Según el cuadrante de Stephen Covey, un ejemplo de actividad ni urgente ni importante es:
Vencimientos inmediatos.
La elaboración de un Plan Estratégico.
Atender una llamada telefónica común.
El libro Los siete hábitos de la gente altamente efectiva, fue escrito por:
Tomás de Aquino.
Stephen Covey.
Román Castro.
La Teoría General de la Relatividad, de Albert Einstein, considera el tiempo como:
Absoluto
Elástico y asociado al espacio.
Relativo
Según el cuadrante de Stephen Covey, un ejemplo de actividad urgente, pero no importante es:
Afrentar rumores infundados.
Según el cuadrante de Stephen Covey, en una actividad urgente e importante hay que:
Actuar.
Planificar.
Delegar.
Cuando hablamos del currículum oculto, nos referimos a:
Lo que no aparece en el currículum vitae normalizado.
Lo que aparece como algo no reglado.
Lo que aparece en el currículum vitae normalizado.
Según el cuadrante de Stephen Covey, en una actividad no urgente pero importante hay que:
Actuar
Planificar
Delegar
Según el cuadrante de Stephen Covey, en una actividad ni urgente ni importante hay que:
Posponer
Los llamados ladrones de tiempo son:
Elementos que distorsionan nuestra atención en el razonable cumplimiento de un cometido.
Actitudes que captan nuestra atención.
Elementos o actitudes que distorsionan el razonable cumplimiento de un cometido.
Según el cuadrante de Stephen Covey, un ejemplo de actividad no urgente pero importante es:
Si en nuestra cuenta de correo electrónico, de forma continuada, existen correos electrónicos antiguos que hemos leído pero no contestado y los hemos marcado como no leídos, es un síntoma de:
Mucho trabajo.
Poco tiempo.
Procrastinar.
Al hablar de la medición del tiempo:
Se realiza con el reloj
Emerge a partir de la observación humana.
Está asociada a los ciclos naturales.
Cuando recibimos llamadas telefónicas de personas que sabemos que se extienden en exceso en su conversación:
Hay que tener preparados argumentos para limitar el diálogo.
Hay que atender siempre a todo el mundo.
Hay que tener confianza para poder decirle claramente que no se extienda en el tema.
Procrastinar significa:
Gestionar bien el tiempo.
Postergar cometidos.
Realizar cometidos.
Cuando hablamos de limitar las interrupciones en nuestra labor diaria nos referimos a:
No recibir llamadas.
Delegar funciones.
Combatir los ladrones de tiempo
A la hora de administrar el tiempo, Stephen Covey considera que resulta clave:
Administrarnos a nosotros mismos.
Administrar el tiempo.
Administrar el tiempo de los demás
La matriz del tiempo de Stephen Covey se estructura a partir de las variables.
Urgente y rápido.
Rápido e importante.
Importante y urgente.
Según el cuadrante de Stephen Covey, un ejemplo de actividad urgente e importante es:
Al nivel general, podemos decir que, el tiempo:
Es almacenable.
No es almacenable.
No es intercambiable.
Se puede ahorrar.
No se puede ahorrar.
Se acumula.
Según la Teoría General de la Relatividad a, medida que nos acercamos a la velocidad de la luz, el tiempo:
Se detiene.
Aumenta.
Se ralentiza.
Cuando hablamos de las reflexiones de Tomás de Aquino sobre el tiempo, citamos el libro.
Confesiones.
Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva.
Proyecto de dirección y ejercicio directivo.
El establecimiento de rutinas es:
Un elemento distorsionador del trabajo.
Un pauta que combate a los ladrones de tiempo
Hacer rígidas las funciones directivas.
Saber gestionar bien el tiempo exige:
Combatir y erradicar los llamados ladrones de tiempo.
Combatir los llamados ladrones de tiempo.
Erradicar las disfunciones asociadas a la falta de atención.
En la cultura occidental, el tiempo, ha sido tradicionalmente, considerado como algo:
Agotado.
Definitivo.
Finito.
Cuando hablamos de dedicar tiempo a las tareas, debemos considerar:
Aplicar todo el tiempo necesario.
Procurar unos límites y cumplirlos.
Acotar flexiblemente el tiempo que le dedicamos.
En la cultura oriental, el tiempo, ha sido tradicionalmente, considerado como algo:
Limitado.
Cíclico.
Determinante.
Cuando se sugiere adaptar los biorritmos personales a las tareas, se propone:
Trabajar aisladamente,
Adaptar los ritmos personales a las exigencias de las labores.
Trabajar colectivamente.
De forma general, al hablar del tiempo, consideramos que:
Es una variable relativa, asociada a la velocidad y al espacio.
Es una variable infinita.
Es una variable finita.
Cuál de los siguientes elementos no puede considerase, necesariamente, un ladrón de tiempo.
Una charla insustancial con compañeros del trabajo.
Interrupciones.
Déficit de motivación
Los llamados ladrones de tiempo:
Son previsibles.
Emergen de forma periódica.
Emergen consciente o inesperadamente.
Es una "mercancía".
No se compra ni si vende.
No es una "mercancía".
Cuando una directiva causa baja por enfermedad o accidente, y debe ser sustituida, la matriz de la administración del tiempo de Covey lo cataloga como algo:
Importante pero no urgente.
Urgente e importante
Urgente pero no importante.
En esencia, la gestión del tiempo es, básicamente:
Trabajar más.
Planificar, fijar objetivos y programar su implementación.
Trabajar deprisa.
Cuando oímos una llamada en nuestro móvil, inconscientemente, nuestro cerebro nos impulsa a atenderla, porque la considera:
Importante.
Urgente.
Ni importante ni urgente.
Cuando afirmamos que un líder, o una lideresa, debe disponer de una visión cenital, nos estamos refiriendo a que:
Debe tener una visión desde el cénit.
Su visión debe ser periférica.
Su perspectiva debe ser amplia
Al hablar de los ladrones de tiempo, ¿cuál de las siguientes actividades no puede considerarse como tal?:
Las interrupciones.
La dispersión.
Tomarse el café de media mañana.
Según el cuadrante de Stephen Covey, en una actividad urgente pero no importante hay que:
La multitarea, es decir, estar saltando de una tarea a otra, es:
Siempre una pérdida de eficiencia.
Puede ser una pérdida de eficiencia, aunque se esté entrenado.
Consume más recursos que concluir un trabajo y empezar otro.
El hábito relacionado con el tiempo del libro Los siete hábitos de la gente altamente efectiva, es:
Ser proactivo.
Empezar con un fin en la mente.
Primero es lo primero.
Si definir objetivos es la primera condición que debemos cumplir para convocar una reunión, la segunda es:
Establecer el orden del día.
La elección de los participantes.
Determinar día, hora y lugar.
Unos de los temas que no siempre se tienen en cuenta cuando se convocan a reuniones a personas que no conocemos es:
Su agenda personal o profesional.Su agenda personal o profesional.
La accesibilidad para personas con discapacidades.
La proximidad del centro de la reunión.
Captar y descodificar información es:
Determinante para el éxito de cualquier empresa.
Un mecanismo adaptativo de los seres vivos.
Una opción del ser humano con talento.
En las reuniones de coordinación o decisorias, la disposición de las sillas y las mesas, tiende a:
Ser irrelevante.
Tener una disposición vertical.
Facilitar una comunicación bidireccional.
En las reuniones formativas o informativas, la disposición de las sillas y las mesas, tiende a:
Tener una disposición horizontal.
Transmitir una estructura jerárquica.
Depender de la voluntad del organizador.
Uno de los temas más importantes que debe saber manejar el conductor de una reunión es la gestión:
Del clima de la reunión.
De los recursos.
Del tiempo.
Cuando hablamos de taxonomía de las reuniones nos referimos a su:
Encasillamiento.
Desafección.
Clasificación.
Al clasificar las reuniones según su frecuencia hablamos de reuniones:
Ordinarias y extraordinarias.
Urgentes e importantes.
Formativas o informativas.
En la dinámica de una reunión influyen factores externos tales como:
El perfil de los participantes.
Crisis internas.
Vaivenes de los mercados.
Según la clasificación de las reuniones de Lencioni, la llamada reunión táctica semanal hace referencia a:
Que es la más eficaz que existe.
Que dura entre cinco o diez minutos.
Exigir un cierto formalismo.
Las reuniones de coordinación persiguen:
Decidir un plan de acción.
Coordinar un plan de acción.
Transmitir una información condicionada.
Patrick Lencioni considera que el tipo de reunión más eficiente es la llamada:
Estrategia mensual.
Táctica semanal.
Repaso diario.
Cuando indicamos que lo que tiende a costar más a un conductor de reuniones es quitar la palabra a uno y dársela a otro miembro, esto se debe a:
Que es ofensivo.
Que resulta incómodo.
Afecta al ego de la persona.
El papel del conductor tiene ante sí tres grandes funciones.
Clarificar, dinamizar y motivar.
Dirigir, estimular y dinamizar.
Dirigir, clarificar y dinamizar.
Cuando hablamos de la reunionitis, hacemos referencia a:
Una expresión coloquial de la medicina laboral.
Un exceso de tiempo dedicado a las reuniones.
Una inflamación de las reuniones.
Según la clasificación de las reuniones de Lencioni, la llamada reunión de repaso diario hace referencia a que:
No es diaria pero si formal.
Es diaria y poco formal.
Es poco formal y breve.
Cuando hablamos de la disposición de las mesas y sillas en una reunión, determinamos que:
Es irrelevante.
Dependerá del tipo de reunión.
Afectará a la decisión del director.
Las reuniones decisorias:
Son las que persiguen decisiones vinculantes.
Son usuales en las empresas más punteras.
Afectan al Consejo de Administración.
El ser humano ha llegado a ser lo que es porque:
Es biológicamente superior.
Ha sido eficaz a la hora de obtener información y energía
Ha sido más inteligente que el resto de especies.
Uno de los defectos más comunes del conductor de reuniones es el:
Humanismo.
Trato afable.
Sectarismo.
El director de una reunión debe:
Tener recursos suficientes para hacer frente a situaciones imprevistas.
Dominar todas las habilidades directivas.
Ser una persona experimentada.
Unos de los tópicos más extendidos respecto a la impuntualidad nos indica que la cultura más tolerante a este respecto es:
La europea.
La norteamericana.
La mediterránea.
En las reuniones, la persona que actúa de fedatario es:
El propio conductor o un secretario.
El notario.
Alguno de los asistentes de forma rotatoria.
Si somos un conductor de reuniones, respecto a la puntualidad en el inicio de las reuniones debemos procurar ser:
Flexibles.
Exigentes.
Intolerantes.
Las reuniones informativas son las que:
Transmiten formación.
Coordinan un plan de acción.
Buscan comunicar una información.
El principal adversario de la dirección eficaz de reuniones es siempre:
La extensión del tiempo.
La planificación extensa
La falta de concreción.
Entendemos una reunión como:
Un encuentro entre dos o más personas donde se interactúa con un fin preestablecido.
Un encuentro formal y organizado para conseguir determinados fines.
Un recurso de las empresas para dinamizar sus objetivos.
Según la clasificación de las reuniones de Lencioni, la llamada reunión estrategia mensual:
Chequea los temas para que no falle nada en la rutina diaria.
Toca cuestiones trascendentales.
Aborda cuestiones de interés inmediato.
En una reunión, determinar la hora de inicio es imprescindible, tanto como:
Preparar bien la sala.
Abastecer de información a los participantes
Fijar la hora de finalización.
Al hablar del coste económico de las reuniones, entendemos:
El tiempo que ocupa su organización.
El coste de oportunidad multiplicado por el precio medio de los asistentes.
Todo lo que envuelve a su organización, preparación y el coste que representa el tiempo de los participantes.
Cuando hablamos de los defectos más comunes en el director de reuniones citamos:
Una actitud democrática.
Una actitud autoritaria o laxa.
Seguridad y sensación de control.
Respecto a la puntualidad:
Es un valor extendido.
Es una virtud que hay que valorar y exigir.
Depende de las circunstancias.
La primera pregunta que debemos formularlos cuando estamos pensando en convocar una reunión es:
Cuál debe ser el orden del día.
A cuántos asistentes convocaré.
Si puedo conseguir lo que persigo por otros medios más ágiles.
Cuando decimos que cualquier reunión tiene un coste económico, decimos:
Una verdad.
Una verdad que todos conocen.
Una verdad a medias.
El papel más importante en cualquier reunión es:
El director del departamento en cuestión.
El secretario que levanta acta.
El conductor de la reunión.
Convocar e interesar a los participantes de una reunión pasa por:
Informarlos con tiempo suficiente y animarlos a su presencia y participación activa.
Recordarles que miren el correo electrónico donde se les informa de la convocatoria.
Animarlos a su presencia y participación activa.
Las reuniones formativas:
Son las que informan a los asistentes de cambios y modificaciones.
Coordinan un amplio plan de acción.
Determinar la hora del día del inicio de una reunión:
Puede condicionar las dinámicas.
Es importante.
Patrick Lencioni clasifica las reuniones en:
Cuatro tipos diferentes.
Cinco tipos diferentes
Seis tipos diferentes.
Hay que evitar a toda costa aquellas reuniones que:
No tengan una agenda clara.
Que no sean urgentes
Que el conductor sea inexperto.
Cuando indicamos que el conservadurismo es uno de los orígenes de la resistencia al cambio lo relacionamos con la idea de:
Falta de confianza.
Defender intereses propios.
Que nos acostumbramos a funcionar en modo piloto automático.
Al hablar del universo, y en relación al cambio, afirmamos que:
Es finito.
Es finito y en contracción.
Es infinito y en expansión.
Cuando hablamos de que el cambio afecta al statu quo ante, nos referimos a las circunstancias:
Anteriores al cambio.
Actuales al cambio.
Lejanas al cambio.
El escalón No saber del modelo de la Pirámide de la Resistencia al Cambio se supera:
Imponiendo.
Informando.
Obedeciendo.
Con el impacto de la globalización y la revolución tecnológica, los cambios son ahora:
Más numerosos y simultáneos.
Más intensos y extensos.
Afectan más a los países emergentes.
El escalón No querer del modelo de la Pirámide de la Resistencia al Cambio se supera:
Visualizando escenario positivos.
Reforzando la carga formativa de los equipos.
Trabajando en habilidades
El modelo de la Pirámide de la Resistencia al Cambio se basa en:
Tres escalones.
Cinco escalones.
Seis escalones.
Respecto a los cambios:
Esa relación es inversa.
El grado de oposición al cambio no está siempre relacionado con la profundidad material de los cambios o de los procedimientos.
La intensidad del cambio depende del momento histórico en que se fragua.
Cuando indicamos que una de las acciones para gestionar el cambio es diagnosticar la realidad, nos referimos a:
Hacer un chequeo social de las personas.
Realizar un análisis de la situación en la que nos encontramos
Formalizar una encuesta del clima social.
La Pirámide de la Resistencia al Cambio es un modelo ideado por:
Nieder y Zimmerman.
Zimmerman y Galpiny.
Galpiny y Nieder.
¿Cuál de las siguientes opciones no es correcta?:
Ahora los cambios son más numerosos y simultáneos.
Los cambios ahora son más frecuentes, rápidos y afectan más a las personas que a las empresas.
Los cambios están a la orden del día de personas y organizaciones.
Lo más difícil en la gestión del cambio es:
Gestionar las emociones de las personas afectadas.
Planificar las fases del cambio.
Encontrar recursos materiales para su ejecución.
Cuando hay cambios:
Todos ganan.
Unos ganan y otros pierden.
Todos pierden.
¿Cuál de los siguientes escalones no forma parte del modelo de la Pirámide de la Resistencia al Cambio?:
No saber.
No obedecer.
No poder.
En referencia a las empresas, respecto al cambio y la innovación:
Están escasamente sujetas al cambio y la innovación.
Están sujetas a una presión continua para adaptarse al cambio y a la innovación.
Sí en las empresas, no las organizaciones y familias.
Cualquier cambio, sea cual sea:
Provoca pérdidas y ganancias.
Está asociado al acuerdo.
Provoca pérdidas.
Lo que reconforma y da seguridad al individuo, usualmente, es:
Lo previsible.
Los retos.
La innovación.
El cerebro humano, ante el cambio, tiende a ser:
Progresista.
Conservador.
Ágil.
En buena medida, podemos afirmar que:
Todo es estático.
Todo es dinámico.
El no movimiento no existe.
El doble desafío al que se enfrenta el cambio es:
Adaptarse al tiempo y al contexto.
Adaptarse al contexto y a la propia comunidad.
Individual y organizativo.
Cuando indicamos que una de las acciones para gestionar el cambio es la evaluación de resultados, nos referimos a:
Rendir cuentas financieras.
Rendir cuentas financieras y éticas.
Rendir cuentas legales.
El individuo más común, usualmente, anhela:
El movimiento.
La estabilidad.
El cambio.
Juan Ferrer, en su libro Gestión del cambio, considera que el cambio:
Es un problema.
Una parte de la evolución.
Una lucha por la subsistencia.
El escalón No poder del modelo de la Pirámide de la Resistencia al Cambio se supera:
Castigando.
Capacitando.
No es un escalón del modelo de la Pirámide de la Resistencia al Cambio.
Cuando indicamos que el cambio es una constante, ello engloba:
Al universo.
A los seres vivos y no vivos.
A los seres vivos y las organizaciones.
El doble desafío del cambio hace referencia a:
La social y la humana.
La humana y la organizativa.
La organizativa y la personal.
Ante la pregunta ¿por qué innovar o cambiar?, ¿cuál de las siguientes opciones no es buena?:
Porque la obsolescencia es cada vez más acelerada.
Porque es una constante en la vida.
Porque lo propone la legislación de los países económicamente más avanzados.
En nuestro entorno:
Lo invisible no se mueve.
No hay nada quieto.
La estabilidad es una constante.
Cuando indicamos que, en el fondo, las personas más que al cambio a lo que se resisten es a ser cambiadas, lo relacionamos con:
La realidad de las organizaciones.
La valoración de la empresa.
La incertidumbre.
La afirmación "no hay crecimiento sin cambio", es:
Incuestionable.
Una constante en las organizaciones.
Una característica de los seres vivos.
El modelo de la Pirámide de la Resistencia al Cambio se fundamenta en:
La jerarquía de posibilidades.
La estructura de resistencia.
La jerarquía de resistencias.
Cuando se habla de generar relatos para laminar la resistencia al cambio nos referimos a:
Una manera de generar imágenes en la mente de las personas.
Una forma de manipulación de la racionalidad.
Una manera de convertir realidades abstractas en un discurso comprensivo.
En el libro de José Carlos Arroyo, La adaptabilidad al cambio como ideología, se indica que:
La sociedad se hace previsible.
Los individuos estarán sometidos a menos cambios.
El mundo se está configurando a partir de la incertidumbre
Cuando hablamos de accountability nos referimos a:
Rendir cuentas éticamente.
El Plan General Contable
Cuando indicamos que una de las acciones para gestionar el cambio es evaluar posibles soluciones, nos referimos a:
Listar acciones para conseguir soluciones.
Puntuar soluciones.
Evaluar posibilidades.
Uno de los temas centrales en la agenda de cualquier persona del siglo XXI es:
La gestión del cambio
Los retos medioambientales.
Las diferencias de oportunidades.
Cuando indicamos que una de las acciones para gestionar el cambio es detectar actores y problemas, nos referimos a:
Determinar las personas y los problemas más relevantes.
Simular un role-playing.
Determinar un juego de actores que simulen situaciones y problemas.
Respecto a la reciente globalización, el cambio:
Se ha mantenido constante.
Se ha acelerado.
Se ha acelerado en algunas partes y en otras no.
Cuando indicamos que una de las acciones para gestionar el cambio es imponer con claridad los puntos de partida y el escenario de futuro, nos referimos a:
Ejecutar con precisión el plan de trabajo.
Estimular convenientemente a los equipos.
Esta no es una acción que ayude a gestionar el cambio.
El escalón No obedecer del modelo de la Pirámide de la Resistencia al Cambio se supera:
Recompensando.
