11106004
Description
Mind Map by kareli garcia, updated more than 1 year ago
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Created by kareli garcia
about 7 years ago
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3ra
- Vínculo entre el
desempeño, el pago
y las estrategias
- El promedio del bono por el desempeño de los empleados es del 6.8% del
sueldo por el desempeño individual, el 5.5% por productividad en grupo y
el 6.4% por la rentabilidad de toda la empresa
- El control del departamento de personal de los sistemas de pago con
frecuencia impide que los gerentes de línea utilicen la retribución
económica como una herramienta estratégica. Es necesario que exista
flexibilidad en relación con la remuneración de gerentes y empleados
para permitir los cambios a corto plazo en las recompensas que puedan
estimular los esfuerzos para lograr los objetivos a largo plazo.
- El control del departamento de personal de los sistemas de pago con
frecuencia impide que los gerentes de línea utilicen la retribución
económica como una herramienta estratégica. Es necesario que exista
flexibilidad en relación con la remuneración de gerentes y empleados
para permitir los cambios a corto plazo en las recompensas que puedan
estimular los esfuerzos para lograr los objetivos a largo plazo.
- ¿Cómo puede el sistema de recompensas de una organización estar más vinculado con el desempeño estratégico?
¿Cómo pueden las decisiones sobre los aumentos de salarios, promociones, pagos por méritos y bonos estar
mejor alineadas para apoyar los objetivos estratégicos a largo plazo de la organización? No existen respuestas
ampliamente aceptadas a estas preguntas, pero un sistema doble de bonos basado tanto en los objetivos anuales
como en los de largo plazo se está volviendo más común.
- Es importante que los bonos no se basen solamente en
los resultados a corto plazo porque un sistema así
ignora las estrategias y los objetivos a largo plazo de la
empresa
- El reparto de utilidades es otra forma
ampliamente utilizada de retribución por
incentivos
- sin embargo, los críticos señalan que hay demasiados factores que
afectan las ganancias para que esto sea un buen criterio. Por ejemplo,
los impuestos, la fijación de precios o una adquisición podrían acabar
con las ganancias. Asimismo, las empresas tratan de minimizar las
ganancias para reducir los impuestos
- sin embargo, los críticos señalan que hay demasiados factores que
afectan las ganancias para que esto sea un buen criterio. Por ejemplo,
los impuestos, la fijación de precios o una adquisición podrían acabar
con las ganancias. Asimismo, las empresas tratan de minimizar las
ganancias para reducir los impuestos
- El reparto de utilidades es otra forma
ampliamente utilizada de retribución por
incentivos
- Es importante que los bonos no se basen solamente en
los resultados a corto plazo porque un sistema así
ignora las estrategias y los objetivos a largo plazo de la
empresa
- Otro criterio ampliamente utilizado para vincular el
desempeño y el pago con las estrategias es la
participación en las ganancias
- que requiere que los empleados o los departamentos establezcan
objetivos de desempeño; si los resultados sobrepasan los
objetivos, todos los miembros obtienen bonos
- Los criterios como las ventas, las ganancias, la
eficiencia en la producción, la calidad y la seguridad
también sirven de base para un sistema de bonos
eficaz. Si una organización cumple con ciertos
objetivos entendidos y acordados respecto a las
ganancias, entonces, cada miembro de la empresa
debería participar de la cosecha
- Un sistema de bonos puede ser una herramienta
efectiva para motivar a los individuos para que
apoyen los esfuerzos de implementación de la
estrategia
- Un sistema de bonos puede ser una herramienta
efectiva para motivar a los individuos para que
apoyen los esfuerzos de implementación de la
estrategia
- Los criterios como las ventas, las ganancias, la
eficiencia en la producción, la calidad y la seguridad
también sirven de base para un sistema de bonos
eficaz. Si una organización cumple con ciertos
objetivos entendidos y acordados respecto a las
ganancias, entonces, cada miembro de la empresa
debería participar de la cosecha
- Con frecuencia se usan cinco pruebas para determinar si un
plan de pago por desempeño beneficiará a una organización:
- 1. ¿El plan llama la atención? ¿Las personas hablan
más acerca de sus actividades y se sienten
orgullosas de los primeros éxitos del plan? 2. ¿Los
empleados comprenden el plan? ¿Los
participantes saben explicar cómo funciona y qué
necesitan hacer para ganar el incentivo? 3. ¿El plan
mejora la comunicación? ¿Saben los empleados
más de lo que sabían antes acerca de la misión,
los planes y los objetivos de la empresa? 4. ¿El plan
retribuye cuando debería? ¿Se otorgan incentivos
por los resultados deseados y se retienen cuando
los objetivos no se cumplen? 5. ¿La empresa o
unidad se desempeña mejor? ¿Están aumentando
las ganancias? ¿Ha aumentado la participación de
mercado? ¿Las ganancias son, en parte, resultado
de los incentivos?11
- Además del sistema doble de bonos, se puede usar una combinación de incentivos
de estrategia de retribuciones, como aumentos salariales, opciones de compra de
acciones, prestaciones adicionales, promociones, elogios, reconocimiento, crítica,
miedo, mayor autonomía en el trabajo y premios, para animar a los gerentes y
empleados a esforzarse intensamente para alcanzar el éxito en la implementación
de la estrategia. La gama de opciones para hacer que las personas, los
departamentos y las divisiones apoyen activamente las actividades de
implementación de la estrategia en una organización específica es casi ilimitada.
- Las crecientes críticas dirigidas a los directores generales por sus elevados salarios han hecho que la
retribución de los ejecutivos esté más vinculada que nunca al desempeño de sus empresas.
- Las crecientes críticas dirigidas a los directores generales por sus elevados salarios han hecho que la
retribución de los ejecutivos esté más vinculada que nunca al desempeño de sus empresas.
- Además del sistema doble de bonos, se puede usar una combinación de incentivos
de estrategia de retribuciones, como aumentos salariales, opciones de compra de
acciones, prestaciones adicionales, promociones, elogios, reconocimiento, crítica,
miedo, mayor autonomía en el trabajo y premios, para animar a los gerentes y
empleados a esforzarse intensamente para alcanzar el éxito en la implementación
de la estrategia. La gama de opciones para hacer que las personas, los
departamentos y las divisiones apoyen activamente las actividades de
implementación de la estrategia en una organización específica es casi ilimitada.
- 1. ¿El plan llama la atención? ¿Las personas hablan
más acerca de sus actividades y se sienten
orgullosas de los primeros éxitos del plan? 2. ¿Los
empleados comprenden el plan? ¿Los
participantes saben explicar cómo funciona y qué
necesitan hacer para ganar el incentivo? 3. ¿El plan
mejora la comunicación? ¿Saben los empleados
más de lo que sabían antes acerca de la misión,
los planes y los objetivos de la empresa? 4. ¿El plan
retribuye cuando debería? ¿Se otorgan incentivos
por los resultados deseados y se retienen cuando
los objetivos no se cumplen? 5. ¿La empresa o
unidad se desempeña mejor? ¿Están aumentando
las ganancias? ¿Ha aumentado la participación de
mercado? ¿Las ganancias son, en parte, resultado
de los incentivos?11
- que requiere que los empleados o los departamentos establezcan
objetivos de desempeño; si los resultados sobrepasan los
objetivos, todos los miembros obtienen bonos
- El promedio del bono por el desempeño de los empleados es del 6.8% del
sueldo por el desempeño individual, el 5.5% por productividad en grupo y
el 6.4% por la rentabilidad de toda la empresa
- Manejo de la resistencia
al cambio
- pensar en el cambio hace aumentar la
ansiedad porque las personas temen la
pérdida económica, la incomodidad, la
incertidumbre y una ruptura en los
modelos sociales normales. Casi cualquier
cambio en la estructura, la tecnología, las
personas o las estrategias tiene el
potencial de interrumpir los modelos
cómodos de interacción. Por esta razón,
las personas se resisten al cambio
- El proceso de administración estratégica, por sí
mismo, impone cambios importantes en los
individuos y en los procesos. Reorientar una
organización para hacer que las personas
piensen y actúen estratégicamente no es una
tarea fácil
- La resistencia al cambio podría convertirse en la mayor
amenaza para el éxito en la implementación de la
estrategia. Por lo general, la resistencia en las
organizaciones se manifiesta en forma de sabotaje a las
máquinas de producción, ausentismo, presentación de
quejas infundadas y falta de disponibilidad para
cooperar. La gente a menudo se resiste a la
implementación de la estrategia porque no entiende lo
que está sucediendo o las razones de los cambios. En ese
caso, los empleados tal vez necesiten simplemente
información precisa. La implementación exitosa de la
estrategia depende de la habilidad de los gerentes para
desarrollar un clima organizacional que propicie el
cambio. Los gerentes y empleados deben ver el cambio
como una oportunidad y no como una amenaza
- La resistencia para cambiar puede surgir en cualquier etapa o nivel del
proceso de la implementación de la estrategia. Aunque existen
diferentes enfoques para implementar los cambios, tres estrategias
comúnmente utilizadas son la estrategia de cambio obligatorio, la de
cambio educativo y la de cambio racional o de interés personal. Una
estrategia de cambio obligatorio implica dar órdenes y reforzarlas; esta
estrategia tiene la ventaja de ser rápida, pero despierta poco
compromiso y mucha resistencia. La estrategia de cambio educativo es
aquella que presenta información para convencer a las personas de la
necesidad del cambio. La desventaja de una estrategia de este tipo es
que la implementación se vuelve lenta y difícil; sin embargo, evoca un
mayor compromiso y una menor resistencia que las estrategias de
cambio obligatorio. Por último, una estrategia de cambio racional o de
interés personal es aquella que intenta convencer a los individuos de
que el cambio es para su propio beneficio
- Cuando esta apelación tiene
éxito, la implementación de
la estrategia será
relativamente fácil. Sin
embargo, los cambios que
implica la implementación
rara vez son una ventaja para
todos
- Los gerentes pueden aumentar la probabilidad de implementar el
cambio con éxito al planear cuidadosamente los esfuerzos del mismo.
Jack Duncan describió una estrategia de cambio racional o de interés
personal consistente en cuatro pasos. Primero, se invita a los
empleados a participar en el proceso de cambio y en los detalles de la
transición; la participación permite que todos den su opinión, se
sientan parte del proceso del cambio e identifiquen sus intereses
personales con el cambio recomendado. Segundo, se requiere algún
tipo de motivación o incentivo para el cambio; el interés personal
puede ser la fuerza de motivación más importante. Tercero, es
necesaria la comunicación para que las personas comprendan el
propósito del cambio. Dar y recibir retroalimentación es el cuarto
paso: todos disfrutan saber cómo van las cosas y cuánto progreso se
está haciendo
- Los gerentes pueden aumentar la probabilidad de implementar el
cambio con éxito al planear cuidadosamente los esfuerzos del mismo.
Jack Duncan describió una estrategia de cambio racional o de interés
personal consistente en cuatro pasos. Primero, se invita a los
empleados a participar en el proceso de cambio y en los detalles de la
transición; la participación permite que todos den su opinión, se
sientan parte del proceso del cambio e identifiquen sus intereses
personales con el cambio recomendado. Segundo, se requiere algún
tipo de motivación o incentivo para el cambio; el interés personal
puede ser la fuerza de motivación más importante. Tercero, es
necesaria la comunicación para que las personas comprendan el
propósito del cambio. Dar y recibir retroalimentación es el cuarto
paso: todos disfrutan saber cómo van las cosas y cuánto progreso se
está haciendo
- Cuando esta apelación tiene
éxito, la implementación de
la estrategia será
relativamente fácil. Sin
embargo, los cambios que
implica la implementación
rara vez son una ventaja para
todos
- La resistencia para cambiar puede surgir en cualquier etapa o nivel del
proceso de la implementación de la estrategia. Aunque existen
diferentes enfoques para implementar los cambios, tres estrategias
comúnmente utilizadas son la estrategia de cambio obligatorio, la de
cambio educativo y la de cambio racional o de interés personal. Una
estrategia de cambio obligatorio implica dar órdenes y reforzarlas; esta
estrategia tiene la ventaja de ser rápida, pero despierta poco
compromiso y mucha resistencia. La estrategia de cambio educativo es
aquella que presenta información para convencer a las personas de la
necesidad del cambio. La desventaja de una estrategia de este tipo es
que la implementación se vuelve lenta y difícil; sin embargo, evoca un
mayor compromiso y una menor resistencia que las estrategias de
cambio obligatorio. Por último, una estrategia de cambio racional o de
interés personal es aquella que intenta convencer a los individuos de
que el cambio es para su propio beneficio
- La resistencia al cambio podría convertirse en la mayor
amenaza para el éxito en la implementación de la
estrategia. Por lo general, la resistencia en las
organizaciones se manifiesta en forma de sabotaje a las
máquinas de producción, ausentismo, presentación de
quejas infundadas y falta de disponibilidad para
cooperar. La gente a menudo se resiste a la
implementación de la estrategia porque no entiende lo
que está sucediendo o las razones de los cambios. En ese
caso, los empleados tal vez necesiten simplemente
información precisa. La implementación exitosa de la
estrategia depende de la habilidad de los gerentes para
desarrollar un clima organizacional que propicie el
cambio. Los gerentes y empleados deben ver el cambio
como una oportunidad y no como una amenaza
- El proceso de administración estratégica, por sí
mismo, impone cambios importantes en los
individuos y en los procesos. Reorientar una
organización para hacer que las personas
piensen y actúen estratégicamente no es una
tarea fácil
- Igor Ansoff resumió de la siguiente manera la necesidad que tienen los
estrategas de manejar la resistencia al cambio: La observación de las transiciones
históricas de una orientación a otra muestra que, si se deja sin administrar, el
proceso se vuelve cargado de conflictos, prolongado y costoso tanto en términos
humanos como económicos. El manejo de la resistencia implica prever el punto
focal de la resistencia y su intensidad. Segundo, supone eliminar la resistencia
innecesaria causada por malas percepciones e inseguridades. Tercero, implica
reunir la base del poder necesario para asegurar el apoyo al cambio. Cuarto,
supone planear el proceso del cambio. Finalmente, implica supervisar y controlar
la resistencia durante el proceso de cambio
- Los estrategas pueden llevar a cabo una serie de acciones positivas para
minimizar la resistencia de los gerentes y los empleados al cambio. Por
ejemplo, los individuos que se verán afectados por el cambio deberían
participar en la decisión en torno a su pertinencia y a la forma de
ponerlo en marcha. Los estrategas deberían anticipar los cambios,
desarrollar y ofrecer capacitación y talleres de desarrollo de tal forma
que los gerentes y empleados puedan adaptarse a la nueva situación;
también deben comunicar efectivamente por qué son necesarios. El
proceso de administración estratégica se puede definir como un proceso
de cambio en la administración
- El cambio organizacional debería verse hoy como un proceso continuo y no como un
proyecto o suceso. Las organizaciones de mayor éxito en la actualidad se adaptan
constantemente a los cambios en el ambiente competitivo y ellas mismas continúan
cambiando a un ritmo acelerado. Hoy no es suficiente sólo con reaccionar al cambio. Los
gerentes tienen que anticiparse a él y, de manera ideal, ser los promotores del mismo.
Ver el cambio como un proceso continuo es un fuerte contraste con la antigua doctrina
de administración en relación con el cambio, que hablaba de descongelar y cambiar el
comportamiento para después congelar el nuevo. La nueva filosofía del “continuo
cambio organizacional” debería reflejar la “filosofía de mejora continua de la calidad”,
que ha tenido tanta aceptación
- El cambio organizacional debería verse hoy como un proceso continuo y no como un
proyecto o suceso. Las organizaciones de mayor éxito en la actualidad se adaptan
constantemente a los cambios en el ambiente competitivo y ellas mismas continúan
cambiando a un ritmo acelerado. Hoy no es suficiente sólo con reaccionar al cambio. Los
gerentes tienen que anticiparse a él y, de manera ideal, ser los promotores del mismo.
Ver el cambio como un proceso continuo es un fuerte contraste con la antigua doctrina
de administración en relación con el cambio, que hablaba de descongelar y cambiar el
comportamiento para después congelar el nuevo. La nueva filosofía del “continuo
cambio organizacional” debería reflejar la “filosofía de mejora continua de la calidad”,
que ha tenido tanta aceptación
- Los estrategas pueden llevar a cabo una serie de acciones positivas para
minimizar la resistencia de los gerentes y los empleados al cambio. Por
ejemplo, los individuos que se verán afectados por el cambio deberían
participar en la decisión en torno a su pertinencia y a la forma de
ponerlo en marcha. Los estrategas deberían anticipar los cambios,
desarrollar y ofrecer capacitación y talleres de desarrollo de tal forma
que los gerentes y empleados puedan adaptarse a la nueva situación;
también deben comunicar efectivamente por qué son necesarios. El
proceso de administración estratégica se puede definir como un proceso
de cambio en la administración
- pensar en el cambio hace aumentar la
ansiedad porque las personas temen la
pérdida económica, la incomodidad, la
incertidumbre y una ruptura en los
modelos sociales normales. Casi cualquier
cambio en la estructura, la tecnología, las
personas o las estrategias tiene el
potencial de interrumpir los modelos
cómodos de interacción. Por esta razón,
las personas se resisten al cambio
- Manejo del ambiente
natural
- Todas las funciones de los negocios
se ven afectadas por las
consideraciones del ambiente
natural o por el esfuerzo de
generar ganancias
- Pero un número rápidamente creciente de
empresas están adoptando una regulación
ambiental más estricta porque tiene sentido
económico
- La Conferencia de Negocios, Medio Ambiente, Aprendizaje y
Liderazgo (Business-Environment-LearningLeadership, BELL) se
enfoca en el buen o mal trabajo que las universidades hacen al
cubrir los temas ambientales en el plan de estudios de
administración de empresas. El reto ecológico que enfrentan todas
las organizaciones requiere que los gerentes formulen estrategias
para preservar y conservar los recursos naturales y controlar la
contaminación. Los principales temas ecológicos incluyen la
destrucción de la capa de ozono, el calentamiento global, la
desaparición de los bosques tropicales, la destrucción de los
hábitat de los animales, la protección de las especies en peligro de
extinción, el desarrollo de productos y empaques biodegradables,
el manejo de los desperdicios, el aire y el agua limpios, la erosión,
la destrucción de los recursos naturales y el control de la
contaminación. Cada vez más, las empresas desarrollan líneas
ecológicas de productos que son biodegradables o que se fa
- fabrican a partir de productos reciclados. Los productos ecológicos
se venden bien
- Los asuntos ambientales tocan todos los aspectos
de las operaciones de un negocio, incluyendo las
exposiciones de riesgo en el lugar de trabajo, el
diseño de empaques, la reducción de desperdicios,
el uso de la energía, los combustibles alternativos, la
responsabilidad del costo ambiental y las prácticas
de reciclaje. Administrar pensando en la Tierra
requiere comprender cómo se vinculan el comercio
internacional, la competitividad y los recursos
globales.
- La administración de los asuntos ambientales no puede
ser simplemente una función técnica que desempeñan
los especialistas de una empresa; hay que poner mayor
énfasis en el desarrollo de una perspectiva ambiental
entre todos los empleados y gerentes de la compañía.
Muchas compañías están trasladando sus asuntos
ambientales del lado del personal de staff de la
organización al personal de línea, haciendo así que el
grupo ambiental corporativo rinda cuentas directamente
al director de operaciones.
- El diseño, la fabricación y, por último, la
eliminación de los productos no deberían
reflejar meramente las consideraciones
ambientales, sino, más bien, guiarse por
ellas. Las empresas que se ocupan de
asuntos ambientales aumentarán sus
relaciones con los clientes, reguladores,
proveedores y otros participantes en la
industria, mejorando sustancialmente sus
posibilidades de éxito
- Las empresas deberían formular e implementar estrategias desde una perspectiva ambiental. Las estrategias ambientales
podrían incluir el desarrollo o la adquisición de negocios ecológicos, deshacerse de los negocios que dañan el ambiente o
modificarlos, esforzarse por llegar a ser un productor de bajo costo a través de la reducción de desperdicios y la
conservación de la energía, y buscar una estrategia de diferenciación a través de características de productos ecológicos.
Además de crear estrategias, las empresas podrían incluir a un representante ambiental en el consejo de directores, llevar
a cabo auditorías ambientales con regularidad, otorgar bonos por resultados ambientales favorables, participar en asuntos
y programas ecológicos, incorporar valores ambientales en las declaraciones de misión, establecer objetivos orientados al
ambiente, adquirir habilidades ambientales y brindar capacitación en materia ecológica a los empleados y gerentes de la
empresa
- Las empresas deberían formular e implementar estrategias desde una perspectiva ambiental. Las estrategias ambientales
podrían incluir el desarrollo o la adquisición de negocios ecológicos, deshacerse de los negocios que dañan el ambiente o
modificarlos, esforzarse por llegar a ser un productor de bajo costo a través de la reducción de desperdicios y la
conservación de la energía, y buscar una estrategia de diferenciación a través de características de productos ecológicos.
Además de crear estrategias, las empresas podrían incluir a un representante ambiental en el consejo de directores, llevar
a cabo auditorías ambientales con regularidad, otorgar bonos por resultados ambientales favorables, participar en asuntos
y programas ecológicos, incorporar valores ambientales en las declaraciones de misión, establecer objetivos orientados al
ambiente, adquirir habilidades ambientales y brindar capacitación en materia ecológica a los empleados y gerentes de la
empresa
- El diseño, la fabricación y, por último, la
eliminación de los productos no deberían
reflejar meramente las consideraciones
ambientales, sino, más bien, guiarse por
ellas. Las empresas que se ocupan de
asuntos ambientales aumentarán sus
relaciones con los clientes, reguladores,
proveedores y otros participantes en la
industria, mejorando sustancialmente sus
posibilidades de éxito
- La administración de los asuntos ambientales no puede
ser simplemente una función técnica que desempeñan
los especialistas de una empresa; hay que poner mayor
énfasis en el desarrollo de una perspectiva ambiental
entre todos los empleados y gerentes de la compañía.
Muchas compañías están trasladando sus asuntos
ambientales del lado del personal de staff de la
organización al personal de línea, haciendo así que el
grupo ambiental corporativo rinda cuentas directamente
al director de operaciones.
- Los asuntos ambientales tocan todos los aspectos
de las operaciones de un negocio, incluyendo las
exposiciones de riesgo en el lugar de trabajo, el
diseño de empaques, la reducción de desperdicios,
el uso de la energía, los combustibles alternativos, la
responsabilidad del costo ambiental y las prácticas
de reciclaje. Administrar pensando en la Tierra
requiere comprender cómo se vinculan el comercio
internacional, la competitividad y los recursos
globales.
- fabrican a partir de productos reciclados. Los productos ecológicos
se venden bien
- La Conferencia de Negocios, Medio Ambiente, Aprendizaje y
Liderazgo (Business-Environment-LearningLeadership, BELL) se
enfoca en el buen o mal trabajo que las universidades hacen al
cubrir los temas ambientales en el plan de estudios de
administración de empresas. El reto ecológico que enfrentan todas
las organizaciones requiere que los gerentes formulen estrategias
para preservar y conservar los recursos naturales y controlar la
contaminación. Los principales temas ecológicos incluyen la
destrucción de la capa de ozono, el calentamiento global, la
desaparición de los bosques tropicales, la destrucción de los
hábitat de los animales, la protección de las especies en peligro de
extinción, el desarrollo de productos y empaques biodegradables,
el manejo de los desperdicios, el aire y el agua limpios, la erosión,
la destrucción de los recursos naturales y el control de la
contaminación. Cada vez más, las empresas desarrollan líneas
ecológicas de productos que son biodegradables o que se fa
- Pero un número rápidamente creciente de
empresas están adoptando una regulación
ambiental más estricta porque tiene sentido
económico
- Todas las funciones de los negocios
se ven afectadas por las
consideraciones del ambiente
natural o por el esfuerzo de
generar ganancias
- Creación de una cultura de
apoyo a la estrategia
- Los estrategas deberían esforzarse por conservar,
enfatizar y desarrollar los aspectos de una cultura
existente que apoye las nuevas estrategias propuestas.
Deberían identificarse y modificarse los aspectos de la
cultura existente que sean antagonistas a una estrategia
propuesta
- La investigación sustancial indica que las nuevas
estrategias con frecuencia se centran en el
mercado y son impuestas por las fuerzas
competitivas
- Hay numerosas técnicas disponibles para alterar la
cultura de una organización, incluyendo el
reclutamiento, la capacitación, la transferencia, la
promoción, la reestructuración del diseño de una
organización, el modelo de roles y el reforzamiento
positivo
- Jack Duncan describió la triangulación como una técnica efectiva y
de múltiples recursos para estudiar y alterar la cultura de una
empresa.17 La triangulación incluye el uso combinado de
observación penetrante, cuestionarios autoadministrados y
entrevistas personales para determinar la naturaleza de la cultura de
una empresa. El proceso de triangulación revela los cambios que hay
que hacer en la cultura de una compañía para beneficiar la
estrategia
- Schein indicó que los siguientes elementos son los más
útiles al momento de vincular la cultura con la estrategia: 1.
Declaraciones formales de la filosofía, los estatutos, las
creencias y los materiales de la organización utilizados para
el reclutamiento, la selección y la socialización. 2. El diseño
de los espacios físicos, fachadas y edificios. 3. La reflexión
sobre el modelo de roles, la enseñanza y el ejemplo de los
líderes. 4. El sistema de retribuciones y de estatus, así como
criterios de promoción explícitos. 5. Historias, leyendas,
mitos y parábolas acerca de las personas y sucesos clave.
- 6. Aquello a lo que los líderes prestan atención, lo que miden y
controlan. 7. Las reacciones de los líderes ante los incidentes críticos y
las crisis de la organización. 8. La manera en que está diseñada y
estructurada la organización. 9. Los sistemas y procedimientos de la
organización. 10. Los criterios utilizados para el reclutamiento, la
selección, la promoción, la nivelación, la jubilación y la exclusión de
las personas
- Los vínculos débiles entre la administración estratégica y la cultura de la
organización pueden hacer peligrar el desempeño y el éxito. Deal y
Kennedy enfatizaron que hacer cambios estratégicos en una organización
siempre amenaza la cultura
- Los vínculos débiles entre la administración estratégica y la cultura de la
organización pueden hacer peligrar el desempeño y el éxito. Deal y
Kennedy enfatizaron que hacer cambios estratégicos en una organización
siempre amenaza la cultura
- 6. Aquello a lo que los líderes prestan atención, lo que miden y
controlan. 7. Las reacciones de los líderes ante los incidentes críticos y
las crisis de la organización. 8. La manera en que está diseñada y
estructurada la organización. 9. Los sistemas y procedimientos de la
organización. 10. Los criterios utilizados para el reclutamiento, la
selección, la promoción, la nivelación, la jubilación y la exclusión de
las personas
- Schein indicó que los siguientes elementos son los más
útiles al momento de vincular la cultura con la estrategia: 1.
Declaraciones formales de la filosofía, los estatutos, las
creencias y los materiales de la organización utilizados para
el reclutamiento, la selección y la socialización. 2. El diseño
de los espacios físicos, fachadas y edificios. 3. La reflexión
sobre el modelo de roles, la enseñanza y el ejemplo de los
líderes. 4. El sistema de retribuciones y de estatus, así como
criterios de promoción explícitos. 5. Historias, leyendas,
mitos y parábolas acerca de las personas y sucesos clave.
- Jack Duncan describió la triangulación como una técnica efectiva y
de múltiples recursos para estudiar y alterar la cultura de una
empresa.17 La triangulación incluye el uso combinado de
observación penetrante, cuestionarios autoadministrados y
entrevistas personales para determinar la naturaleza de la cultura de
una empresa. El proceso de triangulación revela los cambios que hay
que hacer en la cultura de una compañía para beneficiar la
estrategia
- Hay numerosas técnicas disponibles para alterar la
cultura de una organización, incluyendo el
reclutamiento, la capacitación, la transferencia, la
promoción, la reestructuración del diseño de una
organización, el modelo de roles y el reforzamiento
positivo
- La investigación sustancial indica que las nuevas
estrategias con frecuencia se centran en el
mercado y son impuestas por las fuerzas
competitivas
- La cultura mexicana
- empleadores buscan que los trabajadores sean agradables,
respetuosos y obedientes, antes que innovadores, creativos e
independientes. Los trabajadores mexicanos tienden a estar
orientados a la actividad más que a la resolución de problemas
- Los empleadores mexicanos son paternalistas, dando a los
trabajadores más que un cheque de pago, pero, a cambio, esperan
lealtad. Canastas semanales de comida, alimentos gratis, servicio de
transporte gratuito y días libres son con frecuencia parte de la
retribución. Las condiciones ideales de trabajo para un empleado
mexicano reflejan el modelo familiar, con personas que trabajan
juntas, que hacen su parte del trabajo de acuerdo con sus funciones
asignadas
- En general, los empleados mexicanos no esperan ni
desean un ambiente en el que se les anime a la
autoexpresión y a la iniciativa
- los negocios en México hacen énfasis en el colectivismo, la
continuidad, la cooperación, el sentido de pertenencia, la
formalidad y en hacer exactamente lo que se indica. En México
los asociados de negocios rara vez se invitan a sus hogares,
que son lugares reservados exclusivamente para los amigos
cercanos y la familia. Las juntas de negocios y de
entretenimiento casi siempre se llevan a cabo en restaurantes.
Preservar el honor de uno, guardar las apariencias y ostentar
son también actitudes apreciadas en México. Es por eso que
los mexicanos no aceptan la crítica y el cambio fácilmente;
para muchos es humillante reconocer que han cometido un
error
- Una junta de negocios entre empleados y gerentes en
una empresa en México es un foro para dar órdenes e
indicaciones antes que para hablar de los problemas o
participar en la toma de decisiones. Los trabajadores
mexicanos desean que se les supervise de cerca, se
preocupen por ellos y se les corrija de una manera
cortés. Las opiniones expresadas por los empleados a
menudo se consideran como una conversación inútil.
Los supervisores mexicanos se ven débiles si explican
la lógica de sus órdenes a los trabajadores.
- Los mexicanos no se sienten obligados a
seguir reglas que no se relacionan con una
persona de autoridad en particular con la que
trabajen o a la que conozcan bien. Así que las
indicaciones de usar protectores para los
oídos o anteojos de seguridad, o las políticas
de asistencia o de antigüedad, e incluso las
indicaciones de tránsito a menudo se ignoran.
Mientras que los estadounidenses
acostumbran seguir las reglas, los mexicanos,
por lo regular, no lo hacen
- En efecto, hacer negocios en México
requiere conocer la forma de vida, las
creencias y las costumbres locales
- En efecto, hacer negocios en México
requiere conocer la forma de vida, las
creencias y las costumbres locales
- Los mexicanos no se sienten obligados a
seguir reglas que no se relacionan con una
persona de autoridad en particular con la que
trabajen o a la que conozcan bien. Así que las
indicaciones de usar protectores para los
oídos o anteojos de seguridad, o las políticas
de asistencia o de antigüedad, e incluso las
indicaciones de tránsito a menudo se ignoran.
Mientras que los estadounidenses
acostumbran seguir las reglas, los mexicanos,
por lo regular, no lo hacen
- Una junta de negocios entre empleados y gerentes en
una empresa en México es un foro para dar órdenes e
indicaciones antes que para hablar de los problemas o
participar en la toma de decisiones. Los trabajadores
mexicanos desean que se les supervise de cerca, se
preocupen por ellos y se les corrija de una manera
cortés. Las opiniones expresadas por los empleados a
menudo se consideran como una conversación inútil.
Los supervisores mexicanos se ven débiles si explican
la lógica de sus órdenes a los trabajadores.
- los negocios en México hacen énfasis en el colectivismo, la
continuidad, la cooperación, el sentido de pertenencia, la
formalidad y en hacer exactamente lo que se indica. En México
los asociados de negocios rara vez se invitan a sus hogares,
que son lugares reservados exclusivamente para los amigos
cercanos y la familia. Las juntas de negocios y de
entretenimiento casi siempre se llevan a cabo en restaurantes.
Preservar el honor de uno, guardar las apariencias y ostentar
son también actitudes apreciadas en México. Es por eso que
los mexicanos no aceptan la crítica y el cambio fácilmente;
para muchos es humillante reconocer que han cometido un
error
- En general, los empleados mexicanos no esperan ni
desean un ambiente en el que se les anime a la
autoexpresión y a la iniciativa
- Los empleadores mexicanos son paternalistas, dando a los
trabajadores más que un cheque de pago, pero, a cambio, esperan
lealtad. Canastas semanales de comida, alimentos gratis, servicio de
transporte gratuito y días libres son con frecuencia parte de la
retribución. Las condiciones ideales de trabajo para un empleado
mexicano reflejan el modelo familiar, con personas que trabajan
juntas, que hacen su parte del trabajo de acuerdo con sus funciones
asignadas
- empleadores buscan que los trabajadores sean agradables,
respetuosos y obedientes, antes que innovadores, creativos e
independientes. Los trabajadores mexicanos tienden a estar
orientados a la actividad más que a la resolución de problemas
- Los estrategas deberían esforzarse por conservar,
enfatizar y desarrollar los aspectos de una cultura
existente que apoye las nuevas estrategias propuestas.
Deberían identificarse y modificarse los aspectos de la
cultura existente que sean antagonistas a una estrategia
propuesta
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