Se deben examinar preguntas como las siguientes: 1. ¿Los suministros de materias primas, partes y componentes son confiables y razonables? 2. ¿Las instalaciones, el equipo, la maquinaria y las oficinas están en buenas condiciones? 3. ¿Son eficaces las políticas y los procedimientos de control de inventarios? 4. ¿Son eficaces las políticas y los procedimientos de control de calidad? 5. ¿Las instalaciones, los recursos y los mercados están localizados estratégicamente? 6. ¿La empresa cuenta con capacidad tecnológica?

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