El objeto de estudio de la direccion de empresas:
Son los precios
Esta constituido. exclusivamente, por el conjunto de normas legales creadas por el gobierno para regular las empresas
Ninguna de las anteriores
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA PUEDE SER JUZGADA CON DISTINTOS ARGUMENTOS:
Los basados en el interés por limitar la intervención del sector público en la economía,
la consideran favorable.
No existe ningún argumento que juzgue como negativa la responsabilidad social corporativa.
Ninguna de las anteriores.
LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS EN UN ENTORNO GLOBAL EN LA ACTUALIDAD SE BASAN EN:
Que debe ser la misma que en un entorno local, ya que los cambios y las condiciones
del entorno no influye en las decisiones directivas.
No adoptar una estrategia global y única para todos los territorios y países en que se
está ubicado, sino evaluar los resultados en cada mercado y aprovechar las diferencias.
EN LAS TEORÍAS DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS EL MODELO DE LOS RECURSOS
RESPECTO DEL ENTORNO:
Son modelos que parten de dos paradigmas contrapuestos y no cabe complementariedad
alguna en ningún caso.
Podemos considerar que el primero parte de la dualidad habilidades-recursos y el
segundo de la dualidad producto-mercado y que la posición competitiva depende de
ambas dimensiones.
5. LAS CAPACIDADES DE LA EMPRESA:
Son recursos de naturaleza tangible que deben ser adquiridos en mercados secundarios para
poder generar ventajas competitivas sostenidas, según el modelo de los recursos.
Por definición, se trata de los capitales financieros y de las instalaciones de tipo técnico.
EN LA LECTURA EL GURÚ Y EL ECONOMISTA, EL PAPEL DE COMPETENCIA
PERFECTA SUPONE:
La no existencia de beneficios anormales, que son los que busca la dirección de
empresas.
Para los gurús, que este supuesto no es realista ya que solo se justifican para dar
cumplimiento a los modelos planteados. Es la competencia imperfecta lo que permite
beneficios anormales.
EL ÉXITO DE UNA ESTRATEGIA DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL MODELO DEL
ENTORNO:
Depende de la capacidad de la empresa para crear barreras de entrada.
No tiene nada que ver con el aumento del grado de concentración del sector que consiga.
SEGÚN LA LECTURA DÓNDE ESTA MI QUESO, EL SIGNIFICADO Y SENTIDO DEL
CAMBIO ES:
Que el cambio realmente no existe, es solo una ilusión de la mente del directivo.
Estar siempre parados ya que en esos casos las oportunidades no aparecerán nunca, es un
desgaste inútil estar alerta.
FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN:
Realmente es un proceso formalizado de toma de decisiones que especifica la forma de
actuar basándose en una representación deseada del futuro de la empresa.
Se desarrolla en un espacio de tiempo determinado y para un contexto concreto. Se
trabaja en dos momentos de tiempo distinto.
LA PLANIFICACIÓN EN EL TIEMPO:
El horizonte temporal a planificar no es determinante en el grado de dificultad del proceso de
la planeación, ya que la incertidumbre del entorno no influye en el grado de cumplimentación del
plan.
La determinación de las premisas críticas de planeación permite centrarse
fundamentalmente en aquellos aspectos auténticamente relevantes para el cumplimiento
del plan.
A LA HORA DE DEFINIR LOS TIPOS DE PROBLEMAS QUE PUEDE TENER UNA
EMPRESA SE CONSIDERA QUE:
Son problemas de contingencia que no afectan a la concesión de los objetivos propuesto.
Los problemas de rutina vienen originados por las situaciones excepcionales a que se
enfrenta la empresa.
LA RACIONALIDAD PERFECTA IMPLICA PARA UN DECISOR, A LA HORA DE
ACTUAR, QUE:
No existe un óptimo
Debe aceptar una serie de hipótesis restrictivas previas que condicionan su actuación.
13. EN LA RELACIÓN A LA PARRILLA GRID GERENCIAL:
El líder progresista dirige centrándose mucho en las relaciones y poco en las tareas,
pues estas últimas se están llevando a cabo adecuadamente y solo existen problemas
asociados al equipo de colaboradores (relaciones, integración, etc.)
b) El líder iniciador atiende a las personas y/o a las relaciones cuando alguna de las dos (o las
dos) no están funcionamiento adecuadamente.
C Ninguna de las anteriores.
14. EN EL MODELO DE RECURSOS, UN RECURSO GENERARÁ UNA VENTAJA
COMPETITIVA CUANDO ES:
a) Escaso, difícilmente imitable
Valioso, difícilmente imitable, escaso
15. EN LA TEORÍA DE RECURSOS, PARA QUE LAS BARRERAS DE ENTRADA PUEDAN
GENERAR UNA VENTAJA COMPETITIVA:
Las empresas deberán ser homogéneas en término de los recursos relevantes para la
estrategia
Debe existir algún recurso exclusivo
16. LA DECISIÓN:
Toda decisión es un proceso que no garantiza el éxito, solo ayuda al mismo
Es un proceso donde el directivo carece de protagonismo alguno, por lo que solo lo realizan
los directivos externos a la empresa
c) Ninguna de los anteriores.
17. LAS DECISIONES EN CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE:
a) La aversión al riesgo es independiente del individuo
Los individuos apostadores empiezan a asumir algunos niveles de compromisos cuando
empiezan a observar altas posibilidades de éxito
TIPOS DE PLANES:
a) Las políticas, permiten la delegación de autoridad y deben permitir la discreción en la
decisión.
b) Los presupuestos describen secuencias cronológicas para las acciones requeridas y
constituyen un método obligatorio para manejar las actividades del pasado
c) Ninguna de las anteriores.
POSICIÓN COMPETITIVA:
Realmente el posicionamiento viene determinado por el binomio producto/mercado.
La posición competitiva es independiente de la creación de valor, ya por mucho que actúe
sobre el producto o el mercado, el valor no cambia.
UN SISTEMA DE INFORMACION ES UN ELEMENTO ESENCIAL PARA EL CORRECTO
DESARROLLO DE LA FUNCIÓN DE CONTROL:
Un sistema de información es aquel que acumula datos y los pone a disposición de la
gerencia.
Debe dar prioridad al volumen y exactitud de la información frente a la oportunidad (tiempo) de
la información y el coste de la información.
EFICACIA OPERATIVA VERSUS ESTRATEGIA:
a) La eficacia operativa supone la excelencia en las funciones
La estrategia supone combinar las tareas entre sí.
PARA QUE UN EQUIPO OPERE CON EFECTIVIDAD, ES IMPRESCINDIBLE QUE
CONCURRAN LAS SIGUIENTES CONDICIONES:
Que los individuos tengan un objetivo común claro aunque sea incongruente con los objetivos
individuales de algunos de los miembros.
Basta con que estén formados por individuos técnicamente competentes.
24. PARA EL MODELO DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA:
La competencia es un proceso.
Los mercados son estáticos
EN EL MODELO DE RECURSOS, UN RECURSO GENERARÁ UNA VENTAJA
Escaso, difícilmente imitable, valioso
Valioso, difícilmente imitable, escaso.
UNA EMPRESA NECESITA ANALIZAR EL MERCADO CON MUCHA INCERTIDUMBRE Y
PLANIFICA LA INFORMACIÓN QUE PRECISA:
Debe captarse cuanta más información mejor, aunque sea superior a la incertidumbre previa,
nunca sobra.
Consideramos a las opiniones más fidedignas que a los hechos.
26. DECISIONES EN CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE:
Todos los niveles de la organización infunden en el individuo la misma aversión al riesgo
Los individuos apostadores empiezan a asumir algunos niveles de compromiso cuando
empiezan a observar altas posibilidades de éxito.
27. RACIONALIDAD LIMITADA VERSUS PERFECTA:
La racionalidad perfecta establece hipótesis bastante restrictivas.
La racionalidad limitada exige sistemas de información que proporcionen toda la información
posible.
31. CONSIDEREMOS A LA EMPRESA COMO UN SISTEMA COMPUESTO POR TRES
SUBSISTEMAS Y CLASIFIQUEMOS LOS TIPOS DE CONTROL EN BASE AL SUBSISTEMA
SOBRE EL QUE ACTÚAN, PODEMOS AFIRMAR:
a) Que los tipos de control son solo dos: controles concurrentes e interactivos.
b) Los controles que se centran en los resultados finales no son nunca efectivos ni se practican,
ya que no pueden evitar que el resultado desviado se haya producido.
30. DIRECCIÓN DEL DESARROLLO ESTRATÉGICO:
a) Por desarrollo de mercado podemos entender las nuevas aplicaciones de un mismo
producto
b) Por desarrollo de producto podemos entender los distintos establecimientos de una
misma cadena comercial.
29. ESTRATEGIA:
a) Es un patrón en un flujo de movimientos
b) Realmente, define el tipo de negocio en que se está o se quiere estar.
Las políticas, permiten la delegación de autoridad y deben permitir la discreción en la
b) Los procedimientos pueden contener distintas reglas, pero las reglas pueden no formar
parte de los procedimientos.
32. PARA QUE UN EQUIPO OPERE CON EFECTIVIDAD, ES IMPRESCINDIBLE QUE
individuales de algunos de los miembros
b) Basta con que se trate de individuos técnicamente competentes, sin mayores exigencias
40. LOS BENEFICIOS ANORMALES, SEGÚN LA LECTURA DEL GURU, ES:
Justo el rendimiento necesario para que el activo no se cambie a otra empresa
Los que se dan en el límite de la existencia y no existencia de la empresa
LAS DECISIONES RACIONALMENTE PERFECTAS PRECISAN FUNDAMENTALMENTE:
Consistencia en sus preferencias, plena y completa información, saber y poder
procesarla e implementarla adecuada, coherentemente
Considerar que el decisor tiene escaso protagonismo ya que realmente se le informa
sobre lo que se debe hacer.
c) Ninguna de las anteriores
LA COMPLEMENTARIEDAD ENTRE EL MODELO DE LOS RECURSOS Y EL DEL
Se basa que en un entorno competitivo específico, las condiciones de rivalidad
competitiva que enfrentan a las empresas representan diferentes oportunidades para que
las empresas desarrollen recursos exclusivos.
b) Se basa en un modelo de Feedback donde el mercado y el contexto permiten el
desarrollo de recursos específicos considerando el tiempo necesario para ello.
LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS EN UN ENTORNO GLOBAL, EN LA ACTUALIDAD, SE
BASA EN:
a) Que los mercados tienen fallos
está ubicado, sino evaluar los resultados en cada uno de los mercados.
36. LA CONSECUCIÓN DE VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIDAS:
Se produce cuando la posición de ventaja en el mercado, una vez adquirida, se
mantiene en el tiempo y no puede ser copiada por ningún competidor ni actual ni
potencial.
No depende del tiempo
35. LOS GERENTES, EL ENTORNO Y LAS DECISIONES:
a) Las variables del entorno son no controlables por lo que la empresa debe posicionarse
y adaptarse respecto a las mismas y en todo caso anticiparse.
b) En los procesos competitivos el directivo debe saber buscar en el entorno factores
diferenciales a partir de los cuales formular estrategias.
34. LA MOTIVACIÓN EN LA EMPRESA POR PARTE DEL DIRECTIVO:
Pretende aumentar el rendimiento en la empresa y con ello los resultados de la misma.
b) Considera que el rendimiento del individuo depende de las oportunidades que la
organización proporcione para que su talento pueda aflorar y mejorar.
33. LA DIRECCIÓN DE EMPRESA EN ENTORNO TURBULENTOS Y CAMBIANTES:
Precisa ajustes en la alineación de las variables internas y externas de la empresa con
respecto al entorno.
Responde a la interpretación que los directivos hacen, en la medida que les
corresponde a ellos el monitoreo y las modificaciones en las propuestas de valor a que
diera lugar
42. EL ANÁLISIS DAFO ES UNA HERRAMIENTA DE ANÁLISIS:
a) Que nos permite evaluar la posición de la empresa tanto desde una perspectiva interna
como del entorno.
Es una herramienta que analiza exclusivamente el entorno de la empresa
PODEMOS CONSIDERAR QUE LAS DECISIONES GERENCIALES SON UN “ARTE” EN
LA MEDIDA QUE:
Incorporan elementos subjetivos, propios del directivo
b) Su efectividad depende de saber determinar la oportunidad del momento en que se
debe actuar y cómo hacerlo.
EL ANÁLISIS DAFO ES UNA HERRAMIENTA DE ANÁLISIS:
Que nos permite evaluar la posición de la empresa tanto desde una perspectiva interna
43. EL PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN
Tiene una importancia secundaria. De hecho es frecuente la existencia de un buen proceso de
planificación sin que exista una implementación del mismo
Solo la autoridad garantiza la implementación de la planificación
SI UN PLAN ESTÁ CORRECTAMENTE ELABORADO LOS OBJETIVS QUE RECOJA
Tendrán todos ellos la misma importancia
No existirá dependencia entre los objetivos
45. EL EMPODERAMIENTO (EMPOWERMENT) EN LA EMPRESA
a) ES la transferencia del control sobre el comportamiento del subordinado desde el
supervisor al empleado para que asuma responsabilidad, autoridad y autocontrol
Contribuye al enriquecimiento del puesto de trabajo.
LOS RECURSOS INTANGIBLES PERMIEN LA CONSECUCIÓN DE VENTAJAS
COMPETITIVAS SOSTENIDAS, EN LA MEDIDA QUE CUMPLE DETERMINADAS
CONDICIONES:
Deben de estar recogidos en el balance de las empresas ya que los que no se encuentran en
el capital circulante no se consideran recursos intangibles.
b) Independientemente de su condición deben ser escasos, valiosos, inimitables e
insustituibles para que puedan ser origen de ventajas competitivas sostenidas.
47. EL DESARROLLO DE LA FUNCIÓN DE DIRECCIÓN QUE REALIZAN LOS DIRECTIVOS
SE CARACTERIZA POR:
a) La forma no sistemática de hacer las cosas, esto es, los directivos actúan por definición
siempre de forma distinta, sin patrón, y donde le corresponde a él la ejecución de las tareas.
b) El desarrollo de determinadas funciones que podemos determinar como primarias y
entre las que diferenciamos la coordinación en la medida que permite la consecución de
objetivos.
48. LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS COMO MCDONALDS QUE ACTÚAN EN ENTORNOS
GLOBALES LES LLEVA A CONSIDERAR EN SU ACTUACIÓN DETERMINADOS ASPECTOS
DE DIEFERENCIACIÓN TALES COMO:
Solo son los factores climáticos los que deberían de constituir el marco de referencia y
actuación entre mercados, ya que el desarrollo de las comunicaciones hacen que no existan
otros, ya que estamos en un mercado absolutamente global.
La distancia y la diferencia entre mercados que les permite poder desarrollar
estrategias de Adaptación, Arbitraje o Agregación con el fin de poder aprovechar tales
diferencias.
49. AQUELLAS EMPRESAS QUE COMPITEN EN MERCADOS COMPLEJOS Y CON GRAN
CANTIDAD DE COMPETIDORES, SI CONSIDERARAN EXCLUSIVAMENTE EL PARADIGMA
DEL MODELO DEL ENTORNO PARA ALCANZAR VENTAJAS COMPETITIVAS DEBERIAN:
a) Centrar sus esfuerzos estratégicos en aumentar el nivel de concentración sectorial
b) Propiciar y centrarse en la fusión y adquisición de empresas rivales en lugar de
desarrollar estrategias basadas en el desarrollo de I+D como mejor estrategia para
alcanzar una posición de ventaja competitiva.
50. LAS CAPACIDADES EMPRESARIALES COSTITUYEN, JUNTO CON LOS RECURSOS
LOS FACTORES INTERNOS CON LOS QUE CUENTA LA EMPRESA PARA LA
CONSECUCIÓN DE VENTAJAS COMPETITIVAS TENIENDO EN CUENTA SU DISTINTA
NATURALEZA PODEMOS AFIRMAR QUE:
a) EL desarrollo de las capacidades permite el desarrollo y consecución de aquellos
recursos que a su vez son necesarios para alcanzar ventajas competitivas.
b) Los recursos tienen un carácter de fondo, mientras que las capacidades se asocian a
los flujos.
52. PARA LOS MEDIOS DE INFORMACIÓN COMO EL MUNDO, EL PAIS, ES NECESARIO
CADA VEZ MÁS TENER EN CUENTA LA ÉTICA EMPRESARIAL YA QUE RIGE Y ORIENTA
EL COMPORTAMIENTO DIRECTIVO:
a) Permitiendo con ello satisfacer a aquellos grupos de interés que se consideren en cada
momento mediante la realización de las actividades propias de la empresa.
b) El directivo adoptará la conducta que en todo momento considere más adecuada ya que se
entiende que su nombramiento es garantía suficiente de ética, por lo que no precisa ningún
código de control, ya que la ética no precisa de principios ni de teorías.
SEGÚN LAS DISTINTAS TEORIAS SOBRE EL LIDERAZGO, PARA QUE ESTE SURJA
SE PRECISAN UNA SERIE DE COMPONENTES (SEGÚN FISCHER Y SCHARTZ) DE
VARIADA NATURALEZA, QUE NOS PERMITE AFIRMAR QUE:
Los líderes no precisan contar con características individuales propias y determinadas que no
se den comúnmente en el resto de personas, sino que el por el contrario deben ser como el resto
de individuos.
Los líderes surgen en la medida que el contexto situacional lo propicia, y los
potenciales seguidores tienen una serie de peculiaridades que los predisponen hacia este
tipo de figura.
LOS PROCESOS DE DECISIÓN DIRECTIVA SE FUNDAMENTAN EN LA PERPECTIVA
DEL PROCESO FRENTE A LA DEL PROBLEMA, POR ELLO:
Es más relevante decidir bien que la mera consecución de los resultados, donde la
forma es más prioritario que el fondo.
Las distintas etapas que conforman el proceso de decisión permiten mejorar la calidad
del proceso de decisión y con ello poder acercarnos al mejor de los resultados posibles.
ANALIZAR EL TIPO DE DECISIÓN ES IMPORTANTE PARA EL DIRECTIVO YA QUE
CONDICIONA EL PROCESO DE DECISIÓN, ASÍ:
a) Las decisiones que comprometen gran cantidad de recursos para la empresa o la
condicionan durante largo tiempo, precisan de largos procesos de decisión y ser
adoptadas por la alta dirección.
Las decisiones consumen tiempo y recursos por lo que si pretendemos una mayor
eficiencia, aquellas decisiones más estructuradas deben intentar ser delgadas o
mecanizadas.
LOS ENTORNO TURBULENTOS PARA LOS DIRECTIVOS CONSTITUYEN UN NUEVO
ESCENARIO QUE LES LLEVA ADAPTAR SUS ACTUACIONES A DICHAS
CIRCUNSTANCIAS, EN TAL SENTIDO PODEMOS AFIRMAR QUE:
El directivo asume un papel de espera y contención limitándose a la observación del entorno,
en tal sentido se depende más de los modelos matemáticos de análisis del entorno que del papel
y habilidades del directivo.
Para los directivos el cambio constituye una situación claramente excepcional e irrepetible que
es claramente evitable en la medida que impide la aparición de nuevas oportunidades.
EL OBJETIVO FUNDAMENTAL QUE PERSIGUE UN DIRECTIVO CON LA FUNCIÓN DE
CONTROL ES:
Poder establecer sanciones por el incumplimiento de los objetivos planificados y de esta
manera lograr bajar los costes de personal
Afianzar su autoridad
LAS EMPRESAS QUE PRETENDAN MOTIVAR A SUS TRABAJADORES SI SIGUIERAN
LAS TEORIAS BASADAS EN EL ROL DE LAS PERCEPCIONES DEBERÍAN DE TENER EN
CUENTA QUE:
Tiene un claro factor subjetivo y comparativo, por lo que muchos individuos no se
esfuerzan porque entienden que la organización no los valora adecuadamente y además
se comparan con otros cuando reciben un reconocimiento.
Las recompensas individuales son más estimulantes para los trabajadores que aquellas
otras que se reparten de forma conjunta con todos los compañeros.
LA ELABORACIÓN, DESARROLLO Y EJECUCIÓN DE LA PLANIFICACIÓN OPERATIVA
EN LAS GRANDES EMPRESAS CORRESPONDE:
A la alta dirección en el caso de empresas dedicadas a la fabricación, ya que la planificación
se reserva exclusivamente a los niveles altos de la organización en este tipo de empresa.
b) A los Consejos de Administración ya que representan a los accionistas y deben son estos los
que definan las operaciones de las empresas por razones de inmediatez en las decisiones.
CUANDO MC GREGOR NOS PLANTEA LA TEORIA X E Y COMO UN ENFOQUE DESDE
LA PERSPECTIVA DE LAS RELACIONES HUMANAS PARA LA MOTIVACIÓN,
CONSIDERAMOS QUE:
a) Ambas teorías suponen 2 paradigmas opuestos acerca de la consideración del
comportamiento de los subordinados en relación al trabajo
b) Implica poder considerar en una de ellas que la innovación y la creatividad en la
empresa no son exclusivos de los directivos.
61. LAS HABILIDADES PARA EL CONOCIMIENTO PERSONAL EN EL DIRECTIVO:
Resultan esenciales para el logro de los niveles de eficacia y eficiencia que los
entornos competitivos exigen, en la medida que las Habilidades humanas resultan
importantes en todos los niveles directivos, según Mintzberg
Supone, entre otras, adquirir y desarrollar liderazgo emocional
62. LOS GERENTES, EL ENTORNO Y LAS DECISIONES
Las variables del entorno son no controlables, por lo que la empresa debe posicionarse
y adaptarse respecto a las mismas en todo caso anticiparse.
63. LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS EN UN ENTORNO GLOBAL:
a) Ha cambiado con el tiempo a medida que los entornos se han globalizado
b) En la actualidad se basan en aprovechar las diferencias entre zonas o países.
ENTORNO
Se basa que en un entorno competitivo específico las condiciones de rivalidad
competitiva que enfrentan a las empresas representan en diferentes contextos
representan diferentes oportunidades para que las empresas desarrollan recursos.
Se basa en un modelo de Feedback donde el mercado y el contexto permiten el
LA CONSIDERACIÓN DEL TIEMPO EN EL MODELO DE LOS RECURSOS VERSUS
MODELO DEL ENTORNO:
Existen diferencias, ya que para los recursos el tiempo es necesario para generar
ventajas competitivas, mientras que para el entorno no.
La consideración de mercados estáticos para el entorno implica que los competidores
se centren solo en la defensa de la cuota de mercado actual, olvidando los posibles
cambios de demanda
66. CARACTERISTICAS FUNDAMENTALES DE LOS RECURSOS INTANGIBLES
a) Existen y se contratan en mercados tradicionales ya que poseen siempre una clara valoración
para los mercados al estar siempre incorporados a la cuenta de resultados de la empresa
b) Desde el punto de vista de los recursos son activos que carecen de relevancia estratégica por
su condición.
67. PROCESO DE DECISION DIRECTIVA. PRINCIPIOS:
En los procesos de decisión es más relevante decidir bien que la consecución de
resultados
Decidir activamente constituyen procesos de aprendizajes y de adiestramiento para los
directivos
68. TIPOS DE DECISIONES. IMPORTANCIA DE SU DETERMINACIÓN PARA LA EMPRESA:
a) Las decisiones programadas obedecen a problemas estructurados y son fácilmente
mecanizables, lo que permite acortar los procesos de decisiones.
Las decisiones no programadas suelen referirse, fundamentalmente, a decisiones
inciertas y por ello precisan ser tomadas por directivos con amplias habilidades
conceptuales.
69. LAS DECISIONES RACIONALMENTE PERFECTAS PRECISAN FUNDAMENTALMENTE:
a) Consistencia en sus preferencias, plena y completa información, saber y poder
PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN:
planificación sin que exista una implementación del mismo.
b) Solo la autoridad garantiza la implementación de la planificación
EN UN SISTEMA DE CONTROL EFECTIVO:
Lo importante es la exactitud y no la rapidez en la detección de la desviación
Es imprescindible que sea aceptado por toda la organización.
EL LIDERAZGO:
Influye de manera formal y estructurada sobre los componentes de la organización, en la
medida que resalta y se apoya en los aspectos normativos de la empresa. Se interesa por el
cumplimiento del plan
b) No es consustancial a la función y el puesto del directivo
MODELO DEL ENTORNO SUPONE:
cambios de demanda.
PARA LA CONSECUCION DE VENTAJAS COMPETITIVAS:
Se precisa tener en cuenta la posible reacción de todos los competidores en el sentido
de que no pueda ninguno implantar simultáneamente la misma estrategia.
Realmente no es preciso adoptar estrategia empresarial alguna. Los factores empresariales
internos y externos no son relevante en estos casos en cualquier caso se autoregulan por el
mercado
75. LOS ENTORNOS TURBULENTOS:
Son siempre malos e inadecuados en sí mismos desde el punto de vista de la dirección de
empresas. El directivo carece de protagonismo y de posibilidades para actuar.
Obliga a las empresas a centrarse exclusivamente en procesos internos de reasignación de
tareas que aíslen la empresa de entorno, evitando en todo momento hacer nuevas propuestas
de valor y buscar nuevas ventajas competitivas.
76. EN EL MODELO DE LOS RECURSOS, LA INIMITABILIDAD PUEDE SER DEBIDA A:
Al carácter socialmente complejo de los recursos.
Que solo se pueden adquirir en mercados de segunda mano, una vez chequeados por la
competencia.
SEGÚN LA LECTURA DEL GURU, EL PAPEL QUE JUEGA LA COMPETENCIA
PERFECTA ES:
Según los Economistas la existencia de este supuesto permite entender la no
existencia de Beneficios anormales en ningún caso.
Es la competencia imperfecta la que permite los beneficios anormales y es lo que
buscan los Gurús de la Dirección.
LA CALIDAD DEL TRABAJO DE LOS DIRECTIVOS SE PUEDE CARACTERIZAR POR
LAS DECISIONES QUE TOMA:
Sin tener que ver con el logro de eficacia y eficiencia a la hora de actuar.
Si consideran que el conjunto de las herramientas directiva de que disponen están
sometidas a restricciones exteriores y han de conducir.
79. EN LAS DECISIONES EMPRESARIALES EL FENÓMENO DE LA ASIMETRÍA
INFORMATIVA PUEDE GENERAR:
Selecciones adversas, lo que supone que las mejores opciones son desplazadas por
las peores.
Incentivos perversos, o que implica motivar a que se promuevan solo los proyectos
más arriesgados.
SEGÚN FREDERICK HERZBERG EN LO QUE A MOTIVACIÓN A EMPLEADOS SE
REFIERE
Debemos diferenciar los factores intrínsecos de los extrínsecos al trabajo, entendiendo
que son los primeros que pueden ser considerados como motivadores
En el diseño del puesto de trabajo aquellas tareas que se limitan a ampliar el trabajo
haciéndolo estructuralmente más grande ( pej, rotando o simplemente eliminando tareas
entre otras) sin mayor carga vertical, no suponen un aumento de la satisfacción de los
trabajadores y con ellos de la motivación.
81. LA PLANIFICACIÓN FORMAL Y OPORTUNISTA
a) La planificación informal es siempre oportunista
b) La planificación oportunista puede ayudar al cumplimiento del plan.
82. EN UN SISTEMA DE CONTROL EFECTIVO:
a) Lo importante es la exactitud y no la rapidez en la detección de la desviación
b) Es imprescindible que sea aceptado por toda la organización.
EL DIRECTIVO AFRONTA LAS DECISIONES EMPRESARIALES INCIERTAS:
Utilizando fundamentalmente criterios de actuación subjetivos y personales donde la
experiencia y a personalidad resultan relevantes
b) Utilizando exclusivamente la amplia y completa información existente en estos casos, ya que
de otra manera no sería decisión empresarial
LA DIRECCION DE EMPRESAS MULTINACIONALES QUE ACTÚAN EN ENTORNOS
GLOBALES EN LA ACTUALIDAD LES EXIGE A SUS DIRECTIVOS TENER EN CUENTA
QUE:
La distancia y la diferencia entre mercados son aspectos de oportunidad para las
empresas que operan en entorno globales ya que les permiten optar por asumir estrategias de Adaptación, Arbitraje o Agregación con el fin de poder aprovechar tales
diferencias
No se debe adoptar una estrategia global y única para todos los territorios y países en
que se está ubicado, sino que por el contrario es necesario evaluar los resultados en cada
uno de los distintos mercados.
COMO CONSECUENCIA DE LA COMPLEJIDAD DE SU TRABAJO, EL DIRECTIVO
EMPRESARIAL SE CARACTERIZA EN SU ACTUACION POR ASUMIR DISTINTOS ROLES
SEGÚN MINTZBERG, POR LO QUE DEBEMOS CONSIDERAR:
Que estos papeles a los que se refiere Mintzberg se refieren exclusivamente a los
documentos jurídicos y estatutos de la empresa que deben legalizarse ante notario para dar vida
a la empresa.
El directivo aunque debe de ocuparse de multitud de aspectos y los medios de
comunicación son muy amplios y diversos, debe, entre otras cosas, de preocuparse por la
transferencia de la información desde y hacia la empresa, así como las relaciones
interpersonales, podemos considerar que son su responsabilidad.
CUANDO LAS EMPRESAS DESARROLLAN SU ACTIVIDAD EN MERCADOS MUY
COMPETITIVOS, SI GUIASEN SUS DECISIONES EXCLUSIVAMENTE EN BASE AL MODELO
DE LOS RECURSOS Y DE LAS CAPACIDADES PARA ALCANZAR VENTAJAS
COMPETITIVAS, DEBERIAN:
Centrar sus esfuerzos estratégicos en aumentar el nivel de concentración sectorial ya que es
este el camino para que la empresa pueda alcanzar dichas ventajas.
Propiciar y centrarse en la fusión y adquisición de empresas rivales en lugar de desarrollar
estrategias basadas en el desarrollo de I+D como mejor estrategia para alcanzar una posición de
ventaja competitiva.
HOY EN DIA ESTAMOS ASISTIENDO A NUMEROSOS CASOS DE ENGAÑO
EMPRESARIAL POR PARTE DE LOS DIRECTIVOS, AL TRATARSE DE UN CONCEPTO
MUY AMPLIO, PARA ENTENDER LO QUE SIGNIFICA LA RESPONSABILIDAD SOCIAL
DIRECTIVA DEBEMOS DE TENER EN CUENTA QUE:
Todos los conceptos que tienen que ver con la responsabilidad social de la actuación directiva
son similares. No existen diferencias entre las obligaciones sociales y las reacciones sociales,
suponen una misma actuación.
Podemos considerar que conforme aumenta el nivel de exigencia de la sociedad con
las empresas, una forma de responsabilidad social directiva es la denominada
sensibilidad social que implica para los directivos tener que preocuparse, anticiparse y
prever los cambios sociales.
A RAIZ DE LA LECTURA YA ANALIZADA, PARA ENTENDER EL DISTINTO
COMPORTAMIENTO DE LOS DENOMINADOS GURÚS DE LA DIRECCIÓN RESPECTO A
LOS ECONOMISTAS, DEBEMOS PARTIR DE LA DISTINTA CONCEPCIÓN QUE TIENEN
AMBOS ACERCA DEL COMPORTAMIENTO DE LOS MERCADOS:
Según los Economistas, admitir el supuesto de la existencia de mercados que se
mueven en competencia perfecta supone entender la no existencia de beneficios
anormales en ningún caso y por tanto carece de sentido su búsqueda por parte de las
b) El papel de los Gurús de la dirección es buscar los beneficios normales para las empresas,
esto es, lograr alcanzar estrictamente aquellos que se dan siempre en régimen de competencia
perfecta ya que la competencia imperfecta no se da nunca al ser solo un supuesto teórico.
LA COMPLEMENTARIEDAD ENTRE EL MODELO DE LOS RECURSOS Y DEL
representan diferentes oportunidades para que las empresas desarrollen recursos.
Para que pueda darse se precisa suponer que los recursos diferenciales de la empresa son
adquiridos en los mercados secundarios, y entender que las capacidades diferenciales
empresariales son exclusivamente aquellas que puedan ser recogidas en balance y
posteriormente vendidas
90. LAS DECISIONES DIRECTIVAS CONSIDERADAS RACIONALMENTE PERFECTAS
PRECISAN DE DETERMINADOS FUNDAMENTOS:
procesarla e implementarla adecuada, coherentemente.
91. LA CONSECUCION DE VENTAJAS COMPETITIVAS RESULTA ESENCIAL PARA EL
DIRECTIVO PARA LOGRAR ALCANZARLAS PRECISA TENER EN CUENTA EN SU
COMPORTAMIENTO DETERMINADOS SUPUESTOS:
Existen numerosas actuaciones no estratégicas que permiten lograr alcanzar directamente
determinada ventaja, competitiva, siempre que sean comúnmente adoptadas por los miembros
del mercado, pueda compartirse esa posición con otros, y comprenda aspectos productivos, ya
que los elementos del entorno por su variabilidad no deben condicionar las decisiones
empresariales futuras importantes
El directivo a la hora de determinar su estrategia precisa tener en cuenta la posible
reacción de todos los competidores en el sentido de que no pueda ninguno implantar
simultáneamente la misma estrategia.
92. EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES, LAS TECNICAS CUALITATIVAS
PERMITEN:
a) Considerar las variables cualitativas en la fase de evaluación de alternativas ya que
pueden influir sobre los objetivos numéricos.
b) Mediante la técnica coste-beneficio global medir como la aportación de unidades de variables
cualitativas adicionales de inputs permiten aumentar nuevas unidades de outputs
LA FUNCION DE PLANIFICACION, EN CUANTO A SU UBICACIÓN EN LA
ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL, SE CARACTERIZA POR:
Debe considerarse que no existe diferencia alguna entre los aspectos internos y externos al
trabajo, ya que para un trabajador lo únicamente motivante es el salario. Solamente podemos
considerar como más relevante y motivador las normas que el directivo implante y el temor al
castigo que su incumplimiento despierte en el trabajador
En el diseño del puesto de trabajo, aquellas tareas que se limitan a ampliar el trabajo
haciéndolo estructuralmente más grande (pej: rotando o simplemente eliminando tareas,
trabajadores y con ellos de la motivación
LA DIRECCION DE EMPRESAS EN ENTORNOS TURBULENTOS Y CAMBIANTES SE
CARACTERIZA POR:
a) Precisar ajustes en la alineación de las variables que caracterizan la actuación de la
empresa con respecto al entorno
diera lugar.
