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PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL

LA ADMINISTRACIÓN DE LA COMUNICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN
1. La comunicación en las empresas perpetua la salud de la organización e incluso puede determinar el futuro crecimiento y desarrollo de las mismas.
2. FUNDAMENTOS DE LA COMUNICACIÓN
  1. Requiere de al menos dos personas un emisor y un receptor. La comunicación es lo que el receptor entiende, no lo que el emisor dice.
  2. Comunicación bidireccional
    1. Es el método por el cual un emisor llega hasta un receptor con un mensaje. Este proceso requere de ocho pasos: 1) Desarrolle una idea. 2) codifique. 3) transmite. 4) recibe. 5) decodifique. 6) acepte. 7) use. 8) retroalimentación.
  3. Importancia de la comunicación.
    1. Ayuda a alcanzar todas las funciones básicas de la administración (planeación, organización, dirección y control). Cuando es eficaz alienta a un mejor desempeño y satisfacción en el empleo. La comunicación abierta es mejor que la restringida.
  4. Problemas potenciales
    1. Dos personas pueden tener profundos desacuerdos acerca de algo, cuando exponen sus puntos de vista pueden polarizarse aún más, hasta llegar a posiciones más extremas.
    2. Cuando la gente siente que pierde una discusión abandona la racionalidad, utiliza el razonamiento defensivo, el cual está diseñado para evitar riesgos y la imagen de falta de competencia.
    3. El problema de la disonancia cognitiva, trata del conflicto y ansiedad interna que manifiesta la gente cuando recibe información incompatible con su sistema de valores.
    4. El problema de salvar nuestra apariencia para preservar la autoestima o a veces la gente se lamenta por haber dicho algo que afecte el autoconcepto de otra persona y generan sentimientos negativos hacia el receptor.
  5. Barreras para la comunicación
    1. • Barreras personales
      1. Son interferencias que surgen de las emociones humanas, valores y malos hábitos de escucha..
    2. • Barreras físicas
      1. Son interferencias que están presentes en la comunicación en el ambiente en el cual tienen lugar, por ejemplo la distracción que es causada por el ruido.
    3. • Barreras semánticas
      1. Surgen de limitaciones en los símbolos con los que nos comunicamos, generalmente las palabras tienen diferentes significados y si elegimos mal una palabra podemos confundir al receptor.
  6. Símbolos de comunicación
    1. Palabras
      1. Son el principal símbolo de comunicación en el trabajo, Las palabras pueden tener diversos significados, hay que tener en cuenta el contexto de la situación para emplearlas.
      2. Las señales sociales son fragmentos de información positiva o negativa que influye en la reacción de las personas a una comunicación.
    2. Imágenes
      1. Las imágenes son el segundo tipo de símbolos, combinadas con palabras y acciones que son muy eficaces.
    3. Acción (comunicación no verbal)
      1. la gente olvida que lo que hace es también un medio de comunicación. No actuar es una forma significativa de comunicación. Las acciones hablan más fuerte que las palabras.
        Cuando hay diferencias entro lo que una persona dice y hace se crea una brecha de credibilidad, la cual se basa en tres factores: confiabilidad, pericia y dinamismo.
      2. El lenguaje corporal, por el cual la gente comunica significados con su cuerpo en las interacciones interpersonales. Sin embargo estas señales son muy subjetivas y está llena de riesgos de cometer errores, es recomendable tener precaución.
3. COMUNICACIÓN DESCENDENTE
  1. Es el flujo de información de niveles superiores a niveles inferiores de autoridad..
    1. Los administradores que se comunican con éxito son sensibles a las necesidades humanas y están abiertos a un diálogo real con sus empleados.
  2. Requisitos y problemas
    1. Parte del problema de la comunicación es que los administradores no se preparan para una buena comunicación, para que exista esto deben de existir cuatro factores: 1) desarrollar una actitud positiva hacia la comunicación; 2) deben trabajar con constancia para mantenerse informados; 3) planear conscientemente la comunicación; 4) desarrollar confianza entre emisor y receptor.
    2. Sobrecarga de comunicación
      1. Mas información no es una buena comunicación. Las claves para que exista una buena comunicación está en el sentido de oportunidad y su calidad no cantidad.
    3. Aceptación de una comunicación
      1. Es crucial que el receptor acepte el mensaje, si no la acepta la comunicación se interrumpe.
  3. Necesidades de comunicación
    1. La instrucción adecuada respecto a su trabajo, aseguran mejores resultados si expresan sus instrucciones en términos objetivos.
    2. La realimentación del desempeño permite un mejor resultado y mejores actitudes. Ayuda al personal a saber que hacer y que tan bien están alcanzando sus propias metas.
    3. Los mensajes descendentes deben llegar a los empleados como noticias frescas, no como una confirmación de lo que ya sabían de otras fuentes.
    4. El apoyo social que es la percepción que tiene el personal de ser entendidos, estimados y apreciados.
4. COMUNICACIÓN ASCENDENTE
  1. Es necesario que exista una comunicación con los empleados, ello requiere iniciativa, acción positiva, sensibilidad y adaptabilidad.
  2. Dificultades
    1. La primera dificultad es el retraso, es decir movimiento lento de información hacia niveles superiores.
    2. La filtración, es la eliminación parcial de información por parte del empleado a decirle sólo lo que cree que su jefe debe escuchar
    3. La distorsión, es la alteración deliberada de un mensaje para alcanzar los objetivos personales de alguien.
  3. Prácticas de comunicación ascendente
    1. Preguntar
      1. Los administradores pueden estimular la comunicación formulando preguntas a los demás empleados. Preguntas abiertas fomentan mejor la comunicación que preguntas cerradas.
    2. Escucha
      1. La escucha activa también es vital, ayuda a los receptores a entender que la idea y mensaje que se pretende transmitir es entendido.
    3. Reuniones de empleados
      1. Método útil para construir comunicaciones hacia arriba es reunirse con pequeños grupos de empleados.
    4. Política de puertas abiertas
      1. Es una declaración que alienta a los empleados a plantear a su jefe o a la administración superior cualquier cosa que les preocupe.
    5. Participación de grupos sociales
      1. Al compartir información en actos informales, se revelan las condiciones reales mejor que en una comunicación formal.
5. OTRAS FORMAS DE COMUNICACIÓN
  1. Comunicación lateral
    1. Atraviesa líneas de mando jerárquicas, es necesaria para coordinar el trabajo con gente de otros departamentos.
    2. Es predominante en administración, los empleados que son importantes en esta comunicación se denominan puentes fronterizos, tienen vínculos de comunicación dentro de su departamento, con gente de otras unidades y a menudo con comunidad externa.
    3. Redes de trabajo: es un grupo de gente que desarrolla y mantiene contacto para intercambiar información de manera informal, respecto a un interés mutuo.
  2. Redes sociales y comunicación electrónica
    1. Correo electrónico
      1. Es un sistema de comunicación que permite al emisor enviar mensajes a alguien o muchas personas de manera casi instantánea.
    2. Blogs
      1. Son diarios en línea creados por individuos para expresar sus sentimientos o comentarios sobre temas de su interés..
    3. Teletrabajo
      1. Es una modalidad de trabajo que se lo realiza desde casa, las ventajas son libertad, reducción de tiempo y dinero y dedicar más tiempo a la familia. Las desventajas es la pérdida de contacto social con los demás empleados de la empresa.
6. COMUNICACIÓN INFORMAL
  1. La comunicación extraoficial
    1. Es un sistema de información informal, tiende a darse de manera oral, también puede ser escrita.
  2. Características de comunicación extraoficial
    1. Solo unas cuantas personas son activas en este tipo de comunicación, a ellos se les denomina individuos enlace. Esta comunicación es rápida, flexible y personal. Logra efectos positivos o negativos, sus efectos dependen del tipo de mensaje que se transmita.
  3. Rumores
    1. se transmiten sin la evidencia que la compruebe, en general es incorrecta por eso es juzgada. El rumor es resultado tanto del interés como de la ambigüedad de la situación.
      1. • Históricos y explicativos
        dan significado ha hecho anteriores de los que se cuenta con información incompleta
      2. • Espontáneos y orientados a la acción
        surgen sin mucha reflexión y representan esfuerzos por cambiar una situación actual.
LA MOTIVACIÓN Y LOS SISTEMAS DE RECOMPENSA
1. LA MOTIVACIÓN
  1. La motivación tiene lugar dentro de una cultura, refleja un modelo de comportamiento organizacional y requiere excelentes habilidades de comunicación.
  2. La motivación del trabajo
    1. es el conjunto de fuerzas internas y externas que hacen que un empleado elija un curso de acción y se conduzca de ciertas maneras. Es una combinación de fuerzas psicológicas dentro de cada persona, los empleados tienen un interés en tres elementos de la motivación: • Dirección y enfoque de la conducta. • Nivel del esfuerzo aportado. • Persistencia en la conducta.
2. UN MODELO DE MOTIVACIÓN
  1. Casi todas las conductas conscientes se llevan a cabo por un motivo o causa. Las necesidades e impulsos internos crean tensiones que se ven afectadas por el ambiente. Los resultados se logran cuando se da oportunidad a empleados motivados de tener un buen desempeño y le dan los recursos. La presencia de metas y el conocimiento de la existencia de incentivos para satisfacer las necesidades propias son también factores motivacionales que provocan el esfuerzo.
3. IMPULSOS MOTIVADORES
  1. La gente tiende a desarrollar ciertos impulsos motivadores (deseos intensos de algo) como producto de su ambiente, los cuales afectan la forma en que la gente considera su empleo y enfoca su vida. Reflejan los elementos de la cultura en la crecieron.
  2. Motivación del logro
    1. Es un impulso que estimula a algunas personas para que persigan y almacenen sus metas, el logro se ve como algo importante sobre todo en sí mismo.
  3. Motivación de afiliación
    1. Es un impulso para relacionarse socialmente con las personas, es decir trabajar con personas compatibles y experimentar un sentido de comunidad.
  4. Motivación de poder
    1. Es un impulso para influir en la gente, asumir el control y cambiar situaciones. Desean causar un gran efecto en su empresa, una vez que obtienen el poder pueden usarlo con fines constructivos o destructivos.
    2. El poder institucional es la necesidad de influir en la conducta ajena para el bien de la empresa. Si los impulsos se inclinan al poder personal, tienen a perder la confianza y respeto de los empleados y se convierten en un líder fracasado.
  5. Aplicación administrativa de los impulsos
    1. El conocimiento de los diferentes impulsos requiere que los administradores tengan una visión amplia y entiendan las actitudes laborales de cada empleado. Así tratan a cada empleado de forma diferente, de acuerdo con el impulso motivador más fuerte que identifiquen a cada uno.
4. NECESIDADES HUMANAS
  1. Tipos de necesidades humanas
    1. Necesidades primarias
      1. son necesidades físicas básicas, como: alimentación, sueño, agua,etc..
    2. Necesidades secundarias
      1. son las necesidades sociales y psicológicas. Las necesidades secundarias son más ambiguas porque representan necesidades de la mente y espíritu, muchas se desarrollan a medida que la gente madura
  2. Jerarquía de necesidades de Maslow
    1. Necesidades de orden superior: tercer, cuarto y quinto nivel.
    2. Necesidades de orden inferior: las del primer y segundo nivel.
  3. Modelo bifactorial de Herzberg
    1. Factores de higiene o mantenimiento
      1. se requieren para construir una base sobre la cual se cree un nivel razonable de motivación para los empleados.
    2. Factores motivacionales
      1. funcionan para construir la motivación, se centran en el trabajo y su contenido.
    3. Motivadores intrínsecos
      1. son gratificaciones internas que una persona siente cuando realiza un trabajo, los empleados están motivados por sí mismos
    4. Motivadores extrínsecos
      1. son externas y ocurren fuera de la naturaleza del trabajo, sin una satisfacción directa en el momento en que se realiza el trabajo, no son motivadores eficaces aunque sean apreciados por muchos.
  4. Modelo E-R-C de Alderfer
    1. Necesidades de existencia
      1. combinan factores fisiológicos y de seguridad, el sueldo, seguridad de empleo, prestaciones, cubren estas necesidades.
    2. Necesidades de relación
      1. se refieren a la comprensión y aceptación por parte de las personas ubicadas arriba, abajo y alrededor del empleado en el trabajo.
    3. Necesidades de crecimiento
      1. se refieren al deseo tanto de autoestima como de autorrealización.
5. MODIFICACIÓN DE LA CONDUCTA
  1. La modificación del comportamiento organizacional contempla la aplicación de principios conductuales en las empresas.
  2. Ley del efecto
    1. una persona tiende a repetir una conducta que acompañe sus consecuencias favorables (refuerzo) y evitan las conductas que se acompañan con consecuencias desfavorables.
    2. Se requieren dos condiciones para aplicar este modelo, primero se debe ser capaz de identificar consecuencias poderosas y luego controlarlas y segundo administrarlas de forma que el empleado vea la conexión entre su conducta y las consecuencias.
    3. El aprendizaje social o vicario, afirma que los empleados no siempre tienen que aprender directamente de sus propias experiencias. En cambio es probable que aprendan cuando observen las acciones de los demás comprendiendo las consecuencias que otros experimentan.
  3. Otras consecuencias
    1. Refuerzo positivo
      1. ofrece una consecuencia favorable que aliena la repetición de una conducta. El refuerzo siempre debe corresponder a la conducta correcta del empleado y no administrarse de manera aleatoria.
    2. Refuerzo negativo
      1. ocurre cuando la conducta se acompaña de la eliminación de una consecuencia desfavorable, no es lo mismo que el castigo el cual suele agregar algo desfavorable.
    3. Castigo
      1. es la administración de una consecuencia desfavorable que desalienta cierta conducta, en ocasiones es necesario pero debe emplearse con cautela, no alienta ni una clase de conducta deseable, a menos que la persona que lo reciba tenga conciencia clara de sus opciones.
    4. Extinción
      1. implica la eliminación de consecuencias positivas que se obtenían antes mediante la práctica de una conducta deseable
  4. Programas de refuerzo
    1. Refuerzo continuo
      1. ocurre cuando un reforzador acompaña a cada conducta correcta de un empleado, es útil para el aprendizaje rápido, pero en situaciones normales no es posible premiar a cada empleado por cada conducta correcta.
    2. Refuerzo parcial
      1. ocurre cuando solo se refuerzan algunas conductas correctas, ya sea después de cierto tiempo o después de varias reacciones correctas.
  5. Interpretación de la modificación de la conducta
    1. El principal beneficio de la modificación de conducta es que hace que los administradores sean motivadores más conscientes, ya que tienen que analizar la conducta de sus empleados e identifican las consecuencias que ayudaran a cambiarla cuando se apliquen de forma sistemática. La realimentación y el reconocimiento son refuerzos poderosos.
6. ESTABLECIMIENTO DE METAS
  1. Las metas son objetivos del futuro del desempeño, centran la atención de los empleados en asuntos de mayor importancia para la empresa, contribuyen a una mejor planeación para distribuir recursos cruciales.
  2. El establecimiento de metas funciona como proceso motivacional porque crea una discrepancia entre el desempeño actual y el esperado, es decir produce tensión y es reducida esta tensión cuando se alcanzan las metas futuras.
    1. La eficacia personal, que es la creencia interna que se refiere a las capacidades y competencias, relacionadas con el puesto que uno ocupa
  3. Elementos del establecimiento de metas
7. EL MODELO DE EXPECTATIVAS
  1. Valencia
    1. Se refiere a la fuerza de la preferencia de una persona por recibir una recompensa, es la intensidad del deseo de alcanzar una meta.
  2. Expectativa
    1. Es la fuerza de la creencia de que el esfuerzo generara concluir con la tarea. Su valor puede ir de 0 a 1
  3. Instrumentalidad
    1. Representa la convicción del empleado de que recibirá una recompensa una vez que concluya con el labor. Su valencia se ubica entre 0 y 1.
  4. Cómo funciona el modelo
    1. El producto de estos tres factores genera la motivación, que es la fuerza de impulso hacia la acción. Si es fuerte la valencia pero las estimaciones de probabilidad son bajas la motivación será moderada. Si la expectativa como instrumentalidad son bajas la motivación será débil aunque la recompensa tenga alta valencia. Cuando la valencia es negativa el empleado tratara de evitarlo.
    2. El efecto de la incertidumbre
      1. Los resultados primarios provienen directamente de una acción, de estos resultados se derivan los resultados secundarios. Casi de cualquier gran acción se deriva un conjunto complejo y variable de resultados. Otra causa de la incertidumbre de resultados es que muchos están fuera de su control y el empleado no sabe a ciencia cierta cómo actuaran.
  5. Interpretación del modelo de expectativas
    1. Ventajas
      1. El modelo de expectativas es una herramienta valiosa para que los administradores reflexiones sobre los procesos mentales que conduce la motivación
    2. Limitaciones
      1. Este modelo necesita someterse a pruebas deben incluirse recompensas intrínsecas y extrínsecas.
8. MODELO DE EQUIDAD
  1. La mayoría de empleados se preocupa por algo más que tener satisfechas sus necesidades, también quieren que su sistema de remuneración sea equitativo. Este asunto de equidad se refiere a todo tipo de recompensas. Esta teoría de equidad afirma que los empleados juzgan la equidad comparándose con los demás empleados. Resultados propios/aportes propios = resultados de otros/aportes de otros.
LIDERAZGO ORGANIZACIONAL
1. LIDERAZGO
  1. es el proceso de influir y apoyar a otros para que trabajen con entusiasmo en el logro de ciertos objetivos. El líder es quien motiva a los empleados a identificar sus metas y a alcanzarlas.
  2. Administración y Liderazgo
    1. La principal función de un líder es influir en los demás para que busquen de manera voluntaria objetivos definidos.
    2. Los administradores alcanzan resultados mediante la dirección de las actividades de otros.
  3. Rasgos de líderes eficaces
    1. los rasgos son características físicas, intelectuales o de personalidad
  4. La conducta del liderazgo
    1. Desde este punto de vista el liderazgo exitoso depende más de la conducta, habilidades y acciones apropiadas que de los rasgos personales
    2. Tipos de habilidades
    3. Flexibilidad situacional
      1. Un buen liderazgo requiere una conducta que una y estimule a sus seguidores hacia objetivos definidos en situaciones específicas. En un caso una acción puede ser mejor para un grupo pero no para otro grupo.La clave es reconocer diferentes situaciones y adaptarse a ellas de manera consciente.
    4. La condición de seguidor
      1. En las organizaciones los líderes también son seguidores, casi siempre se reportan a otro directivo. Deben de ser capaces de ponerse ambos sombreros y relacionarse bien tanto hacia arriba como hacia abajo.
      2. Esta habilidad de seguidor ayuda a apoyar al líder y desempeñar funciones constructivas en el equipo
2. ENFOQUES CONDUCTUALES SOBRE EL ESTILO DEL LIDERAZGO
  1. El patrón total de acciones explicitas e implícitas de los líderes se conoce como estilo de liderazgo.
3. ENFOQUES CONTIGENTES SOBRE EL ESTILO DEL LIDERAZGO
  1. Modelo de contigencia de Fiedler
    1. relaciones líder/miembro: determinadas por la forma en que aquel es aceptado por el grupo.
    2. La estructura de la tarea: refleja la medida en que se requiere un modo especifico de hacer el trabajo.
    3. El poder del puesto del líder: describe el poder organizacional que corresponde al puesto ocupado por el líder.
  2. Modelo de toma de decisiones de Vroom
  3. Modelo ruta/meta de liderazgo
  4. El modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard
    1. El nivel de desarrollo: es la combinación de la tarea de la competencia de un empleado y la motivación por cumplir con ella.
    2. Establece cuatro tipos de estilos: 1) expresión. 2) venta (entrenamiento). 3) participación (apoyo) 4) delegación.
Bibliografía:  Newstrom, J. (2007). Comportamiento humano en el trabajo. Mexico. Quebecor World S.A. de C.V.

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