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Mind Map by Carla Alvarez, updated more than 1 year ago
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Created by Carla Alvarez
over 3 years ago
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Psicología del Desempeño
- Evaluación del
desempeño
- ¿Por qué evaluar el
desempeño?
- Alles, M. (2006)"El análisis del desempeño o de la gestión de una persona es un
instrumento para de supervisar personal"(.p.27 )
- Objetivos
- el desarrollo personal y
profesional de
colaboradores
- la mejora permanente de
resultados de la organización
- aprovechamiento adecuado de
los recursos humanos
- aprovechamiento adecuado de
los recursos humanos
- la mejora permanente de
resultados de la organización
- utilidad
- Tomar
decisiones
- promociones y
remuneración.
- Reunir y revisar las
evaluaciones
- jefes y
subordinados
- comportamiento del
empleado en relación con
el trabajo
- comportamiento del
empleado en relación con
el trabajo
- las personas necesitan y esperan esa
retroalimentación
- saber si deben modificar su
comportamiento.
- saber si deben modificar su
comportamiento.
- jefes y
subordinados
- promociones y
remuneración.
- Una evaluación de
desempeño
- debe realizarse siempre con
relación al perfil de puesto
- Confrontando el perfil de
un puesto con el de la
persona evaluada
- adecuación
persona-puesto
- Mejora por igual los resultados
de la empresa
- Mejora la actuación futura de las
personas
- beneficiosa para
ambas partes
- beneficiosa para
ambas partes
- Mejora la actuación futura de las
personas
- adecuación
persona-puesto
- Confrontando el perfil de
un puesto con el de la
persona evaluada
- debe realizarse siempre con
relación al perfil de puesto
- Tomar
decisiones
- el desarrollo personal y
profesional de
colaboradores
- Objetivos
- Beneficios y problemas más
comunes en la evaluación de
desempeño
- Los problemas más
comunes
- Carencia de
normas
- Criterios subjetivos o poco
realistas.
- Falta de acuerdo entre el evaluado
y el evaluador
- Errores del
evaluador
- Mala
retroalimentación
- Comunicaciones
negativas.
- Comunicaciones
negativas.
- Mala
retroalimentación
- Errores del
evaluador
- Falta de acuerdo entre el evaluado
y el evaluador
- Criterios subjetivos o poco
realistas.
- Para evitar estos
problemas
- Utilizar una adecuada herramienta de
evaluación
- Entrenar a los
evaluadores
- Entrenar a los
evaluadores
- Utilizar una adecuada herramienta de
evaluación
- Carencia de
normas
- BENEFICIOS PARA LA
ORGANIZACIÓN
- Dar a los empleados la oportunidad de repasar
su desempeño y las normas con su supervisor
- Proporcionar al supervisor los medios de identificar
las fortalezas y debilidades del desempeño de un
empleado.
- Brindar un formato que permita al supervisor
recomendar un programa específico para ayudar
a un empleado a mejorar el desempeño
- Aportar una base para las recomendaciones
salariales.
- Aportar una base para las recomendaciones
salariales.
- Brindar un formato que permita al supervisor
recomendar un programa específico para ayudar
a un empleado a mejorar el desempeño
- Proporcionar al supervisor los medios de identificar
las fortalezas y debilidades del desempeño de un
empleado.
- USOS
- Determinar
promociones
- Tomar decisiones de retener o
despedir
- Identificar necesidades de
capacitación específica
- Planear carreras para el
personal.
- Planear carreras para el
personal.
- Identificar necesidades de
capacitación específica
- Tomar decisiones de retener o
despedir
- La evaluación de desempeño
como herramienta de desarrollo
- Determinar
promociones
- Dar a los empleados la oportunidad de repasar
su desempeño y las normas con su supervisor
- Métodos de evaluación de
desempeño
- se clasifican de
acuerdo con aquello
que miden
- características
- conductas
- resultados.
- enfoca las contribuciones mensurables que realizan
los empleados
- enfoca las contribuciones mensurables que realizan
los empleados
- información mas orientada a la
acción .
- resultados.
- son los más
usados
- conductas
- Métodos basados en
características
- mide hasta qué punto un empleado
posee ciertas características
- sencillos o fáciles de
administrar
- Escalas gráficas de
calificación
- Método de escalas
mixtas
- Método de distribución
forzada
- Método de formas
narrativas
- Método de formas
narrativas
- Método de distribución
forzada
- Método de escalas
mixtas
- sencillos o fáciles de
administrar
- Métodos basados en el
comportamiento
- describir de manera específica qué
acciones deberían (o no deberían)
exhibirse en el puesto
- retroalimentación de
desarrollo
- Método de incidente
crítico
- facilitar el desarrollo y la autoevaluación por
parte del empleado
- Escala de observación de
comportamiento
- Escala fundamentada para la
medición del comportamiento
- Escala fundamentada para la
medición del comportamiento
- facilitar el desarrollo y la autoevaluación por
parte del empleado
- retroalimentación de
desarrollo
- Métodos basados en
resultados
- evalúan los logros de los
empleados
- Los resultados que obtienen en
su trabajo
- son más
objetivos
- otorgan más autoridad a los
empleados
- otorgan más autoridad a los
empleados
- son más
objetivos
- Mediciones de
productividad
- Administración por
objetivos
- Administración por
objetivos
- Los resultados que obtienen en
su trabajo
- ¿Cuál
utilizar?
- Dependerá de cada
empresa,
- los propósitos que cada
una asigne a la
evaluación,
- de cuánto se desee
invertir
- de cuánto se desee
invertir
- los propósitos que cada
una asigne a la
evaluación,
- Dependerá de cada
empresa,
- evalúan los logros de los
empleados
- describir de manera específica qué
acciones deberían (o no deberían)
exhibirse en el puesto
- mide hasta qué punto un empleado
posee ciertas características
- El entrenamiento de
evaluadores
- Debe proporcionarse a los
evaluadores cuando se modifica
una herramienta o se
implementa una nueva
- cuando nuevos evaluadores se
incorporan a la tarea de evaluar
personal,
- Los supervisores son los que
realizan la evaluación de su
equipo
- los evaluadores deben estar familiarizados
con las técnicas de evaluación utilizadas
- deben evaluar en forma justa y
objetiva
- El éxito del programa depende de
ellos
- El éxito del programa depende de
ellos
- deben evaluar en forma justa y
objetiva
- Otros métodos de evaluación de
desempeño
- Gary
Dessler
- Técnica de escala gráfica de
calificación
- Método de alternancia en la
clasificación
- Método de comparación de
pares
- Método de distribución
forzada
- Método de distribución
forzada
- Método de comparación de
pares
- Método de alternancia en la
clasificación
- Técnica de escala gráfica de
calificación
- Gary
Dessler
- los evaluadores deben estar familiarizados
con las técnicas de evaluación utilizadas
- cuando nuevos evaluadores se
incorporan a la tarea de evaluar
personal,
- Debe proporcionarse a los
evaluadores cuando se modifica
una herramienta o se
implementa una nueva
- características
- Pasos de una evaluación de
desempeño
- Tres pasos
clave
- Definir el
puesto
- Evaluar el desempeño
en función del puesto
- Retroalimentación:
- Retroalimentación:
- Evaluar el desempeño
en función del puesto
- El análisis de la gestión o el
desempeño de una
persona
- Una etapa inicial de fijación
de objetivos
- Etapas intermedias o de
evaluación del progreso
- Alles, M. (2006)"Al final del período, reunión
final de evaluación de los resultados."( p.39)
- Alles, M. (2006)"Al final del período, reunión
final de evaluación de los resultados."( p.39)
- Etapas intermedias o de
evaluación del progreso
- Una etapa inicial de fijación
de objetivos
- Definir el
puesto
- Entrevistas de
evaluación
- encontrar en conjunto
áreas o zonas de posibles
mejoras
- mejora la comunicación
entre jefes y empleados
- encontrando un momento
de reflexión
- oportunidad de
expresión
- oportunidad de
expresión
- encontrando un momento
de reflexión
- tres tipos de
entrevista
- Decir y
convencer
- Decir y
escuchar
- Solución de
problemas
- Solución de
problemas
- Decir y
escuchar
- ¿Cómo realizar la
entrevista de
evaluación?
- Pasos
sugeridos
- Solicitar una
autoevaluación
- Invitar a la
participación.
- Demostrar
aprecio
- Minimizar la
crítica.
- Intentar cambiar
conductas
- Enfocarse en la solución
de problemas.
- Apoyar
- Establecer
metas
- Dar seguimiento en
forma cotidiana
- Dar seguimiento en
forma cotidiana
- Establecer
metas
- Apoyar
- Enfocarse en la solución
de problemas.
- Intentar cambiar
conductas
- Minimizar la
crítica.
- Demostrar
aprecio
- Invitar a la
participación.
- Solicitar una
autoevaluación
- Mejoramiento del
desempeño
- Identificar el
origen
- causa del
desempeño ineficaz
o insuficiente
- luego trazar un plan de
acción.
- luego trazar un plan de
acción.
- causa del
desempeño ineficaz
o insuficiente
- Identificar el
origen
- Pasos
sugeridos
- Decir y
convencer
- mejora la comunicación
entre jefes y empleados
- Cuando las evaluaciones de
desempeño no son
satisfactorias
- el resultado no es favorable y el
evaluado fue un buen empleado
durante mucho tiempo
- implementar un
programa especial de
mejora del
rendimiento.
- plan de mejora del
rendimiento
- Instrucciones y
orientaciones
verbales.
- Comentarios y
sugerencias
frecuentes
- Conversaciones
formales e
informales
- Informes de evaluación
del rendimiento.
- Entrenamiento
- Advertencias verbales
y por escrito.
- Advertencias verbales
y por escrito.
- Entrenamiento
- Informes de evaluación
del rendimiento.
- Conversaciones
formales e
informales
- Comentarios y
sugerencias
frecuentes
- Instrucciones y
orientaciones
verbales.
- implementar un
programa especial de
mejora del
rendimiento.
- Un esquema completo de evaluación
de desempeño
- se divide en dos
partes
- análisis del
rendimiento
(objetivos)
- Gómez-Mejía y
sus
colaboradores
- Alles, M. (2006)"Para determinar el rendimiento se requiere un
sistema de medición basado en el análisis del puesto de
trabajo."(p.44)
- gestión del
rendimiento
- gestión del
rendimiento
- fijación de los
objetivos
- Estratégicos:
- Específicos:
- Medibles.
- Alcanzables:
- Delimitados en
tiempo.
- Delimitados en
tiempo.
- Alcanzables:
- Medibles.
- Específicos:
- Estratégicos:
- Alles, M. (2006)"Para determinar el rendimiento se requiere un
sistema de medición basado en el análisis del puesto de
trabajo."(p.44)
- Gómez-Mejía y
sus
colaboradores
- análisis del
desempeño en
función de
competencias
- Gómez-
Mejía
- la principal ventaja de
adoptar un enfoque basado
en conductas para medir el
rendimiento
- Alles, M. (2006)"proporcionan a los empleados ejemplos específicos de conductas
que pueden realizar"(p.48)
- Alles, M. (2006)"proporcionan a los empleados ejemplos específicos de conductas
que pueden realizar"(p.48)
- posibles
mejoras
- Organizar reuniones
periódicas
- Asignar un tutor cuando
esto sea conveniente
- Rotaciones de
puesto
- Capacitación por parte del
cliente interno
- Cursos de
capacitación
- Lecturas
sugeridas
- Análisis de
casos.
- Otras acciones para
proponer
- Otras acciones para
proponer
- Análisis de
casos.
- Lecturas
sugeridas
- Cursos de
capacitación
- Capacitación por parte del
cliente interno
- Rotaciones de
puesto
- Asignar un tutor cuando
esto sea conveniente
- Organizar reuniones
periódicas
- la principal ventaja de
adoptar un enfoque basado
en conductas para medir el
rendimiento
- Gómez-
Mejía
- en relación con el puesto
ocupado por la persona a
evaluar
- análisis del
rendimiento
(objetivos)
- Evaluación
final
- En un esquema completo de
evaluación
- Se
combina
- la evaluación por
objetivos (análisis del
rendimiento)
- la evaluación por
competencias, para la
evaluación global
- la consecuente nota o
evaluación final
- la consecuente nota o
evaluación final
- la evaluación por
competencias, para la
evaluación global
- la evaluación por
objetivos (análisis del
rendimiento)
- Cada evaluación debe
tener una “nota final
- EXCEPCIONAL
- DESTACADO
- BUENO
- NECESITA
MEJORAR
- RESULTADOS
INFERIORES A LOS
ESPERADOS
- RESULTADOS
INFERIORES A LOS
ESPERADOS
- NECESITA
MEJORAR
- BUENO
- DESTACADO
- Firmas
- Del
evaluador
- Del jefe directo del
evaluador.
- Del
evaluado
- Del
evaluado
- Del jefe directo del
evaluador.
- Del
evaluador
- EXCEPCIONAL
- Se
combina
- Tres aspectos clave para el éxito de un
programa de evaluación de desempeño
- requiere
fundamentalmente
confianza y credibilidad
- tres elementos
básicos
- una buena
herramienta
- un buen
instructivo
- entrenamiento a los
evaluadores
- entrenamiento a los
evaluadores
- un buen
instructivo
- La evaluación de desempeño
para empresas de todo tamaño
- Criterio de revisión de
desempeño.
- Calificaciones de
desempeño
- Calificaciones de
desempeño
- Algunos consejos sobre
revisiones
- Comunicación.
- Salario
- Sea sencillo durante
las revisiones
- Revisiones
negativas
- Revisiones
positivas
- Revisiones
positivas
- Revisiones
negativas
- Sea sencillo durante
las revisiones
- Salario
- El rol de Recursos Humanos en la
evaluación de desempeño
- Es un asesor (staff) que tiene una
tarea técnica a su cargo.
- Coordina la relación con el consultor
externo en el caso de las evaluaciones
de 360° (o de 180°).
- Diseña la herramienta o
contrata al consultor que la
diseña
- Ayuda a su implementación y
cumplimiento
- Vela por la objetividad del
sistema.
- Administra la
herramienta
- Administra la
herramienta
- Vela por la objetividad del
sistema.
- Ayuda a su implementación y
cumplimiento
- Diseña la herramienta o
contrata al consultor que la
diseña
- Coordina la relación con el consultor
externo en el caso de las evaluaciones
de 360° (o de 180°).
- Es un asesor (staff) que tiene una
tarea técnica a su cargo.
- Comunicación.
- Criterio de revisión de
desempeño.
- una buena
herramienta
- tres elementos
básicos
- Relación entre las evaluaciones de desempeño
y la administración de carreras
- son las acciones de promoción
y desarrollo de los evaluados.
- El área de Recursos
Humanos
- asesor o staff que ayuda al
cumplimiento de las políticas de la
organización
- Los verdaderos autores de las
carreras son los propios
involucrados y sus jefes
- Finalizadas las evaluaciones de
desempeño, Recursos Humanos tiene
por delante una ardua tarea
- Para cada uno de los evaluados
surgen planes de acción
- Para cada uno de los evaluados
surgen planes de acción
- Finalizadas las evaluaciones de
desempeño, Recursos Humanos tiene
por delante una ardua tarea
- Los verdaderos autores de las
carreras son los propios
involucrados y sus jefes
- Manejo de promociones y
transferencias
- Las transferencias en especial
deben ser consensuadas con los
empleados
- implican desplazamientos
geográficos
- pueden ocasionar problemas con
sus familias.
- pueden ocasionar problemas con
sus familias.
- implican desplazamientos
geográficos
- Las transferencias en especial
deben ser consensuadas con los
empleados
- asesor o staff que ayuda al
cumplimiento de las políticas de la
organización
- El área de Recursos
Humanos
- son las acciones de promoción
y desarrollo de los evaluados.
- requiere
fundamentalmente
confianza y credibilidad
- En un esquema completo de
evaluación
- se divide en dos
partes
- el resultado no es favorable y el
evaluado fue un buen empleado
durante mucho tiempo
- encontrar en conjunto
áreas o zonas de posibles
mejoras
- Tres pasos
clave
- se clasifican de
acuerdo con aquello
que miden
- Los problemas más
comunes
- Alles, M. (2006)"El análisis del desempeño o de la gestión de una persona es un
instrumento para de supervisar personal"(.p.27 )
- ¿Por qué evaluar el
desempeño?
- Evaluación de
360°
- son una herramienta para que las
personas mejoren.
- El verdadero objetivo de las
evaluaciones de 360° es el
desarrollo de las personas
- propone la
autoevaluación
- propone la
autoevaluación
- carrera
- es obtener y conquistar en
nuestro trabajo lo que más
nos interesa
- presupone satisfacer las
motivaciones que nos
empujan a trabajar
- presupone satisfacer las
motivaciones que nos
empujan a trabajar
- ¿Qué es una evaluación de
360°?
- Es un sistema de evaluación de
desempeño sofisticado utilizado
-en general- por grandes
compañías multinacionales
- consiste en que un grupo de
personas valore a otra por medio de
una serie de ítems o factores
predefinidos.
- consiste en que un grupo de
personas valore a otra por medio de
una serie de ítems o factores
predefinidos.
- camino que debe seguirse
en un proceso de
evaluación de 360°
- Definición de las competencias tanto
cardinales como específicas críticas de la
organización y/o del puesto según
corresponda
- Diseño de la
herramienta
- Elección de las
personas
- Lanzamiento del
proceso
- Relevamiento y procesamiento de
los datos
- Comunicación a los
interesados
- Informes:
- Informes:
- Comunicación a los
interesados
- Relevamiento y procesamiento de
los datos
- Lanzamiento del
proceso
- Elección de las
personas
- Diseño de la
herramienta
- Edwards y
otros,
- quiénes intervienen en un
método 360°.
- una persona, a la que se
denomina “y o”, es evaluada por
ocho sujetos diferentesP.148
- Él mismo
(autoevaluación).
- Clientes
internos.
- Personas que le informan
(subordinados).
- Clientes externos
- Compañeros de trabajo,
pares de su posición
- Su supervisor.
- El jefe del jefe, es decir el nivel
al cual notifica el jefe
- Otras personas, por
ejemplo proveedores.
- Otras personas, por
ejemplo proveedores.
- El jefe del jefe, es decir el nivel
al cual notifica el jefe
- Su supervisor.
- Compañeros de trabajo,
pares de su posición
- Clientes externos
- Personas que le informan
(subordinados).
- Clientes
internos.
- Él mismo
(autoevaluación).
- una persona, a la que se
denomina “y o”, es evaluada por
ocho sujetos diferentesP.148
- Alles, M. (2006)"las buenas prácticas de Recursos Humanos pueden ser aplicadas a
empresas de todo tamaño y tipo de organización"(p.149).
- Beneficios y comentarios de
especialistas
- mantiene la información del jefe por
separado ayuda a crear una comunicación
abierta y honesta entre cada jefe y el
participante
- ¿Quiénes participan como
evaluadores?
- Clientes
- Empleados
- Miembros del
equipo
- Supervisores
- Managers:
- Managers:
- Supervisores
- Miembros del
equipo
- Empleados
- Clientes
- ¿Quiénes participan como
evaluadores?
- mantiene la información del jefe por
separado ayuda a crear una comunicación
abierta y honesta entre cada jefe y el
participante
- Beneficios y comentarios de
especialistas
- quiénes intervienen en un
método 360°.
- Definición de las competencias tanto
cardinales como específicas críticas de la
organización y/o del puesto según
corresponda
- Es un sistema de evaluación de
desempeño sofisticado utilizado
-en general- por grandes
compañías multinacionales
- es obtener y conquistar en
nuestro trabajo lo que más
nos interesa
- El verdadero objetivo de las
evaluaciones de 360° es el
desarrollo de las personas
- Las claves para el éxito de una
aplicación de 360°
- De acuerdo con la
experiencia
profesional
- La
herramienta
- Una prueba
piloto
- Entrenamiento a evaluadores y
evaluados
- Los manuales de
instrucción
- Procesamiento
externo
- Los
informes
- La devolución a los
evaluados
- Seguimiento con los
evaluados
- Continuidad
- Continuidad
- Seguimiento con los
evaluados
- La devolución a los
evaluados
- Los
informes
- Procesamiento
externo
- Los manuales de
instrucción
- Entrenamiento a evaluadores y
evaluados
- Una prueba
piloto
- Por cada persona evaluada se
confeccionarán doce planillas o
evaluaciones:
- se consideran dos superiores, el
jefe directo o supervisor y el jefe
del jefe.
- cuenta que las competencias
cardinales conforman el puesto
- cuenta que las competencias
cardinales conforman el puesto
- Diagrama del proceso
de evaluación de 360°
- Recursos Humanos revisa y define
el formulario con el consultor
externo
- Recursos Humanos entrega a cada
evaluado su lote de formularios
respectivos,
- El evaluado se queda con el
correspondiente a la
autoevaluación
- Los evaluadores completan sus
respectivos formularios
- Los formularios no son
devueltos a la empresa
- El consultor externo procesa
las evaluaciones
- El consultor externo le
presentará a la empresa un
informe consolidado
- El consultor externo le
presentará a la empresa un
informe consolidado
- El consultor externo procesa
las evaluaciones
- Los formularios no son
devueltos a la empresa
- Los evaluadores completan sus
respectivos formularios
- El evaluado se queda con el
correspondiente a la
autoevaluación
- Recursos Humanos entrega a cada
evaluado su lote de formularios
respectivos,
- Recursos Humanos revisa y define
el formulario con el consultor
externo
- se consideran dos superiores, el
jefe directo o supervisor y el jefe
del jefe.
- La
herramienta
- De acuerdo con la
experiencia
profesional
- Procesamiento fuera de la
organización
- el consultor externo que lo
llevará a cabo,
- recibirá en sobre
cerrado
- por correo directamente de manos del
evaluado cada uno de los formularios
confeccionados por los evaluadores
- por correo directamente de manos del
evaluado cada uno de los formularios
confeccionados por los evaluadores
- recibirá en sobre
cerrado
- Informe de la
evaluación
- Debe ser claro y suficientemente
explicativo por sí mismo
- Sólo habrá un ejemplar
- Sólo habrá un ejemplar
- La devolución al participante o
feedback a los evaluados
- Los workshop de
devolución
- compartir la información
con los otros.
- estructura
persona-persona es
necesaria
- estructura
persona-persona es
necesaria
- compartir la información
con los otros.
- Seguimiento con los
evaluados
- Debe implementarse alguna
instancia de seguimiento
- Recursos
Humanos
- Generales
- Particulares
- Generales
- Recursos
Humanos
- Continuidad de!
proceso
- el primer año de la puesta en
práctica
- Prueba
piloto
- Alles, M. (2006)"se requieren varios años para que un
proceso de aplicación de 360° quede
afianzado como sistema e incorporado a la
cultura organizacional"(p.162)
- Alles, M. (2006)"se requieren varios años para que un
proceso de aplicación de 360° quede
afianzado como sistema e incorporado a la
cultura organizacional"(p.162)
- Prueba
piloto
- el primer año de la puesta en
práctica
- Debe implementarse alguna
instancia de seguimiento
- Los workshop de
devolución
- Debe ser claro y suficientemente
explicativo por sí mismo
- el consultor externo que lo
llevará a cabo,
- ¿Cómo se integra la evaluación de 360° con
la estrategia general de Recursos Humanos?
- Edwards y
Even
- interrelaciones del método 360° con
la estrategia de la organización,
- Los cambios en las compañías
suelen ser graduales
- Los cambios en las compañías
suelen ser graduales
- Integración de la evaluación de 360° a
la estrategia de Recursos Humanos
- 260' feedback alineado
a la estrategia y la
cultura
- Cultura del
cambio
- Selección y planes de
sucesión
- Performance gerencia! y
pago
- Trabajo en equipo y
performance
- Calidad y servicio al
cliente
- Liderazgo. entrenamiento,
desarrollo
- Liderazgo. entrenamiento,
desarrollo
- Calidad y servicio al
cliente
- Trabajo en equipo y
performance
- Performance gerencia! y
pago
- Selección y planes de
sucesión
- Cultura del
cambio
- 260' feedback alineado
a la estrategia y la
cultura
- interrelaciones del método 360° con
la estrategia de la organización,
- Habitualmente se implementa evaluación de 360°
con gestión por competencias La evaluación
- Quién procesa las evaluaciones y
cómo
- Debe ser objeto de un
procesamiento externo.
- Debe generar confianza en los
evaluadores.
- Los procesadores deben ser
de nivel gerencial
- Los procesadores deben ser
de nivel gerencial
- Debe generar confianza en los
evaluadores.
- ¿Quién debe procesar
las evaluaciones de
360o?
- deben procesarse : a través de un
consultor externo
- para garantizar la j
confidencialidad dei proceso
- para garantizar la j
confidencialidad dei proceso
- ELEMENTOS
- interrelación entre los
evaluados
- los
evaluadores
- los
consultores
- los
consultores
- los
evaluadores
- interrelación entre los
evaluados
- deben procesarse : a través de un
consultor externo
- Debe ser objeto de un
procesamiento externo.
- interreiación entre evaluados,
evaluadores y consultor
- La
experiencia
- Los
conocimientos
- Sus
competencias
- Su
comportamiento
- Sus
actitudes
- Referencias
culturales
- Referencias
culturales
- Sus
actitudes
- Su
comportamiento
- Sus
competencias
- La
experiencia
- Representatividad e
imagen personal
- Sus
competencias
- Nivel del manejo de
herramoienta
- Sus referencias
culturales y
sociales
- Sus referencias
culturales y
sociales
- Nivel del manejo de
herramoienta
- Sus
competencias
- Representatividad e
imagen personal
- el consultor debe
garantizar
confidencialidad
- seniority y ética
profesional.
- El consultor debe ser un
“facilitador
- datos en forma
clara y fácil
- datos en forma
clara y fácil
- El consultor debe ser un
“facilitador
- seniority y ética
profesional.
- Los
conocimientos
- Las multinacionales que aplican un esquema
diseñado por la casa matriz
- Cuando alguna empresa forma parte
de una red internacional
- trabaja con
competencias,
- trabaja con
competencias,
- Los problemas más comunes y
cómo solucionarlos
- es muy importante que en los
formularios conste el nombre
del evaluado.
- debe considerarse el primer año
de práctica como si fuese una
prueba piloto.
- Errores
involuntarios
- los formularios se
llenaron con errores;
- los evaluadores
equivocaron la
identificación
- los evaluadores
equivocaron la
identificación
- Otros errores
comunes
- Los espacios en
blanco
- Protegidas por el
anonimato
- El esfuerzo realizado
nunca es suficiente
- retraso en la entrega de los
formularios
- retraso en la entrega de los
formularios
- El esfuerzo realizado
nunca es suficiente
- Protegidas por el
anonimato
- Errores comunes en las
multinacionales
- falta de revisión y adecuación
de la herramienta.
- falta de revisión y adecuación
de la herramienta.
- Los espacios en
blanco
- los formularios se
llenaron con errores;
- debe considerarse el primer año
de práctica como si fuese una
prueba piloto.
- Presentación de
informes
- A cada
evaluado
- Se confeccionará un único
ejemplar
- será entregado en
mano
- “privado y
confidencial”.
- “privado y
confidencial”.
- será entregado en
mano
- énfasis en este aspecto de la
metodología
- El informe debe ser
claro
- breve reseña de cuál fue la
metodología utilizada,
- adjuntar gráficos explicativos del
resultado
- explicación sobre las competencias
que el evaluado debe mejorar.
- explicación sobre las competencias
que el evaluado debe mejorar.
- adjuntar gráficos explicativos del
resultado
- breve reseña de cuál fue la
metodología utilizada,
- Al directorio: un informe global (consolidado)
sobre el conjunto de personas evaluadas
(colectivo evaluado)
- recibir del consultor un resumen de lo
actuado
- Los informes al
directorio
- Informe
consolidado
- Las competencias “una a
una”
- pueden prepararse para las
denominadas competencias
cardinales.
- pueden prepararse para las
denominadas competencias
cardinales.
- Las competencias “una a
una”
- El informe consolidado se
complementa con un análisis de
las distintas competenciasp.176
- Informe
consolidado
- recibir del consultor un resumen de lo
actuado
- El informe debe ser
claro
- Se confeccionará un único
ejemplar
- A cada
evaluado
- es muy importante que en los
formularios conste el nombre
del evaluado.
- Cuando alguna empresa forma parte
de una red internacional
- La
experiencia
- Quién procesa las evaluaciones y
cómo
- Edwards y
Even
- son una herramienta para que las
personas mejoren.
- BIBLIOGRAFÍA
- Alles, M. (2006). Desempeño por
competencias, evaluación de 360°.
Buenos Aires: Granica.
- Alles, M. (2006). Desempeño por
competencias, evaluación de 360°.
Buenos Aires: Granica.
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