En el ámbito de la dirección de la empresa multinacional, los expatriados suelen ser utilizados en mayor medida cuando:
Se dispone de personal cualificado en el país de destino.
La situación política es estable, al tender a defender mejor el expatriado a la filial que el empleado local.
Existen elevadas diferencias culturales entre la matriz y la filial que pueden provocar situaciones de oportunismo en los directivos locales.
Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.
En el ámbito de la internacionalización, a una industria que se compone de un conjunto de industrias nacionales en las que las empresas pueden competir de forma autónoma en un país con relación a otros, se le denomina:
Transnacional.
Global.
Multiglobal.
Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.
En el ámbito de la internacionalización, cuando la diversidad de productos vendidos internacionalmente es baja y la importancia relativa de las ventas exteriores es escasa, el modelo estructural tendente a ser utilizado por la empresa multinacional es:
División internacional única.
Multidivisional en torno a productos.
Matricial.
Multidivisional en torno a áreas geográficas.
Una industria es multipaís cuando la posición competitiva de una empresa en un país:
Es autónoma e independiente del resto de países.
No guarda aparentemente relación con la competencia en otros países.
Puede diferir de la de otro país ya que las ventajas competitivas son específicas país a país.
En el ámbito de la internacionalización, cuando la accesibilidad al mercado es fácil y la estructura de la oferta es global, nos encontramos con una industria de tipo:
Potencialmente global.
Multipaís.
Como estrategia de entrada a un mercado exterior, una joint ventura puede ser clasificada como:
Inversión directa en el exterior.
Exportación indirecta.
Sistema contractual.
Exportación directa.
Entre las características de la inversión directa en el exterior como estrategia de entrada a mercados internacionales se encuentra que:
Puede hacerse bien a través de empresas conjuntas o bien a través de filiales o subsidiarias propias, y se puede materializar comprando empresas existentes o creando nuevas empresas.
Se trata de una estrategia con niveles de inversión y de riesgo más reducidos que en otras alternativas tales como los sistemas contractuales.
Es conveniente cuando la empresa no necesita de una coordinación estratégica global importante o cuando la ventaja competitiva se fundamenta en el control de determinadas habilidades que pretende compartir con los socios locales.
En el ámbito de la internacionalización, el desarrollo de una cultura organizativa fuerte es menos importante para empresas que siguen una estrategia de tipo:
Diversificado.
Supone un compromiso de recursos alto en el extranjero, por lo que es la vía de entrada más arriesgada.
Puede hacerse bien a través de empresas conjuntas, bien a través de filiales propias.
Es conveniente cuando la empresa necesita una coordinación estratégica global o cuando la ventaja competitiva se fundamenta en el control de determinadas habilidades de las que no se quiere perder el control.
De las siguientes afirmaciones correspondientes a decisiones en el ámbito comercial de la empresa multinacional, señale cual es la falsa:
La política de discriminación de precios resulta adecuada si existen diferencias perceptibles en las elasticidades de la demanda en los distintos países.
Es más adecuando utilizar una única marca a nivel mundial cuando es posible obtener economías de escala significativas derivadas de la estandarización de variables comerciales tales como publicidad, promoción o gestión de ventas.
La política de precio estándar para un producto no es realista si existen diferencias significativas de los costes de los factores entre países o en el poder adquisitivo del cliente.
La estrategia multimarca implica una baja coordinación y una gestión de la cartera de marcas sencilla, y en casi ningún caso conduce a una mejor adaptación a los mercados locales.
Entre los factores más relevantes que la cultura de la empresa multinacional debe guiar adecuadamente se encuentra:
El equilibrio entre los intereses económicos y financieros de la matriz y los del resto de las unidades locales.
El compromiso con el empleo local en todos los países en los que desempeñe actividades.
La integración con los hábitos y costumbres específicos de cada país.
En el ámbito de la internacionalización, entre los factores que implican una mayor dificultad para operar en el mercado local y que influyen de manera fundamental en la selección del país de destino se encuentra:
Las condiciones locales de actuación que determinarán la mayor o menor facilidad para captar cuota de mercado en el país de destino.
Las condiciones macroeconómicas, que incluyen aspectos referentes a la competencia establecida en el sector de referencia.
El riesgo país, referido a las expectativas de crecimiento de la industria en el país de destino.
En el ámbito de la internacionalización, entre las características del país de destino a tener en cuenta por una empresa para su selección como mercado objetivo se encuentra:
Las características macroeconómicas, representadas en variables tales como la renta per cápita, el nivel de inflacción o la tasa de desempleo.
Las características microeconómicas, representadas por variables que tienen que ver con la función de producción de los actuales competidores en la industria de referencia.
El riesgo país, referido a las expectativas de crecimiento futuro de la industria en la que se vaya a competir en el país.
Puede hacerse bien a través de licencias, bien a través de franquicias, y se puede materializar comprando empresas existentes o creando nuevas empresas.
Como una de las dimensiones que determina la estrategia de una empresa para competir internacionalmente, la presión para la reducción de costes hace referencia a:
La posibilidad de estandarizar los productos, basada en el supuesto de que al convertirse en un suministrador mundial de un producto estandarizado, se pueden lograr importantes economías de escala.
La posibilidad de estandarizar los productos, basada en el supuesto de que los gustos y las necesidades de los clientes son cada vez más homogéneos entre los distintos países.
La posibilidad de estandarizar los productos, basada en el supuesto de que los consumidores sacrifican preferencias personalizadas a cambio de productos con menores precios y mayor calidad.
Todas las respuestas a esta pregunta es correcta.
Como estrategia de entrada a nuevos mercados internacionales, la exportación será preferible a la inversión directa cuanto:
Menores sean las restricciones legales para operar, mayor sea el tamaño de la empresa, mayor sea el riesgo del país y la distancia cultural más amplia.
Mayores sean las restricciones legales para operar, mayor sea el tamaño de la empresa, menor sea el riesgo del país y la distancia cultural más reducida.
Menores sean las restricciones legales para operar, menor sea el tamaño de la empresa, mayor sea el riesgo del país y la distancia cultural más amplia.
Mayores sean las restricciones legales para operar, menor sea el tamaño de la empresa, mayor sea el riesgo del país y la distancia cultural más amplia.
Entre las razones internas que justifican la internacionalización de una empresa se encuentra:
La tendencia de la propia industria en la que se opera hacia la globalización.
El seguimiento por parte de empresas proveedoras a empresas cliente que han internacionalizado sus actividades.
La presencia en mercados externos de demanda potencial o insatisfecha.
La posibilidad de personalizar los productos para el cliente, basada en el supuesto de que al convertirse en un suministrador mundial de un producto personalizado, se pueden lograr importantes márgenes de beneficio.
La posibilidad de estandarizar los productos, basada en el supuesto de que los gustos y las necesidades de los clientes son cada vez más heterogéneos entre los distintos países.
En el ámbito de la internacionalización, las industrias globales se caracterizan por:
Incluir muchos y pequeños competidores que dominan la competencia mundial, la estructura de la oferta es especializada, no existen barreras importantes al comercio internacional y las pautas de comportamiento de los consumidores son similares en todos los países.
Incluir pocos y grandes competidores que dominan la competencia mundial, la estructura de la oferta es muy poco especializada, no existen barreras importantes al comercio internacional y las pautas de comportamiento de los consumidores son muy diferentes en los diferentes países.
Incluir muchos y pequeños competidores que dominan la competencia mundial, la estructura de la oferta es especializada, existen barreras importantes al comercio internacional y las pautas de comportamiento de los consumidores son muy diferentes en todos los países.
En el ámbito de la internacionalización, cuando la accesibilidad al mercado es difícil y la estructura de la oferta es nacional, nos encontramos con una industria de tipo:
Se considera que una empresa es multinacional cuando:
Opera en dos o más países con la finalidad de maximizar su crecimiento.
Opera en dos o más países con la finalidad de maximizar sus beneficios en cada una de sus unidades nacionales, de manera independiente entre las mismas.
Opera en dos o más países, siendo indiferente si la perspectiva es la de maximizar beneficios globalmente para el grupo o si lo hace en cada una de sus unidades nacionales de manera independiente.
Como estrategia de entrada a un mercado exterior, la utilización de una licencia puede ser clasificada como:
El modelo organizativo multidivisional por áreas geográficas en una empresa multinacional es adecuado cuando:
La diversidad de productos internacionales es baja y la importancia relativa de las ventas internacionales es baja.
La diversidad de productos internacionales es alta y la importancia relativa de las ventas internacionales es baja.
La diversidad de productos internacionales es baja y la importancia relativa de las ventas internacionales es alta.
La diversidad de productos internacionales es alta y la importancia relativa de las ventas internacionales es alta.
Entre los problemas específicos más relevantes de la empresa multinacional no se encuentra:
La distribución de las distintas actividades de la cadena de valor por los países donde se opera.
El elevado coste de las filiales.
La necesidad de adaptar de la mejor manera posible los atributos de los productos a las necesidades de los consumidores en los distintos países.
La gestión de los expatriados.
En el ámbito de la internacionalización, cuando la diversidad de productos vendidos internacionalmente es alta y la importancia relativa de las ventas exteriores es alta, el modelo estructural tendente a ser utilizado por la empresa multinacional es:
La necesidad de adaptación del producto a las características del nuevo mercado y los esfuerzos de comercialización asociados con su introducción.
Las diferencias culturales, que condicionan tanto los hábitos de consumo y utilización de los productos como la forma de entender y desarrollar los negocios.
Las condiciones locales de actuación, que determinarán la mayor o menor facilidad para captar cuota de mercado en el país de destino.
Entre las ventajas de la inversión directa en el exterior como estrategia de entrada a mercados internacionales se encuentra que:
No exige una elevada inversión en capital o recursos humanos propios.
En el caso de existir un socio local, se trata de una fórmula para compartir riesgos y costes.
Suele generar una elevada tasa de retorno con un nivel de inversión inicial limitado.
Los dos factores que principalmente influyen en la determinación de la globalización de la competencia en una determinada industria son:
La estructura de la demanda y la tasa de crecimiento de la industria de otros países.
La estructura de la oferta y la tasa de crecimiento de la industria de otros países.
La estructura de la demanda y la accesibilidad a los mercados internacionales.
La estructura de la oferta y la accesibilidad a los mercados internacionales.
Entre las ventajas de los sistemas contractuales como método de acceso a los mercados exteriores se encuentra que:
Aportan información acerca de la realidad del mercado de destino, por lo que pueden constituir un paso previo a la inversión directa.
No exigen una elevada inversión en capital o recursos humanos propios.
Suelen generar una elevada tasa de retorno con un nivel de inversión inicial bastante limitado.
La reducción de costes originada por la adquisición de determinados recursos productivos.
Algunas empresas diversifican porque:
Quieren mantener o mejorar su imagen ante la sociedad (diversificación imagen).
Quieren estar presente en actividades de grandes cambios tecnológicos que puedan influir en la actividad principal (diversificación ventana).
La diversificación ventana existe pero no la diversificación imagen.
Las respuestas que hacen referencia a la diversificación imagen y la diversificación ventana son correctas.
En el contexto de la estrategia de reestructuración, alguna de las causas que explica la necesidad de sanear un negocio viene dada por:
Una dirección poco eficiente, derivada de un estilo de dirección no ajustado a las características y factores de éxito del negocio.
Un exceso de crecimiento, motivado por un exceso de costes indirectos relacionado con demasiados puestos de apoyo, desmotivación laboral, etc.
Una estrategia competitiva inadecuada, derivada de un proceso de diversificación acelerado.
Alguno de los problemas que pueden desencadenar la adopción de estrategias de reestructuración vienen dadas por:
La presencia de uno o varios negocios en la cartera de la empresa con resultados negativos.
La existencia de uno o varios negocios que generan sinergias dentro de la cartera de negocios de la empresa.
La estructura de la cartera de negocios en su conjunto responde a una lógica dominante.
Alguno de los motivos que justifican la adopción de estrategias de diversificación no relacionada son:
La obtención de economías de alcance, derivadas de un mejor aprovechamiento de recursos que pueden ser compartidos en las distintas fases del ciclo completo de un producto.
La búsqueda de alta rentabilidad para la empresa, al dirigir la política de inversiones hacia industrias emergentes o en crecimiento capaces de garantizar el futuro de la organización.
La eliminación de procesos intermedios, al coordinar mejor las distintas fases del ciclo completo de un producto y minimizar los costes de transporte y manipulación de materiales en los almacenes.
La reducción de los costes de transacción, como consecuencia de eliminar los costes relacionados con la utilización del mercado, tales como los de búsqueda, negociación y litigio que pudieran tenerse con un proveedor o cliente externo.
La estrategia de diversificación relacionada está sometida a los siguientes riesgos:
La ausencia de sinergias potenciales significativas entre los negocios.
Los costes de inflexibilidad, derivados de las limitaciones a las que se enfrentan los negocios para reaccionar con rapidez ante cambios en sus entornos de negocio al estar condicionados por las interdependencias con los otros negocios.
Los elevados costes de entrada a las nuevas actividades, derivados de la presencia de barreras de entrada a las nuevas industrias y la imposibilidad de superarlas mediante sinergias con otros negocios.
La estrategia de reestructuración implica que la empresa:
Entra en nuevos negocios que mantienen relaciones proveedor o cliente con los negocios actuales.
Entra en nuevos negocios que están relacionados con los negocios actuales.
Entra en nuevos negocios que no están relacionados con los negocios actuales.
Una empresa puede intentar lograr los siguientes tipos de sinergias mediante la adopción de una estrategia de diversificación:
Comerciales, derivadas de las interrelaciones entre negocios en cuestiones como la captación conjunta de recursos financieros en los mercados o la transferencia de recursos financieros de unos negocios a otros.
Productivas, derivadas de aspectos como tecnología de producto y de proceso compartida entre negocios, mejor utilización de equipos, reparto de costes indirectos, efecto experiencia más amplio o compras concentradas.
Financieras, derivadas del aprovechamiento conjunto de activos como la marca comercial, los canales de distribución, la fuerza de ventas, la publicidad o el conocimiento de los clientes.
Directivas, derivadas del aprovechamiento conjunto de activos como la fidelidad de los clientes, la motivación de los empleados, la cultura organizativa o la propiedad intelectual de la empresa en forma de patentes y modelos de utilidad.
La integración vertical es un tipo de diversificación especial por cuanto:
Puede presentar un componente de diversificación relacionada, cuando los negocios de la empresa no están interrelacionados los unos con los otros.
Puede presentar un componente de diversificación no relacionada, cuando los negocios de la empresa presentan interrelaciones tecnológicas.
Se establecen relaciones verticales proveedor-cliente entre los negocios de la empresa, en lugar de las relaciones horizontales propias de otras estrategias de diversificación.
Alguna de las razones principales por las cuales las empresas diversifican sus actividades vienen dadas por:
La saturación del mercado tradicional, derivada de recursos sobrantes o poco aprovechados y capacidades infrautilizadas.
El aprovechamiento de oportunidades de inversión, derivado del aprovechamiento común de recursos o de las interrelaciones estratégicas entre actividades.
La mejora de su imagen en la sociedad, derivada de la participación de la empresa en determinadas actividades que gozan de una percepción social positiva.
El aprendizaje organizativo, derivado de la combinación de un conjunto de negocios cuyos resultados puedan compensarse entre sí.
La reducción del riesgo global de la empresa, al combinar negocios muy distintos entre sí en una única cartera susceptibles de tener comportamientos heterogéneos ante distintas contingencias.
La mejor asignación de recursos financieros que el mercado de capitales, al compensar las necesidades de fondos financieros de algunos negocios con los excedentes generados por otros negocios.
Una empresa puede disponer de los siguientes activos excedentes para adoptar una estrategia de diversificación:
Recursos físicos infrautilizados susceptibles de ser aplicados a otras actividades, tales como las instalaciones, los locales o las máquinas.
Capacidades organizativas que pueden ser transferidas a otras actividades, tales como la competencia para el desarrollo de productos o la habilidad para la gestión logística.
Recursos intangibles, como la imagen de marca, tales como la reputación corporativa o la propiedad intelectual en forma de patentes y modelos de utilidad.
La estrategia menos atractiva para el abandono de un negocio de la cartera de la empresa es:
El saneamiento.
La venta.
La liquidación.
La cosecha.
Señale cuál de las respuestas no es un riesgo de la integración vertical:
Se incrementa el riesgo global de la empresa.
Eleva las barreras de salida de la industria.
Reduce la capacidad para introducir innovaciones autónomas.
Reduce la complejidad organizativa.
El control de los mercados de factores o de productos finales, especialmente cuando estos mercados están concentrados y la empresa puede hacerse con una proporción significativa de los suministros o los canales de distribución.
La atención a los objetivos de los directivos, al constituir la fórmula más rápida y menos compleja de crecimiento y estar éste íntimamente vinculado a la función de utilidad de los directivos.
La creación de barreras de entrada, desincentivando la entrada de potenciales competidores que deberían acceder a la industria participando también en actividades aguas arriba o aguas abajo.
La flexibilidad de reducir precios en una fase del ciclo de producto, expulsando competidores de una determinada industria y trasladando el margen hacia otras industrias aguas arriba o aguas abajo.
Alguno de los motivos que justifican la adopción de estrategias de integración vertical son:
La reducción de los niveles de existencias intermedios, al coordinar mejor las distintas fases del ciclo completo de un producto dentro de la organización que a través del mercado.
Entre los riesgos de la integración vertical están:
La diferencia de escala óptima en las diferentes etapas del proceso productivo.
La reducción del riesgo global de la empresa.
La disminución de las barreras de salida.
El aumento de las barreras de entrada.
En el contexto de las estrategias de reestructuración, la probabilidad de que el saneamiento de un negocio concluya con éxito aumenta cuando:
Se comprenden mal las causas que explican las dificultades del negocio.
Se realizan ajustes continuos de recursos para ir logrando recuperaciones transitorias a corto plazo.
Se toma la precaución de no dañar los recursos intangibles para disminuir los resultados negativos.
En el caso de la noticia "Primero alquilaron coches. Luego vendieron viajes, deportes y aventura. En 2008, PEPECARS abrió 15 hoteles" (El País), señale la afirmación incorrecta:
La empresa ha optado por una estrategia de desarrollo de productos.
La empresa ha optado por una estrategia de penetración en el mercado.
La empresa ha seguido una estrategia de diversificación relacionada.
Las respuestas que hacen referencia al desarrollo de productos y a la penetración de mercado son correctas.
Recursos físicos infrautilizados susceptibles de ser aplicados a otras actividades, tales como el efectivo, los derechos de cobro o la capacidad de endeudamiento no utilizada.
Capacidades organizativas que pueden ser transferidas a otras actividades, tales como la imagen de marca o la propiedad intelectual en forma de patentes y modelos de utilidad.
Recursos intangibles, tales como las instalaciones, los locales o las máquinas.
La creación de barreras de entrada, desincentivando la entrada de potenciales competidores que deberían acceder a la industria participando también actividades aguas arriba o aguas abajo.
Alguna de las razones que explican el creciente interés de las empresas por la estrategia de reestructuración vienen dadas por:
El mayor interés entre los directivos por el crecimiento de la empresa en lugar de orientarse hacia la creación de valor.
La mayor estabilidad en los mercados que hace más difícil gestionar las empresas muy diversificadas.
La tendencia en el pensamiento directivo a concentrarse en los negocios periféricos (no estratégicos) de la empresa.
La estrategia de integración vertical está sometida a los siguientes riesgos:
La flexibilidad para reducir precios en una fase del ciclo de producto, expulsando competidores de una determinada industria y trasladando el margen hacia otras industrias aguas arriba o aguas abajo.
Incremento del riesgo global, al comprometer el futuro de la empresa a las distintas actividades que conforman el ciclo completo de un determinado producto.
Entre las situaciones que aconsejan una estrategia de reestructuración de la cartera de negocios podemos encontrar:
Uno o varios negocios tienen resultados negativos que afectan a la rentabilidad global de la empresa.
Uno o varios negocios no generan sinergias por lo que no crean valor para el conjunto.
La estructura de la cartera no responde a una lógica dominante.
En el contexto de las estrategias de reestructuración, alguna de las causas que desencadenan la reestructuración de la cartera de negocios viene dada por:
La desintegración vertical posibilitada por la cooperación entre empresas.
La necesidad de financiar nuevas adquisiciones o inversiones en negocios más rentables.
Problemas de agencia relacionados con el comportamiento oportunista de los directivos.
Una de las razones que llevan a las empresas a la integración vertical es la reducción de costes que se puede conseguir a través de:
Las economías de alcance.
Lo que se conoce como "squeeze de precios" o manipulación de precios.
La asunción de los costes de transacción del mercado.
El refuerzo de la estrategia de diferenciación.
Algunas de las causas que explican la falta de hallazgos concluyentes en los estudios que analizan la relación entre las estrategias de diversificación y los resultados empresariales vienen dadas por:
Las diferentes formas de conceptuar y medir la diversificación, tales como los costes de coordinación, compromiso e inflexibilidad.
La necesidad de tener en cuenta algunas contingencias externas e internas, tales como el atractivo de las industrias en las que está presente la empresa o su estructura organizativa.
La utilización de distintos modelos de dirección de empresas diversificadas para mitigar los inconvenientes asociados a la diversificación relacionada, tales como las medidas continuas del nivel de diversificación o las medidas categóricas del tipo de diversificación.
La estrategia de venta para el abandono de un negocio de la cartera de la empresa consiste en:
Enajenar el negocio en funcionamiento a un comprador.
Enajenar los activos del negocio normalmente a varios compradores.
Minimizar las inversiones realizadas en el negocio.
Reflotar el negocio a través de intervenciones selectivas.
Se comprenden bien las causas que explican las dificultades de negocio.
Se realizan ajustes de recursos a corto plazo para emprender una recuperación sostenida a largo plazo.
El esquema de clasificación de Ansoff de estrategias de expansión y diversificación asume implícitamente que:
La modificación del campo de actividad de la empresa conduce siempre a una variación negativa de su tamaño.
El desarrollo de la empresa conduce siempre a su crecimiento.
El crecimiento de la empresa conduce siempre a la entrada en nuevos negocios.
El crecimiento de la empresa conduce siempre a la consolidación y desarrollo de los negocios existentes.
Alguno de los factores desencadenantes de la decisión de diversificar pueden encuadrarse en:
El entorno genérico de la empresa.
El entorno específico de la empresa.
Las características propias de la empresa que diversifica y en su rentabilidad.
Entre los problemas que afectan al proceso de evaluación y selección de estrategias, encontramos que:
Si los criterios racionales de elección de estrategias entran en conflicto entre sí, se deben descartar las alternativas estratégicas objeto de evaluación y pasar a diseñar otras de diferente naturaleza.
Los aspectos no racionales o emergentes nunca afectan a la selección de estrategias, por lo que la valoración subjetiva del decisor se debe aislar de las consideraciones meramente objetivas.
A priori es imposible demostrar que una estrategia es óptima y de garantizar que tendrá éxito o que será un fracaso aunque a posteriori siempre es posible hacerlo a través del control estratégico.
Los factores determinantes del cambio organizativo en una empresa tiene que ver con:
La identificación de la necesidad de cambiar.
La identificación de las personas que asumen la responsabilidad de identificar la necesidad de cambio e iniciarlo.
La resistencia al cambio.
Todas las respuestas a estas preguntas son correctas.
Entre las ideas que sugiere el modelo de las 7-S de McKinsey se encuentra que:
Los siete factores están vinculados exclusivamente al proceso de implantación estratégica.
Los factores que se incluyen en el modelo son independientes, lo que significa que los directivos pueden centrar sus esfuerzos en un factor sin necesidad de tener en cuenta los demás, dependiendo de la situación que se dé en cada momento.
Los factores que se incluyen en el modelo están interconectados entre sí, lo que significa que es difícil conseguir mejoras en un factor sin que se produzcan mejoras en los otros factores.
Entre los aspectos que caracterizan la evaluación de la adecuación de la estrategia mediante la evidencia empírica disponible se encuentra que:
Se basa en revisar la evidencia empírica disponible en cuanto a la relación entre la elección de estrategias y los resultados de las organizaciones.
Se orienta hacia la formulación de estrategias más adecuadas bajo unas condiciones dadas de contexto.
Se trata de un tipo de análisis económico racional, ya que se trata de establecer a priori la mejor alternativa estratégica a partir de un proceso de razonamiento lógico basado en modelos teóricos.
Entre los aspectos que incluiría el análisis y selección de una estrategia a través del criterio de aceptabilidad se encuentra:
El análisis del riesgo tanto financiero como político de la estrategia.
El ajuste entre estrategia y organización, o lo que es lo mismo, los problemas de análisis y formulación de la estrategia.
El ajuste entre estrategia y organización, o lo que es lo mismo, los problemas de implantación de la estrategia.
El análisis de la disponibilidad de recursos y capacidades para poner en marcha la estrategia.
Entre los aspectos que incluiría el análisis y selección de una estrategia a través del criterio se factibilidad se encuentra:
La factibilidad financiera referida a la previsión de fondos necesarios para desarrollar la estrategia en cuanto a volumen, fuentes de procedencia y plazos de disponibilidad.
El análisis de los objetivos de los grupos de interés y su ajuste a las metas de la empresa.
Entre las ideas que aporta el modelo de las 7-S de McKinsey se encuentra que:
El proceso de implantación es complejo porque depende de múltiples factores.
Los siete factores clave de la implantación están relacionados entre sí.
Las estrategias bien diseñadas pueden fracasar por falta de atención a uno o varios factores.
Entre los factores que forman parte del modelo de las 7-S de McKinsey no se encuentra:
Los recursos humanos.
Los sistemas planificación, control e información.
La estructura.
El efecto sinérgico.
Los factores que forman parte del modelo de las 7-S de McKinsey son:
Valores compartidos, efecto sinérgico, estructura, estrategia, entorno, sistemas y recursos humanos.
Estilo de dirección, valores compartidos, entorno, estructura, estrategia, sistemas y efecto sinérgico.
Valores compartidos, capacidades, estructura, estrategia, entorno, sistemas y recursos humanos.
Los modelos tradicionales de cambio organizativo suelen identificar tres etapas del proceso de cambio que son:
Inicio, desarrollo y cambio.
Descongelación, cambio y recongelación.
Emergencia, desarrollo y madurez.
Entre los aspectos que incluiría el análisis y selección de una estrategia a través del criterio de factibilidad se encuentra:
La factibilidad de la estrategia a través de la evaluación de modelos teóricos desarrollados en el campo de la Dirección Estratégica.
En este enfoque son muy relevantes los trabajos llevados a cabo por determinadas instituciones que se orientan a recopilar información a lo largo del tiempo sobre la relación entre las estrategias desarrolladas por las empresas y los resultados obtenidos.
Se trata de un tipo de análisis económico racional ya que se trata de establecer a priori la mejor alternativa estratégica a partir de un proceso de razonamiento lógico basado en modelos teóricos.
El problema fundamental del proceso de evaluación y selección de estrategias se encuentra en:
La dificultad de establecer un proceso racional para elegir la opción estratégica adecuada, debido al marco de complejidad, incertidumbre y conflicto en el que se toman las decisiones de la empresa.
La dificultad para establecer una misión y una visión clara del futuro de la empresa, así como para llevar a cabo un adecuando análisis del entorno y de los recursos estratégicos de la empresa.
La dificultar para implantar la estrategia a través de elementos como la cultura, el liderazgo, la estructura o las prácticas de recursos humanos.
Entre las tácticas existentes para vencer la resistencia al cambio en un proceso de cambio organizativo en la empresa se encuentra:
La ausencia de información y de comunicación, para evitar el surgimiento rápido e imprevisto de conflictos organizativos.
Una implantación lenta, reducida y paulatina del cambio propuesto, para evitar que la difusión del cambio sea profunda y por tanto difícil de controlar.
Evitar comunicar a ciertos grupos clave los cambios a realizar ante la posibilidad de que pierdan status que en la empresa y pongan en peligro la puesta en marcha de dichos cambios.
La adecuación de las estrategias implica:
La adecuación de los recursos y capacidades disponibles a lo que se quiere realizar.
Como se adaptan las estrategias a la misión, objetivos y a la situación identificada por el análisis estratégico.
La adecuación al criterio de rentabilidad/creación de valor.
La negociación y los incentivos, para fomentar el dialogo y la negociación y diseñar sistemas para que las personas que se adhieren al cambio sean recompensadas.
En el ámbito de la evaluación de las estrategias, cuando se hace referencia a la mediación del riesgo se trata de estimar:
El riesgo de fracaso de la estrategia
El riesgo financiero de la empresa en su conjunto
El riesgo político de la estrategia
Todas las respuestas a esta pregunta son correctas
El enfoque racional de la estrategia:
No afecta en absoluto al proceso de evaluación y selección de estrategias
Siempre prevalece frente a otro tipo de enfoques
No siempre prevalece, al incorporarse en ocasiones a la decisión aspectos políticos o subjetivos
Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta
Una estrategia cumple el criterio de adecuación cuando:
Es consistente con el análisis estratégico realizado
El horizonte temporal es el adecuado
La implantación prevista de la estrategia es la adecuada
La rentabilidad esperada es la adecuada
