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Description
Mind Map by vane correa salas, updated more than 1 year ago
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Created by vane correa salas
about 7 years ago
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continuación
- CUADRO DE MANDO INTEGRAL
(Balanced Scorecard)
- El cuadro de mando integral, o Balanced Scorecard, es una herramienta
importante de la evaluación de estrategias. Es un proceso que permite
que las empresas evalúen las estrategias a partir de cuatro
perspectivas: desempeño financiero, conocimiento del cliente,
procesos internos del negocio, y aprendizaje y crecimiento. El análisis
del cuadro de mando integral requiere que las empresas busquen
respuestas a las siguientes preguntas y que utilicen la información,
junto con las mediciones financieras, para evaluar más
adecuadamente y con mayor eficacia las estrategias implementadas 1.
¿La empresa mejora y crea valor continuamente en rubros como la
innovación, el liderazgo tecnológico, la calidad de los productos, las
eficiencias del proceso operacional, etcétera? 2. ¿Qué tan bien está
manteniendo e incluso mejorando la empresa sus competencias
principales y ventajas competitivas? 3. ¿Qué tan satisfechos están los
clientes con la empresa?
- La forma básica de un cuadro de mando integral puede ser
distinta para diversas organizaciones. El enfoque del cuadro de
mando integral a la evaluación de estrategias se dirige a
equilibrar las cuestiones de largo plazo con las de corto plazo,
las cuestiones financieras con las no financieras y los asuntos
internos con los externos. Es una excelente herramienta de
administración y actualmente se utiliza con éxito en Chemical
Bank, Exxon/Mobil Corporation, CIGNA Property y Casualty
Insurance y numerosas empresas más El cuadro de mando
integral se construiría de forma diferente, es decir, se adaptará
a cada empresa en particular dentro de las diversas industrias
que tengan el mismo tema o idea principal subyacente, que es
evaluar las estrategias de la empresa siguiendo las mediciones
clave tanto cuantitativas como cualitativas.
- La forma básica de un cuadro de mando integral puede ser
distinta para diversas organizaciones. El enfoque del cuadro de
mando integral a la evaluación de estrategias se dirige a
equilibrar las cuestiones de largo plazo con las de corto plazo,
las cuestiones financieras con las no financieras y los asuntos
internos con los externos. Es una excelente herramienta de
administración y actualmente se utiliza con éxito en Chemical
Bank, Exxon/Mobil Corporation, CIGNA Property y Casualty
Insurance y numerosas empresas más El cuadro de mando
integral se construiría de forma diferente, es decir, se adaptará
a cada empresa en particular dentro de las diversas industrias
que tengan el mismo tema o idea principal subyacente, que es
evaluar las estrategias de la empresa siguiendo las mediciones
clave tanto cuantitativas como cualitativas.
- El cuadro de mando integral, o Balanced Scorecard, es una herramienta
importante de la evaluación de estrategias. Es un proceso que permite
que las empresas evalúen las estrategias a partir de cuatro
perspectivas: desempeño financiero, conocimiento del cliente,
procesos internos del negocio, y aprendizaje y crecimiento. El análisis
del cuadro de mando integral requiere que las empresas busquen
respuestas a las siguientes preguntas y que utilicen la información,
junto con las mediciones financieras, para evaluar más
adecuadamente y con mayor eficacia las estrategias implementadas 1.
¿La empresa mejora y crea valor continuamente en rubros como la
innovación, el liderazgo tecnológico, la calidad de los productos, las
eficiencias del proceso operacional, etcétera? 2. ¿Qué tan bien está
manteniendo e incluso mejorando la empresa sus competencias
principales y ventajas competitivas? 3. ¿Qué tan satisfechos están los
clientes con la empresa?
- FUENTES DE INFORMACIÓN PUBLICADAS
SOBRE LA EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS
- Una serie de publicaciones ayudan a evaluar las estrategias de una
empresa. Fortune clasifica a las mejores y peores empresas de
acuerdo con varios factores, como rendimiento sobre la inversión,
volumen de ventas y rentabilidad. En su edición de marzo de cada
año, Fortune publica su investigación de evaluación de estrategias en
un artículo titulado las “Empresas más admiradas de Estados Unidos”.
Nueve cualidades clave sirven como criterios de evaluación: calidad
de la administración, capacidad innovadora, calidad de productos o
servicios, valor a largo plazo de la inversión, solidez financiera,
responsabilidad ambiental y con la comunidad, capacidad para atraer,
desarrollar y mantener a gente talentosa, uso de activos corporativos,
y perspicacia internacional.
- En octubre de cada año, Fortune publica investigación adicional sobre
la evaluación de estrategias en el artículo titulado “Las compañías
más admiradas del mundo”. La evaluación de Fortune del año 2005 1
Dell 24.0% 2 General Electric 20.7% 3 Starbucks 88.1% 4 Wal-Mart
Stores 0.4% 5 Southwest Airlines 1.0% 6 FedEx 46.4% 7 Berkshire
Hathaway 4.3% 8 Microsoft 9.1% 9 Johnson & Johnson 25.1% 10
Procter & Gamble 11.9% Promedio de las mejores 10 23.1% SIPSCO
10.88%
- Otra excelente evaluación de empresas en Estados Unidos es “El
informe anual sobre la industria estadounidense”, que se publica
anualmente en la edición de enero de Forbes. La revista ofrece una
evaluación detallada y exhaustiva de centenares de compañías de
estadounidenses pertenecientes a diversas industrias. Business Week,
Industry Week y Dun’s Business Month también publican
periódicamente evaluaciones detalladas de negocios e industrias de
Estados Unidos. Aunque las fuentes publicadas de información sobre
evaluación de estrategias se centran sobre todo en negocios grandes
que cotizan en bolsa, los índices comparativos y la información
relacionada también se utilizan con frecuencia para evaluar pequeños
negocios y empresas que no cotizan en bolsa.
- Otra excelente evaluación de empresas en Estados Unidos es “El
informe anual sobre la industria estadounidense”, que se publica
anualmente en la edición de enero de Forbes. La revista ofrece una
evaluación detallada y exhaustiva de centenares de compañías de
estadounidenses pertenecientes a diversas industrias. Business Week,
Industry Week y Dun’s Business Month también publican
periódicamente evaluaciones detalladas de negocios e industrias de
Estados Unidos. Aunque las fuentes publicadas de información sobre
evaluación de estrategias se centran sobre todo en negocios grandes
que cotizan en bolsa, los índices comparativos y la información
relacionada también se utilizan con frecuencia para evaluar pequeños
negocios y empresas que no cotizan en bolsa.
- En octubre de cada año, Fortune publica investigación adicional sobre
la evaluación de estrategias en el artículo titulado “Las compañías
más admiradas del mundo”. La evaluación de Fortune del año 2005 1
Dell 24.0% 2 General Electric 20.7% 3 Starbucks 88.1% 4 Wal-Mart
Stores 0.4% 5 Southwest Airlines 1.0% 6 FedEx 46.4% 7 Berkshire
Hathaway 4.3% 8 Microsoft 9.1% 9 Johnson & Johnson 25.1% 10
Procter & Gamble 11.9% Promedio de las mejores 10 23.1% SIPSCO
10.88%
- Una serie de publicaciones ayudan a evaluar las estrategias de una
empresa. Fortune clasifica a las mejores y peores empresas de
acuerdo con varios factores, como rendimiento sobre la inversión,
volumen de ventas y rentabilidad. En su edición de marzo de cada
año, Fortune publica su investigación de evaluación de estrategias en
un artículo titulado las “Empresas más admiradas de Estados Unidos”.
Nueve cualidades clave sirven como criterios de evaluación: calidad
de la administración, capacidad innovadora, calidad de productos o
servicios, valor a largo plazo de la inversión, solidez financiera,
responsabilidad ambiental y con la comunidad, capacidad para atraer,
desarrollar y mantener a gente talentosa, uso de activos corporativos,
y perspicacia internacional.
- CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA
DE EVALUACIÓN EFICAZ
- La evaluación de las estrategias debe cumplir algunos
requisitos básicos para ser eficaz. Primero, las actividades de
la evaluación deben ser económicas; tener mucha
información puede ser tan malo como tener muy poca y
demasiados controles en ocasiones hacen más daño que bien.
Las actividades de evaluación también deben ser
significativas; se deben relacionar específicamente con los
objetivos de una empresa. Deben ofrecer a los gerentes
información útil acerca de las tareas sobre las que ellos tienen
control e influencia. Las actividades de evaluación de
estrategias deben brindar información oportuna; en ciertas
ocasiones y áreas, los gerentes necesitan información diaria.
- cuando una empresa se ha diversificado al adquirir otra empresa, se
necesita información de evaluación con mucha frecuencia. Sin
embargo, en un departamento de I&D, la información de evaluación
diaria, o incluso semanal, podría ser disfuncional. La información
aproximada que es oportuna generalmente es más deseable como
base para la evaluación de estrategias que la información exacta que
no corresponde al presente. La medición frecuente y la presentación
rápida de reportes pueden frustrar el control en lugar de brindar uno
mejor. El tiempo del control debe coincidir con la duración del
acontecimiento que se somete a medición.
- La evaluación de estrategias se debe diseñar para
presentar una imagen verdadera de lo que pasa. Por
ejemplo, en un declive económico severo, los indicadores
de productividad y rentabilidad pueden caer de forma
alarmante, aunque quizá los empleados y gerentes estén
trabajando con más ahínco que nunca. Las evaluaciones
de estrategias deben retratar con justicia este tipo de
situaciones. La información derivada del proceso de
evaluación de estrategias debe facilitar la acción y se debe
dirigir a aquellos individuos de la organización que tengan
que poner en marcha acciones basadas en esa
información.
- Por lo general, los gerentes ignoran los informes evaluadores que se
dan solamente con propósitos informativos; no todos los gerentes
necesitan recibir todos los informes. Los controles tienen que estar
orientados a la acción más que a la información. El proceso de
evaluación de estrategias no debe dominar las decisiones: debe
fomentar la comprensión mutua, la confianza y el sentido común.
Todos los departamentos deberían cooperar entre sí en la evaluación
de estrategias. Las evaluaciones deben ser simples, no muy
engorrosas ni demasiado restrictivas. Los sistemas complejos de
evaluación a menudo confunden a las personas y logran poco. La
prueba de un sistema eficaz de evaluación es su utilidad, no su
complejidad.
- Las organizaciones grandes requieren un sistema más elaborado y
más detallado de evaluación de estrategias porque es más difícil
coordinar esfuerzos entre diversas divisiones y áreas funcionales. Los
gerentes de las compañías pequeñas a menudo se comunican
diariamente entre sí y con sus empleados y no necesitan exhaustivos
sistemas de información evaluadora. La familiaridad con los
ambientes locales hace que las labores de reunir y evaluar la
información sean mucho más fáciles en las organizaciones pequeñas
que en los negocios grandes. Pero en ocasiones, la clave para un
sistema eficaz de evaluación de estrategias es la capacidad de
convencer a los participantes de que no lograr ciertos objetivos
dentro de un tiempo prescrito no necesariamente constituye una
crítica a su desempeño.
- No hay un sistema ideal de evaluación de
estrategias. Las características singulares de cada
organización, incluyendo su tamaño, estilo de
administración, misión, problemas y fortalezas,
pueden determinar el diseño final del sistema de
evaluación y control de la estrategia. Robert
Waterman hizo la siguiente observación sobre los
sistemas de evaluación y control de estrategias de
las organizaciones exitosas:
- Las compañías exitosas tratan a los hechos como amigos
y a los controles como liberadores.Morgan Guaranty y
Wells Fargo no sólo sobreviven, sino que prosperan en
las aguas turbulentas de la desregulación bancaria,
porque sus sistemas de evaluación y control de
estrategias son sólidos, y su riesgo es refrenado;
además, se conocen muy bien a sí mismos y a la
situación competitiva. Las compañías exitosas tienen
un hambre voraz de hechos.Ven información donde
otros solamente ven datos. Aman las comparaciones,
las clasificaciones, cualquier cosa que aleje la toma de
decisiones del dominio de la mera opinión. Las
compañías exitosas mantienen controles financieros
rigurosos y exactos. Su gente no considera los controles
como una imposición de la autocracia, sino como
sistemas favorables de pesos y contrapesos que les
permiten ser creativos y libres
- Las compañías exitosas tratan a los hechos como amigos
y a los controles como liberadores.Morgan Guaranty y
Wells Fargo no sólo sobreviven, sino que prosperan en
las aguas turbulentas de la desregulación bancaria,
porque sus sistemas de evaluación y control de
estrategias son sólidos, y su riesgo es refrenado;
además, se conocen muy bien a sí mismos y a la
situación competitiva. Las compañías exitosas tienen
un hambre voraz de hechos.Ven información donde
otros solamente ven datos. Aman las comparaciones,
las clasificaciones, cualquier cosa que aleje la toma de
decisiones del dominio de la mera opinión. Las
compañías exitosas mantienen controles financieros
rigurosos y exactos. Su gente no considera los controles
como una imposición de la autocracia, sino como
sistemas favorables de pesos y contrapesos que les
permiten ser creativos y libres
- No hay un sistema ideal de evaluación de
estrategias. Las características singulares de cada
organización, incluyendo su tamaño, estilo de
administración, misión, problemas y fortalezas,
pueden determinar el diseño final del sistema de
evaluación y control de la estrategia. Robert
Waterman hizo la siguiente observación sobre los
sistemas de evaluación y control de estrategias de
las organizaciones exitosas:
- Las organizaciones grandes requieren un sistema más elaborado y
más detallado de evaluación de estrategias porque es más difícil
coordinar esfuerzos entre diversas divisiones y áreas funcionales. Los
gerentes de las compañías pequeñas a menudo se comunican
diariamente entre sí y con sus empleados y no necesitan exhaustivos
sistemas de información evaluadora. La familiaridad con los
ambientes locales hace que las labores de reunir y evaluar la
información sean mucho más fáciles en las organizaciones pequeñas
que en los negocios grandes. Pero en ocasiones, la clave para un
sistema eficaz de evaluación de estrategias es la capacidad de
convencer a los participantes de que no lograr ciertos objetivos
dentro de un tiempo prescrito no necesariamente constituye una
crítica a su desempeño.
- Por lo general, los gerentes ignoran los informes evaluadores que se
dan solamente con propósitos informativos; no todos los gerentes
necesitan recibir todos los informes. Los controles tienen que estar
orientados a la acción más que a la información. El proceso de
evaluación de estrategias no debe dominar las decisiones: debe
fomentar la comprensión mutua, la confianza y el sentido común.
Todos los departamentos deberían cooperar entre sí en la evaluación
de estrategias. Las evaluaciones deben ser simples, no muy
engorrosas ni demasiado restrictivas. Los sistemas complejos de
evaluación a menudo confunden a las personas y logran poco. La
prueba de un sistema eficaz de evaluación es su utilidad, no su
complejidad.
- La evaluación de estrategias se debe diseñar para
presentar una imagen verdadera de lo que pasa. Por
ejemplo, en un declive económico severo, los indicadores
de productividad y rentabilidad pueden caer de forma
alarmante, aunque quizá los empleados y gerentes estén
trabajando con más ahínco que nunca. Las evaluaciones
de estrategias deben retratar con justicia este tipo de
situaciones. La información derivada del proceso de
evaluación de estrategias debe facilitar la acción y se debe
dirigir a aquellos individuos de la organización que tengan
que poner en marcha acciones basadas en esa
información.
- cuando una empresa se ha diversificado al adquirir otra empresa, se
necesita información de evaluación con mucha frecuencia. Sin
embargo, en un departamento de I&D, la información de evaluación
diaria, o incluso semanal, podría ser disfuncional. La información
aproximada que es oportuna generalmente es más deseable como
base para la evaluación de estrategias que la información exacta que
no corresponde al presente. La medición frecuente y la presentación
rápida de reportes pueden frustrar el control en lugar de brindar uno
mejor. El tiempo del control debe coincidir con la duración del
acontecimiento que se somete a medición.
- La evaluación de las estrategias debe cumplir algunos
requisitos básicos para ser eficaz. Primero, las actividades de
la evaluación deben ser económicas; tener mucha
información puede ser tan malo como tener muy poca y
demasiados controles en ocasiones hacen más daño que bien.
Las actividades de evaluación también deben ser
significativas; se deben relacionar específicamente con los
objetivos de una empresa. Deben ofrecer a los gerentes
información útil acerca de las tareas sobre las que ellos tienen
control e influencia. Las actividades de evaluación de
estrategias deben brindar información oportuna; en ciertas
ocasiones y áreas, los gerentes necesitan información diaria.
- PLANEACIÓN DE CONTINGENCIAS
- Una premisa básica de la buena administración estratégica es
que las empresas planeen maneras de enfrentar los
acontecimientos desfavorables y favorables antes de que
ocurran. Demasiadas organizaciones preparan planes de
contingencia sólo para los acontecimientos desfavorables; esto
es un error, porque minimizar las amenazas y capitalizar las
oportunidades permiten mejorar la posición competitiva de una
empresa. Sin importar con qué cuidado se formulen,
implementen y evalúen las estrategias, los acontecimientos
imprevistos, como huelgas, boicots, desastres naturales, llegada
de competidores extranjeros y acciones gubernamentales,
pueden hacer que una estrategia se vuelva obsoleta.
- Para reducir al mínimo el efecto de amenazas potenciales, las
organizaciones deben desarrollar planes de contingencia como
parte de su proceso de la evaluación de estrategias.Los planes de
contingencia se definen como planes alternativos que entrarán en
vigor si ciertos acontecimientos clave no ocurren como se espera.
Solamente las áreas de gran prioridad requieren el seguro de los
planes de contingencia. Los estrategas no pueden y no deben
intentar cubrir todas las bases planeando para todas las
contingencias posibles. Pero en cualquier caso, los planes de
contingencia deben ser tan simples como sea posible.
- Algunos planes de contingencia que las
empresas establecen habitualmente
incluyen lo siguiente: 1. Si un competidor
importante se retira de un mercado en
particular como indican los informes de
inteligencia, ¿qué acciones debe tomar
nuestra empresa? 2. Si no se alcanzan
nuestros objetivos de ventas, ¿qué
acciones debe tomar nuestra empresa
para evitar pérdidas de ganancias? 3. Si la
demanda por nuestro nuevo producto
excede los planes, ¿qué acciones debe
tomar nuestra empresa para satisfacer
esa mayor demanda?
- 4. Si llegaran a ocurrir determinados desastres (por
ejemplo, que las computadoras dejaran de funcionar,
una tentativa de toma de control hostil, la pérdida de la
protección de las patentes, o la destrucción de las
instalaciones de manufactura por la acción de
terremotos, tornados o huracanes), ¿qué acciones debe
tomar nuestra empresa? 5. Si un nuevo adelanto
tecnológico hace que nuestro nuevo producto se vuelva
obsoleto antes de lo que se espera, ¿qué acciones debe
tomar nuestra empresa?
- Demasiadas empresas descartan las estrategias alternativas que no
fueron seleccionadas para su implementación aunque el trabajo
dedicado a analizar estas opciones brinde información valiosa. Las
estrategias alternativas no seleccionadas para implementarse pueden
servir como planes de contingencia en caso de que la estrategia o
estrategias seleccionadas no funcionen. Las compañías y el gobierno
de Estados Unidos están considerando cada vez más la energía
nuclear como la fuente más eficiente de generación de energía
eléctrica. Desde luego, muchos planes de contingencia demandan la
energía nuclear más que la electricidad que se obtiene a partir del
carbón y del gas.
Estados Unidos está por debajo de muchos países en el mundo en
porcentajes de la energía obtenida en centrales nucleares.
- Cuando las actividades de evaluación de las estrategias revelan la
necesidad de un rápido cambio importante, se puede poner en
marcha un plan de contingencia apropiado de una manera oportuna.
Los planes de contingencia promueven la capacidad de un estratega
de responder rápidamente ante los cambios clave en las bases
internas y externas de la estrategia actual de una organización. Por
ejemplo, si las suposiciones subyacentes acerca de la economía
resultan incorrectas y los planes de contingencia están listos,
entonces los gerentes estarán en condiciones de realizar con
prontitud los cambios pertinentes. En algunos casos, las condiciones
externas o internas presentan oportunidades inesperadas. Cuando
ocurren tales oportunidades, los planes de contingencia podrían
permitir que una organización las capitalizara rápidamente.
- Linneman y Chandran informaron que la planeación de
contingencias dio a usuarios como DuPont, Dow Chemical,
Consolidated Foods y Emerson Electric, tres ventajas importantes:
1. permitió una respuesta rápida al cambio, 2. impidió el pánico en
situaciones de crisis y 3. hizo a los gerentes más adaptables
alentándolos a que apreciaran que el futuro podía ser muy
variable. Además, los mencionados autores afirman que la
planeación eficaz de contingencias implica un proceso de siete
pasos: 1. Identificar los acontecimientos favorables y desfavorables
que pudieran obstruir el progreso de la estrategia o las estrategias.
2. Especificar los puntos desencadenantes. Calcular cuándo es
probable que ocurran los acontecimientos de contingencia. 3.
Evaluar el efecto de cada acontecimiento de contingencia. Calcular
las ventajas o los daños potenciales de cada contingencia.
- 4. Desarrollar los planes de contingencia y asegurarse de que son
compatibles con la estrategia actual y que son económicamente
factibles. 5. Determinar el efecto de cada plan de contingencia, es
decir, estimar cuánto capitalizará o cuánto cancelará su
contingencia asociada. Hacer esto permitirá cuantificar el valor
potencial de cada plan de contingencia. 6. Determinar las primeras
señales de advertencia para los acontecimientos de contingencia
clave. Estar alerta ante las primeras señales de advertencia. 7. Para
los acontecimientos fortuitos con señales confiables de advertencia
temprana, desarrollar planes de acción anticipados para
aprovechar el tiempo disponible
- 4. Desarrollar los planes de contingencia y asegurarse de que son
compatibles con la estrategia actual y que son económicamente
factibles. 5. Determinar el efecto de cada plan de contingencia, es
decir, estimar cuánto capitalizará o cuánto cancelará su
contingencia asociada. Hacer esto permitirá cuantificar el valor
potencial de cada plan de contingencia. 6. Determinar las primeras
señales de advertencia para los acontecimientos de contingencia
clave. Estar alerta ante las primeras señales de advertencia. 7. Para
los acontecimientos fortuitos con señales confiables de advertencia
temprana, desarrollar planes de acción anticipados para
aprovechar el tiempo disponible
- Linneman y Chandran informaron que la planeación de
contingencias dio a usuarios como DuPont, Dow Chemical,
Consolidated Foods y Emerson Electric, tres ventajas importantes:
1. permitió una respuesta rápida al cambio, 2. impidió el pánico en
situaciones de crisis y 3. hizo a los gerentes más adaptables
alentándolos a que apreciaran que el futuro podía ser muy
variable. Además, los mencionados autores afirman que la
planeación eficaz de contingencias implica un proceso de siete
pasos: 1. Identificar los acontecimientos favorables y desfavorables
que pudieran obstruir el progreso de la estrategia o las estrategias.
2. Especificar los puntos desencadenantes. Calcular cuándo es
probable que ocurran los acontecimientos de contingencia. 3.
Evaluar el efecto de cada acontecimiento de contingencia. Calcular
las ventajas o los daños potenciales de cada contingencia.
- Cuando las actividades de evaluación de las estrategias revelan la
necesidad de un rápido cambio importante, se puede poner en
marcha un plan de contingencia apropiado de una manera oportuna.
Los planes de contingencia promueven la capacidad de un estratega
de responder rápidamente ante los cambios clave en las bases
internas y externas de la estrategia actual de una organización. Por
ejemplo, si las suposiciones subyacentes acerca de la economía
resultan incorrectas y los planes de contingencia están listos,
entonces los gerentes estarán en condiciones de realizar con
prontitud los cambios pertinentes. En algunos casos, las condiciones
externas o internas presentan oportunidades inesperadas. Cuando
ocurren tales oportunidades, los planes de contingencia podrían
permitir que una organización las capitalizara rápidamente.
- Demasiadas empresas descartan las estrategias alternativas que no
fueron seleccionadas para su implementación aunque el trabajo
dedicado a analizar estas opciones brinde información valiosa. Las
estrategias alternativas no seleccionadas para implementarse pueden
servir como planes de contingencia en caso de que la estrategia o
estrategias seleccionadas no funcionen. Las compañías y el gobierno
de Estados Unidos están considerando cada vez más la energía
nuclear como la fuente más eficiente de generación de energía
eléctrica. Desde luego, muchos planes de contingencia demandan la
energía nuclear más que la electricidad que se obtiene a partir del
carbón y del gas.
Estados Unidos está por debajo de muchos países en el mundo en
porcentajes de la energía obtenida en centrales nucleares.
- 4. Si llegaran a ocurrir determinados desastres (por
ejemplo, que las computadoras dejaran de funcionar,
una tentativa de toma de control hostil, la pérdida de la
protección de las patentes, o la destrucción de las
instalaciones de manufactura por la acción de
terremotos, tornados o huracanes), ¿qué acciones debe
tomar nuestra empresa? 5. Si un nuevo adelanto
tecnológico hace que nuestro nuevo producto se vuelva
obsoleto antes de lo que se espera, ¿qué acciones debe
tomar nuestra empresa?
- Algunos planes de contingencia que las
empresas establecen habitualmente
incluyen lo siguiente: 1. Si un competidor
importante se retira de un mercado en
particular como indican los informes de
inteligencia, ¿qué acciones debe tomar
nuestra empresa? 2. Si no se alcanzan
nuestros objetivos de ventas, ¿qué
acciones debe tomar nuestra empresa
para evitar pérdidas de ganancias? 3. Si la
demanda por nuestro nuevo producto
excede los planes, ¿qué acciones debe
tomar nuestra empresa para satisfacer
esa mayor demanda?
- Para reducir al mínimo el efecto de amenazas potenciales, las
organizaciones deben desarrollar planes de contingencia como
parte de su proceso de la evaluación de estrategias.Los planes de
contingencia se definen como planes alternativos que entrarán en
vigor si ciertos acontecimientos clave no ocurren como se espera.
Solamente las áreas de gran prioridad requieren el seguro de los
planes de contingencia. Los estrategas no pueden y no deben
intentar cubrir todas las bases planeando para todas las
contingencias posibles. Pero en cualquier caso, los planes de
contingencia deben ser tan simples como sea posible.
- Una premisa básica de la buena administración estratégica es
que las empresas planeen maneras de enfrentar los
acontecimientos desfavorables y favorables antes de que
ocurran. Demasiadas organizaciones preparan planes de
contingencia sólo para los acontecimientos desfavorables; esto
es un error, porque minimizar las amenazas y capitalizar las
oportunidades permiten mejorar la posición competitiva de una
empresa. Sin importar con qué cuidado se formulen,
implementen y evalúen las estrategias, los acontecimientos
imprevistos, como huelgas, boicots, desastres naturales, llegada
de competidores extranjeros y acciones gubernamentales,
pueden hacer que una estrategia se vuelva obsoleta.
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