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Description
Mind Map by EDWIN YESID SALCEDO ARANGO, updated more than 1 year ago
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Created by EDWIN YESID SALCEDO ARANGO
over 2 years ago
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Herramientas para obtención de
insumos para la planeación
- ¿ Cuales son?
- MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
- ¿QUÉ ES?
- La Matriz de Perfil Competitivo
identifica a los competidores
principales de la entidad, así
como de sus fuerzas y
debilidades particulares,
siempre guardando relación con
la posición estratégica de la
entidad, los resultados
dependen en parte de juicios
subjetivos en la selección de
factores, en la asignación de
ponderaciones y en la
determinación de
clasificaciones.
- La Matriz de Perfil Competitivo
identifica a los competidores
principales de la entidad, así
como de sus fuerzas y
debilidades particulares,
siempre guardando relación con
la posición estratégica de la
entidad, los resultados
dependen en parte de juicios
subjetivos en la selección de
factores, en la asignación de
ponderaciones y en la
determinación de
clasificaciones.
- ¿PARA QUE SIRVE?
- Con la Matriz de Perfil Competitivo
podemos dar respuestas a las
cuestiones siguientes
- ¿Cuáles son las entidades que compiten con
nosotros?
- ¿Cuáles son los factores clave de importancia
mayor a la hora de obtener el éxito requerido?
- ¿Qué importancia relativa tiene cada factor
decisivo para generar éxito en la organización?
- ¿Hasta qué nivel podemos determinar si un
competidor fuerte o débil puede ser
decisivo para alcanzar el éxito?
- ¿Cómo pueden ser de fuertes o débiles los
competidores?
- ¿Cómo pueden ser de fuertes o débiles los
competidores?
- ¿Hasta qué nivel podemos determinar si un
competidor fuerte o débil puede ser
decisivo para alcanzar el éxito?
- ¿Qué importancia relativa tiene cada factor
decisivo para generar éxito en la organización?
- ¿Cuáles son los factores clave de importancia
mayor a la hora de obtener el éxito requerido?
- ¿Cuáles son las entidades que compiten con
nosotros?
- Con la Matriz de Perfil Competitivo
podemos dar respuestas a las
cuestiones siguientes
- ASPECTOS
RELEVANTES
- Los factores claves o determinantes para el éxito de una MPC son mas amplios, no incluyen datos
específicos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas. Sin embargo los mas
consultados son; Gamma de productos, Calidad de los productos, Tecnología, Experiencia, Competitividad.
- Los factores claves o determinantes para el éxito de una MPC son mas amplios, no incluyen datos
específicos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas. Sin embargo los mas
consultados son; Gamma de productos, Calidad de los productos, Tecnología, Experiencia, Competitividad.
- METODOLOGIA
- PASO 5: Sumar la
columna de resultados
ponderados para cada
empresa. El más alto
indicará al competidor
mas amenazador y el
menor al mas débil.
- PASO 2: Asignar una
ponderación a cada
factor ponderante de
éxito con el objeto de
indicar la importancia
relativa de ese factor
para el éxito de la
industria.
- PASO 4: Multiplicar la
ponderación asignada
a cada factor clave por
la clasificación
correspondiente
otorgada a cada
empresa.
- PASO 1: Se
identifican los
factores decisivos de
éxito en la industria,
así como los
competidores mas
representativos del
mercado
- PASO 3: Se asigna a cada
uno de los competidores,
a las debilidades o
fortalezas de esa firma a
cada uno de los factores
claves de éxito
- PASO 5: Sumar la
columna de resultados
ponderados para cada
empresa. El más alto
indicará al competidor
mas amenazador y el
menor al mas débil.
- CARACTERISTICAS
- Los factores críticos de éxito
no están agrupados en las
oportunidades y amenazas.
Los factores de una MPC
incluyen cuestiones internas y
externas. Las calificaciones se
refieren a las fuerzas y a las
debilidades.
- Los factores críticos de éxito
no están agrupados en las
oportunidades y amenazas.
Los factores de una MPC
incluyen cuestiones internas y
externas. Las calificaciones se
refieren a las fuerzas y a las
debilidades.
- INTERPRETACION DE
RESULTADOS
- En la tabla expuesta podemos ver una muestra de lo
que es una MPC. En este ejemplo, la “posición
financiera” es el factor crítico que tiene una
importancia mayor para lograr el éxito, ya que el
peso es de 0,4 (el valor más alto de toda la tabla), la
“calidad del producto” es mayor en la compañía de
muestra, ya que destaca con la calificación de 0,4,
con respecto a la “posición financiera” del
competidor 1, podemos concluir que es mala.
Asimismo, la del competidor 2 es la entidad más
fuerte en general, ya que la suma total del
ponderado obtiene la puntuación más elevada, es
decir, 2,8.
- EJEMPLO
- EJEMPLO
- En la tabla expuesta podemos ver una muestra de lo
que es una MPC. En este ejemplo, la “posición
financiera” es el factor crítico que tiene una
importancia mayor para lograr el éxito, ya que el
peso es de 0,4 (el valor más alto de toda la tabla), la
“calidad del producto” es mayor en la compañía de
muestra, ya que destaca con la calificación de 0,4,
con respecto a la “posición financiera” del
competidor 1, podemos concluir que es mala.
Asimismo, la del competidor 2 es la entidad más
fuerte en general, ya que la suma total del
ponderado obtiene la puntuación más elevada, es
decir, 2,8.
- ¿QUÉ ES?
- MATRIZ EFE
- METODOLOGIA
- PASO 1
- Identificar la Lista de Oportunidades y Amenazas
- Identificar la Lista de Oportunidades y Amenazas
- PASO 2
- Asignación de valores
- Asignación de valores
- PASO 3
- Asignación de Calificaciones
- Asignación de Calificaciones
- PASO 4
- Definir la calificación ponderada
- Definir la calificación ponderada
- PASO 5
- Determinar el valor ponderado
- Determinar el valor ponderado
- PASO 1
- CARACTERISTICAS
- La lista debe someterse a los aspectos
mas importantes o de mayor relevancia
para tomar en cuenta en la creación de
estrategias ya que influyen gran impacto
en la toma de decisiones. Es preciso
expandir la visión de estrategia y
desarrollar la sensibilidad y perspectiva
que se tiene sobre el entono externo
que rodea a la empresa, organización
negocio o marca.
- La lista debe someterse a los aspectos
mas importantes o de mayor relevancia
para tomar en cuenta en la creación de
estrategias ya que influyen gran impacto
en la toma de decisiones. Es preciso
expandir la visión de estrategia y
desarrollar la sensibilidad y perspectiva
que se tiene sobre el entono externo
que rodea a la empresa, organización
negocio o marca.
- ASPECTOS
RELEVANTES
- La información puede ser de
índole económico, social,
cultural, demográfico,
ambiental, político,
gubernamental, jurídico,
tecnológico y competitivo.
- La información puede ser de
índole económico, social,
cultural, demográfico,
ambiental, político,
gubernamental, jurídico,
tecnológico y competitivo.
- ¿ QUÉ ES?
- Es una herramienta de
diagnóstico que permite
identificar y evaluar los factores
externos, a través de las
Oportunidades y Amenazas más
importantes de la Dependencia
o Entidad, que puedan influir en
su crecimiento y expansión.
Dicha evaluación se realiza a
través de un sistema de
ponderaciones, comparando la
información y situaciones que
influyen en las metas y objetivos
de la Dependencia o Entidad.
- Es una herramienta de
diagnóstico que permite
identificar y evaluar los factores
externos, a través de las
Oportunidades y Amenazas más
importantes de la Dependencia
o Entidad, que puedan influir en
su crecimiento y expansión.
Dicha evaluación se realiza a
través de un sistema de
ponderaciones, comparando la
información y situaciones que
influyen en las metas y objetivos
de la Dependencia o Entidad.
- IMPORTANCIA O
FINALIDAD
- La finalidad de detectar las oportunidades y amenazas es el de sacar provecho de las ventajas y
disminuir el riesgo que conllevan las amenazas. En otras palabras, al conocer el ambiente en donde
estamos, se incrementa el grado de probabilidad de alcanzar los objetivos y lograr un negocio exitoso.
- La finalidad de detectar las oportunidades y amenazas es el de sacar provecho de las ventajas y
disminuir el riesgo que conllevan las amenazas. En otras palabras, al conocer el ambiente en donde
estamos, se incrementa el grado de probabilidad de alcanzar los objetivos y lograr un negocio exitoso.
- INTERPRETACION
DE RESULTADOS
- Buscaremos el término medio en 2.50.
Por debajo de esa cifra no se están
aprovechando las oportunidades ni
solucionando las amenazas, y por encima
estaríamos respondiendo bien ante
ambas. Cuando la ponderación de las
oportunidades es más alta que la de las
amenazas, indica que hay un camino por
recorrer a favor de aprovechar el entorno
exterior.
- Buscaremos el término medio en 2.50.
Por debajo de esa cifra no se están
aprovechando las oportunidades ni
solucionando las amenazas, y por encima
estaríamos respondiendo bien ante
ambas. Cuando la ponderación de las
oportunidades es más alta que la de las
amenazas, indica que hay un camino por
recorrer a favor de aprovechar el entorno
exterior.
- EJEMPLO
- METODOLOGIA
- MATRIZ EFI
- ¿ QUÉ ES ?
- La matriz EFI, conocida
también como MEFI, son
las siglas de Matriz de
Evaluación de Factores
Internos. Es Una
herramienta que permite
realizar una auditoría
interna con el fin de entender las
fortalezas y debilidades
de una empresa o de
alguna de sus áreas
funcionales.
- La matriz EFI, conocida
también como MEFI, son
las siglas de Matriz de
Evaluación de Factores
Internos. Es Una
herramienta que permite
realizar una auditoría
interna con el fin de entender las
fortalezas y debilidades
de una empresa o de
alguna de sus áreas
funcionales.
- CARACTERISTICAS
- Se debe planificar
para que asista la
mayoría de
personas que
tomen decisiones
dentro de la
empresa.
- Recabar toda la
información posible
antes de comenzar,
para tener suficiente
base a la hora de
buscar los factores.
- Utilizar técnicas como
brainstorming u otra
parecida para generar la
mayor cantidad de ideas
posibles y analizar
varios puntos de vista.
- Documentar la
información recabada
y los factores
identificados dentro
de la auditoría para
que nos sirva de punto
de partida a la hora de
elaborar la matriz.
- Se debe planificar
para que asista la
mayoría de
personas que
tomen decisiones
dentro de la
empresa.
- ASPECTOS RELEVANTES
- Su propósito es encontrar las
Fortalezas y Debilidades de
cada área funcional:
Administración, Marketing,
Operaciones, Finanzas,
Recursos Humanos, Sistemas
de Información y Tecnología e
Investigación y Desarrollo.
- Su propósito es encontrar las
Fortalezas y Debilidades de
cada área funcional:
Administración, Marketing,
Operaciones, Finanzas,
Recursos Humanos, Sistemas
de Información y Tecnología e
Investigación y Desarrollo.
- METOOLOGIA
- PASO 1
- Realiza una lista de las fortalezas y aspectos a mejorar de la
marca
- Realiza una lista de las fortalezas y aspectos a mejorar de la
marca
- PASO 2
- Asignar los valores (pesos relativos) a cada factor
- Asignar los valores (pesos relativos) a cada factor
- PASO 3
- Asignar las calificaciones
- Asignar las calificaciones
- PASO 4
- Definir la calificación ponderada
- Definir la calificación ponderada
- PASO 5
- Determina el valor Ponderado
- Determina el valor Ponderado
- PASO 1
- ¿PARA QUE SIRVE?
- Sirve para formular
estrategias, ya que resume
y evalúa las principales
fortalezas y debilidades en
áreas funcionales de una
organización ofreciendo
una base para identificar y
evaluar las relaciones entre
ellas.
- Sirve para formular
estrategias, ya que resume
y evalúa las principales
fortalezas y debilidades en
áreas funcionales de una
organización ofreciendo
una base para identificar y
evaluar las relaciones entre
ellas.
- INTERPRETACION
DE
RESULTADOS
- Los totales ponderados muy por debajo
de 2.5 caracterizan a las organizaciones
que son débiles en lo interno, mientras
que las calificaciones muy por encima de
2.5 indican una posición interna de
fuerza. Lo relevante es comparar el peso
ponderado total de las fortalezas contra
el de las debilidades, determinando si
las fuerzas internas de la organización
son favorables o desfavorables, o si el
medio interno de la misma es favorable
o no.
- EJEMPLO
- EJEMPLO
- Los totales ponderados muy por debajo
de 2.5 caracterizan a las organizaciones
que son débiles en lo interno, mientras
que las calificaciones muy por encima de
2.5 indican una posición interna de
fuerza. Lo relevante es comparar el peso
ponderado total de las fortalezas contra
el de las debilidades, determinando si
las fuerzas internas de la organización
son favorables o desfavorables, o si el
medio interno de la misma es favorable
o no.
- ¿ QUÉ ES ?
- MATRIZ DE INTERESES
ORGANIZACIONALES
- ¿QUÉ ES?
- Matriz que se obtiene del
análisis de los
stakeholders o grupos de
interés de la empresa y
que sirve para determinar
el tipo de relación que ha
de establecer la
organización con cada
uno de ellos.
- IMPORTANCIA
- Los intereses órganos organizacionales y sus
principios cardinales son aspectos que deben
ser cuidadosamente analizados, y junto con la
visión y misión establecidas servirán de
importante Referencia para el adecuado
establecimiento de los objetivos de largo plazo.
- Los intereses órganos organizacionales y sus
principios cardinales son aspectos que deben
ser cuidadosamente analizados, y junto con la
visión y misión establecidas servirán de
importante Referencia para el adecuado
establecimiento de los objetivos de largo plazo.
- IMPORTANCIA
- Matriz que se obtiene del
análisis de los
stakeholders o grupos de
interés de la empresa y
que sirve para determinar
el tipo de relación que ha
de establecer la
organización con cada
uno de ellos.
- CARACTERISTICAS
- Intensidad del interés organizacional
vital. Protección del capital de los
accionistas. Aumento del retomo
sobre la inversión. Aumento de la
participación del mercado. Desarrollo
de los valores corporativos .
- Intensidad del interés organizacional
vital. Protección del capital de los
accionistas. Aumento del retomo
sobre la inversión. Aumento de la
participación del mercado. Desarrollo
de los valores corporativos .
- ASPECTOS
RELEVANTES
- Debe indicarse a los
competidores: Actuales,
sustitutos, y entrantes con los
cuales teniendo intereses
opuestos se explicite si son
vitales, importantes y
periféricos dependiendo cuan
agresiva es la competencia. Así
mismo, si hubieran aliados, es
decir, organizaciones con las
que se tengan interese
comunes.
- Debe indicarse a los
competidores: Actuales,
sustitutos, y entrantes con los
cuales teniendo intereses
opuestos se explicite si son
vitales, importantes y
periféricos dependiendo cuan
agresiva es la competencia. Así
mismo, si hubieran aliados, es
decir, organizaciones con las
que se tengan interese
comunes.
- METODOLOGIA
- Para desarrollar esta matriz es importante analizar los principios cardinales:
- EN PRIMER LUGAR
- La influencia de terceras partes,
como la cual indica que no existen
relaciones que sean puramente
bilaterales en todo posible acuerdo,
o Alianza, siempre hay terceras o
más partes que evalúan si les
conviene que se lleve a cabo; o no,
y evitar que se concrete. Antes de
continuar con el acuerdo se deben
evaluar las implicancias que
tendría la intervención de terceros
o las posibilidades que tengan
estos competidores de obstaculizar
o impedir dicho acuerdo.
Igualmente, se debe considerar
Qué es ingenuo intentar alianzas
con organizaciones con las que se
tengan intereses Opuestos, y más
bien buscarlas con organizaciones
que tengan intereses comunes.
- La influencia de terceras partes,
como la cual indica que no existen
relaciones que sean puramente
bilaterales en todo posible acuerdo,
o Alianza, siempre hay terceras o
más partes que evalúan si les
conviene que se lleve a cabo; o no,
y evitar que se concrete. Antes de
continuar con el acuerdo se deben
evaluar las implicancias que
tendría la intervención de terceros
o las posibilidades que tengan
estos competidores de obstaculizar
o impedir dicho acuerdo.
Igualmente, se debe considerar
Qué es ingenuo intentar alianzas
con organizaciones con las que se
tengan intereses Opuestos, y más
bien buscarlas con organizaciones
que tengan intereses comunes.
- EN SEGUNDO LUGAR
- Los lazos pasados y
presentes, donde se
analiza Cómo han
realizado históricamente
los competidores Y si
está competencia ha sido
Leal o afectada por
malas artes y acciones de
competencia desleal. el
pasado siempre se
proyecta al presente y
aún más, al futuro. este
análisis ayudar a decidir
las estrategias hacer
escogidas o tener
cuidado cuando se
intenta implementarlas
- Los lazos pasados y
presentes, donde se
analiza Cómo han
realizado históricamente
los competidores Y si
está competencia ha sido
Leal o afectada por
malas artes y acciones de
competencia desleal. el
pasado siempre se
proyecta al presente y
aún más, al futuro. este
análisis ayudar a decidir
las estrategias hacer
escogidas o tener
cuidado cuando se
intenta implementarlas
- EN TERCER LUGAR
- El contra balance de
intereses, el cual ayuda
a evaluar los intereses
de los competidores
para decidir y el
conflicto de intereses
afectará los planes de la
organización. este
aspecto deberá verse
con la óptica de los
intereses comunes
cuando se busquen
acuerdos o alianzas con
posibles socios
estratégicos.
- El contra balance de
intereses, el cual ayuda
a evaluar los intereses
de los competidores
para decidir y el
conflicto de intereses
afectará los planes de la
organización. este
aspecto deberá verse
con la óptica de los
intereses comunes
cuando se busquen
acuerdos o alianzas con
posibles socios
estratégicos.
- FINALMENTE
- La conservación de los
enemigos es un aliciente
para mejorar, ser creativos,
innovadores, y así hacer
más productiva, y Por ende,
más competitiva a la
organización. La ausencia
de competidores
(enemigos) es mala y
desmotiva, el monopolio es
un ejemplo de no tener
competidores, lo que hace
que la organización no se
preocupe, o se preocupe
poco de los consumidores, y
no busque ser innovadora y
más competitiva.
- La conservación de los
enemigos es un aliciente
para mejorar, ser creativos,
innovadores, y así hacer
más productiva, y Por ende,
más competitiva a la
organización. La ausencia
de competidores
(enemigos) es mala y
desmotiva, el monopolio es
un ejemplo de no tener
competidores, lo que hace
que la organización no se
preocupe, o se preocupe
poco de los consumidores, y
no busque ser innovadora y
más competitiva.
- EN PRIMER LUGAR
- Para desarrollar esta matriz es importante analizar los principios cardinales:
- 7 ASPECTOS CLAVES DEL
ENTORNO DE LA EMPRESA
- 1. MERCADOS
- 2. COMPETIDORES
- 3. CLIENTES
- 5. PROVEEDORES
- 6. PROCESOS
- 7. COLABORADORES
- 4. PRODUCTOS
- 1. MERCADOS
- EJEMPLO
- ¿QUÉ ES?
- MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
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