A&O

Arbeit ist jede auf ein wirtschaftliches oder soziale Ziel gerichtete planmäßige menschliche Tätigkeit

Was ist Arbeit?

Arbeitspsychologie beschäftigt sich mit dem Erleben und Verhalten des Menschen bei der Arbeit in Abhängigkeit von [blank_start]Arbeitsbedingungen[blank_end], [blank_start]Arbeitsaufgaben[blank_end] und den dazu erforderlichen [blank_start]Leistungsvoraussetzungen[blank_end]. Sie befasst sich mit Erkenntnissen und Methoden, die zur Analyse, Bewertung und Gestaltung von [blank_start]Arbeitstätigkeiten- und strukturen[blank_end] bedeutsam sind.

Themengebiete der Arbeitspsychologie Theoretische Konzepte zur Beschreibung, Erklärung und Vorhersage von [blank_start]Arbeitshandlungen[blank_end] Motivation von Arbeitstätigkeiten Wirkungen von [blank_start]Arbeitstätigkeiten[blank_end] in Bezug auf Beanspruchungs- und Stresserleben [blank_start]Arbeitszufriedenheit[blank_end] Konzepte der [blank_start]Arbeitssicherheit[blank_end] Formen- und Gestaltungsansätze der [blank_start]Gruppenarbeit[blank_end] Konzepte und Maßnahmen zur [blank_start]Aus- und Weiterbildung[blank_end] von Mitarbeitern

Was ist eine Organisation?

Organisationspsychologie beinhaltet das Beobachten, [blank_start]Beschreiben[blank_end], [blank_start]Erklären[blank_end] und [blank_start]Prognostizieren[blank_end] von menschlichem Erleben und Verhalten in Organisationen allgemein und in Abhängigkeit von verschiedenartigen Ausprägungen [blank_start]organisationaler Wirkgrößen[blank_end] im Zentrum. Sie steht in Wechselwirkung zwischen der [blank_start]Organisation[blank_end] und deren [blank_start]Mitgliedern[blank_end].

Themengebiete der Orga-spsychologie Organisations[blank_start]merkmale[blank_end], [blank_start]-strukturen[blank_end] und [blank_start]-formen[blank_end] Kommunikations-, [blank_start]Interaktions[blank_end]- und Sozialisationsprozesse und ihre Rolle in Organisationen Konzepte der [blank_start]Führung[blank_end] von Mitarbeitern Konzepte und Instrumente zur [blank_start]Diagnose[blank_end] und Veränderung von Organisationen

Was ist Personal?

Personalpsychologie: Die Betrachtung des [blank_start]Individuums[blank_end] in seinen [blank_start]Verhaltens-[blank_end], Befindens-, [blank_start]Leistungs-[blank_end] und Entwicklungszusammenhängen insbesondere in seiner Rolle als [blank_start]Mitarbeiter[blank_end] eines Unternehmens bzw. einer Organisation

Gebiete der Personalpsychologie [blank_start]Berufswahl[blank_end] & berufliche Entwicklung Analyse von beruflichen und [blank_start]aufgabenbezogenen[blank_end] Anforderungen Personal[blank_start]marketing[blank_end] Personal[blank_start]auswahl[blank_end] Leistungs- und [blank_start]Potenzialbeurteilung[blank_end] Personal[blank_start]entwicklung[blank_end]

A&O Psychologie ist eine Querschnittsdisziplin aus...

Laut Wundt's Völkerpsychologie sind komplexe Prozesse dem Experiment nicht zugänglich.

Was ist die Arbeitscurve?

Was sind Bestandteile des Taylorismus?

Die Hawthorn Studien sagen in Bezug auf die Organisationspsychologie, dass das Leistungsverhalten der Mitglieder von Organisationen besonders durch die physikalischen Arbeitsbedingungen wird.

Die Humans-Relations-Bewegung sieht die Pflege zwischenmenschlicher Beziehungen zwischen Arbeitern und Vorgesetzten als Königsweg zur Leistungsoptimierung in einer Organisation, obwohl dies autoritäte Strukturen fördert.

Das S-R-Modell als [blank_start]verhaltenstheoretischer[blank_end] Ansatz geht von einer [blank_start]behavioristischen[blank_end] Sichtweise aus. Das S steht für den [blank_start]Stimulus[blank_end] und R für die [blank_start]Reaktion[blank_end]. Verhaltensweisen werden durch bestimmte Stimuli ausgelöst und können auf dieser Basis [blank_start]gesteuert[blank_end] werden. Hierzu zählt das Belastungs-Beanspruchungs-Modell der [blank_start]Ergonomie[blank_end]. Die Belastung stellt hier den [blank_start]Stimulus[blank_end] dar, zum Beispiel ist es sehr laut. Die Beanspruchung stellt die [blank_start]Reaktion[blank_end] dar, was in diesem Fall auf Stresserleben übertragbar ist. Kritik an diesem Ansatz ist, dass die [blank_start]Lerngeschichte[blank_end] auch wichtig ist - auch Prozesse im Inneren des Menschen haben Einfluss auf das Verhalten, nicht nur Reize von außen.

Das S-R-Modell der verhaltenstheoretischen Ansätze wurde auf das S-O-R-Modell erweitert, was die [blank_start]Organismusvariable[blank_end] inkludiert. Grund dafür ist, dass [blank_start]Verhalten[blank_end] nicht nur durch äußere Reize beeinflusst werden kann, sondern auch durch Prozesse, die im Organismus des Menschen wirksam werden. Kritik an diesem Modell ist, dass sich damit nur [blank_start]passives[blank_end] Verhalten erklären lässt, das als Reiz auf die Umwelt passiert.

Das S-R-Modell beruht auf dem Prinzip der [blank_start]klassischen[blank_end] Konditionierung.

[blank_start]Operante[blank_end] Konditionierung als verhaltenstheoretischer Ansatz beruht auf der Wirkung von positiven und negativen Folgen eines Verhaltens für die weitere [blank_start]Auftretenswahrscheinlichkeit[blank_end] dieses Verhaltens. Hierbei werden zwei Prinzipien tätig: 1. [blank_start]Verstärkung[blank_end]: Ein Stimulus, der die Auftretenswahrscheinlichkeit eines Verhaltens erhöht. Hierzu zählen primäre ([blank_start]physiologische[blank_end]) und sekundäre Verstärker (Die entstehen aus den [blank_start]Primären[blank_end].) 2. [blank_start]Bestrafung[blank_end]: Wenn einem Verhalten eine [blank_start]unangenehme[blank_end] Konsequenz folgt, verringert sich die Auftretenswahrscheinlichkeit eines Verhaltens.

Die Prinzipien der [blank_start]operanten[blank_end] Konditionierung können für Verhaltensmodifikation verwendet werden. Ein Beispiel hierfür ist der Organisational-Behavior-Modification-Ansatz, bei der folgende Vorgehensschritte zu beachten sind: 1. Identifikation [blank_start]kritischer Verhaltensweisen[blank_end]: Aus dem beobachtbaren Verhalten soll darauf geschlossen werden, welches Verhalten verstärkt werden soll. Das ist in Zusammenhang zu bringen mit Erfolgs- bzw. Leistungskennziffern. 2. Messung der [blank_start]Basisrate[blank_end] des kritischen Verhaltens: in welcher Form und in welchem Ausmaß tritt das Verhalten auf? 3. [blank_start]Funktionale[blank_end] Analyse: Identifikation von Stimuli, die das kritische Verhalten hervorrufen sowie Folgen und Konsequenzen des Verhaltens. 4. Ausarbeitung einer [blank_start]Interventionsstrategie[blank_end]: Auswahl geeigneter Verstärker und Verstärkungspläne. Variable Pläne führen hier zu zufälligem Verstärken. 5. [blank_start]Evaluation[blank_end]: Hat die Strategie zu Veränderungen geführt?

Der Informationsverarbeitungsansatz der [blank_start]Kognitionspsychologie[blank_end] beruht auf Annahmen über [blank_start]interne[blank_end] (Kognitive) Strukturen und Prozesse zur Aufnahme, Weiterleitung und Verarbeitung von Informationen sowie deren Einfluss auf Verhalten und Handeln; Menschen greifen vielmehr [blank_start]aktiv[blank_end] auf die Informationen zu, die für sie im Kontext ihrer aktuellen Ziele und Bedürfnisse [blank_start]relevant[blank_end] sind.

Zu dem allgemeinen Rahmenmodell der menschlichen [blank_start]Informationsverarbeitung[blank_end] zählen das sensorische System, das Kurzzeitgedächtnis sowie das Langzeitgedächtnis.

Das Modell der Informationsverarbeitung des Arbeitshandelns nach [blank_start]Rasmussen[blank_end] teilt sich in den parallelen und den sequentiellen Teil, wobei der [blank_start]Parallele[blank_end] unterhalb der Bewusstseinsschwelle liegt.

Als Situation Awareness bezeichnet man die zu einem Zeitpunkt vorgenommene [blank_start]Aufmerksamkeitsverteilung[blank_end] über ein Situationsgeschehen. Hierfür ist ein tiefer reichendes [blank_start]Verständnis[blank_end] über aktuelle Vorgänge notwendig sowie Erwartungen darüber, wie sich die Situation [blank_start]entwickeln[blank_end] wird.

Als [blank_start]deklaratives[blank_end] Wissen bezeichnet man das Wissen über die Realität, welches Mensch in der Lage ist mitzuteilen. Als [blank_start]prozedurales[blank_end] Wissen bezeichnet man Wissen in Form von Handlungsabläufen. [blank_start]implizites[blank_end] Wissen beinhaltet die Nutzung von Informationen, die zwar wahrgenommen, aber nicht bewusst gespeichert werden, während [blank_start]explizites[blank_end] Wissen einen bewussten Abruf vorher gespeicherter Informationen erfordert.

Mentale Modelle repräsentieren [blank_start]interne[blank_end] Wissensmodelle über Ausschnitte der äußeren und inneren [blank_start]Realität[blank_end]. Sie stimmen in ihren strukturellen Merkmalen mit einem Realitätsausschnitt mehr oder weniger gut überein und ermöglichen dem Individuum: 1. [blank_start]Vorhersagen[blank_end] zu machen 2. [blank_start]Phänomene[blank_end] zu verstehen 3. [blank_start]Entscheidungen[blank_end] zu treffen 4. [blank_start]Ereignisse[blank_end] stellvertretend zu erfahren.

[blank_start]Handlungstheorien[blank_end] befassen sich mit menschlichen Handlungen. Hier wird Handeln nicht als [blank_start]reaktives[blank_end] Verhalten wie in den S-R-Modellen verstanden, sondern als [blank_start]zweckgerichteter[blank_end], motivierter und [blank_start]bewusst[blank_end] ausgeführter Prozesse mit einem [blank_start]aktiven[blank_end] und finalen Charakter. Handlungen dienen vor allem als Mittel zur Erreichung von [blank_start]Zielen[blank_end]. Hierbei beziehen sich Fragestellungen besonders auf die [blank_start]Gründe[blank_end] und die [blank_start]Motivationen[blank_end] menschlichen Handelns.

Eine zentrale Annahme der Handlungstheorien bezieht sich auf die Existenz sogenannter [blank_start]Rückkopplungsmechanismen[blank_end], welche notwendig sind, um [blank_start]gezielte[blank_end] Handlungen durchzuführen. Das Prinzip stammt aus der [blank_start]Kybernetik[blank_end] und behandelt besonders den Vergleich zwischen Ist- und Soll-Werten. Nach der Feststellung der [blank_start]Diskrepanzen[blank_end] müssen optimale [blank_start]Effektoren[blank_end] zum Ausgleich gefunden werden.

Das Tote-Modell (Test-Operate-Test-Exit-Modell) von Miller et al wurde zur Untersuchung [blank_start]zielstrebigen[blank_end] Verhaltens erstellt. Verhalten ist gemäß dem Tote-Modell [blank_start]hierarchisch[blank_end] strukturiert und läuft nach folgendem Muster ab: 1. Test 1: [blank_start]Vergleich[blank_end] zwischen Soll und Ist 2. [blank_start]Operate[blank_end] 2: Operationsausführung, um die Umwelt zu verändern 3. Test 2: [blank_start]Rückmeldung[blank_end] über das erzielte Veränderungsresultat 4. [blank_start]Wiederholung[blank_end] des Vorgangs, bis das erzielte Veränderungsresultat erreicht ist ([blank_start]Exit[blank_end]) Weiterhin wurden wichtige Termini eingeführt: [blank_start]Pläne[blank_end]: Dienen dazu, Handlungen bzw. Operationen in der richtigen Reihenfolge auszuführen. [blank_start]Strategien[blank_end]: Beziehen sich auf verallgemeinerte Pläne zu größeren Handlungsketten [blank_start]Taktiken[blank_end]: Dienen zur Steuerung bzw. Ausgestaltung kleiner Verhaltenseinheiten. [blank_start]Bilder[blank_end]: Repräsentation von Handlungswissen als kognitive Grundlage der Handlungssteuerung. Kritik an dem Totemodell ist, dass der Prozess nicht explizit auf die [blank_start]Ziele[blank_end] und [blank_start]Rückmeldungen[blank_end] bei der Handlungssteuerung eingeht. Es ist ein [blank_start]geschlossener[blank_end] Kreislauf, der jedoch nicht mögliche Umwelteinflüsse berücksichtigt, die die Pläne oder Ziele ändern könnten.

Laut der Handlungsregulationstheorie sind eine effektive Arbeitsanalyse, -bewertung und -gestaltung nur dann möglich, wenn bekannt ist, wie Arbeitstätigkeiten [blank_start]psychisch[blank_end] reguliert werden. Arbeitsverhalten wird durch [blank_start]Ziele[blank_end] geleitet und gesteuert. Arbeitshandeln kann aus 2 Perspektiven betrachtet werden: 1. [blank_start]Prozessorientierte[blank_end] Perspektive: Eine Handlung durchläuft Ziel, Plan, Ausführung, Handlungsergebnis und Rückmeldung. 2. [blank_start]Strukturelle[blank_end] Perspektive: die Regulation des Handlungsverlaufs durch bestimmte hierarchisch strukturierte Formen der Informationsverarbeitung.

Die Prozessuale Struktur von Handlungen: 1. [blank_start]Zielbildung[blank_end]/Ausrichtung des Handelns 2. [blank_start]Orientierung[blank_end] über die Aufgabe, Möglichkeiten und Bedingungen 3. Entwerfen eines Vorgehens[blank_start]plans[blank_end]/Handlungsprogramms 4. [blank_start]Entscheidung[blank_end] über die Ausführungsweise 5. Ausführung des Handlungsplans und [blank_start]Überwachung[blank_end] 6. Verarbeitung des [blank_start]Feedbacks[blank_end] zur Handlungsausführung bis zur Zielerreichung

Die Ebenen der Handlungsregulation sind: 1. [blank_start]Intellektuelle[blank_end] Regulationsebene: [blank_start]Bewusstseinspflichtige[blank_end] Heuristiken, Strategien und Pläne, die von der Erfahrung des Ausführenden abhängig sind. 2. [blank_start]Perzeptiv-begriffliche[blank_end] Regulationsebene: [blank_start]Bewusstseinsfähige[blank_end] Handlungsschemata, z.B. eine Maschine steuern. 3. [blank_start]Sensomotorische[blank_end] Regulationsebene: [blank_start]Nicht bewusstseinsfähige[blank_end] Stereotypien/Routinen

Eine [blank_start]Handlung[blank_end] ist ein Verhalten, das auf ein konkretes, [blank_start]bewusst[blank_end] angestrebtes Ziel ausgerichtet ist. Eine [blank_start]Tätigkeit[blank_end] ist auf einer höheren Ebene angesiedelt und bezieht sich auf ein übergeordnetes Ziel oder Motiv, welches dem Individuum [blank_start]nicht unbedingt bewusst[blank_end] sein muss.

[blank_start]Leontjew[blank_end] betont in seiner Tätigkeitstheorie die vermittelnde Rolle der Tätigkeit zwischen [blank_start]Individuum[blank_end] und Umwelt. Eine Tätigkeit wird ausgeführt, um ideelle oder materielle Bedürfnisse zu erfüllen, und besitzt ein gestaltendes und persönlichkeitsförderndes Element.

Die Markostruktur der Tätigkeit beschreibt den Zusammenhang und die hierarchische Ordnung der Konzepte Tätigkeit, Handlung, Operation, Motiv, Ziel und Bedingung. [blank_start]Tätigkeit[blank_end] = Höchste angesiedelte Analysekategorie, die durch Handlunge, Operationen und Bewegungen realisiert wird. [blank_start]Handlung[blank_end] = Prozess, der einem bewusstne Ziel untergeordnet ist, wird in Operationen umgesetzt [blank_start]Operation[blank_end] = Verrichtung, welche von den gegebenen Bedingungen abhängt und damit als unselbstständige Teilhandlung zu verstehen ist. [blank_start]Bewegung[blank_end] = Unterste Ebene, sichbare und kleinste EInheit der Trägheit

Gegenstand der psychologischen Arbeitsanalyse ist die Analyse und [blank_start]Bewertung[blank_end] von Arbeitstätigkeiten und ihren [blank_start]Bedingungen[blank_end] sowie die Wirkungen der Arbeitsbedingungen und Anforderungen an das Individuum. Dabei werden in [blank_start]systematischer[blank_end] Form Informationen über die Tätigkeit eines [blank_start]arbeitenden[blank_end] Individuums erfasst und beurteilt.

Was ist kein Beispiel für untersuchbare Komponenten in Arbeitsanalysen?

Zu den Anwendungsbereichen der Arbeitsanalysen zählen auf der einen Seite die Erhaltung [blank_start]des Arbeits- und Gesundheitsschutzes[blank_end] (physische und psychophysische Schädigungen, Aspekte der Human-und Sozialverträglichkeit, Persönlichkeitsförderung) sowie auf der anderen Seite die Optimierung der Arbeitsgestaltung und -organisation (Erkennen von [blank_start]Schwachstellen[blank_end]). Weiterhin zählen dazu die Bestimmung von [blank_start]personalen[blank_end] Fördermaßnahmen (Ermitteln von Qualifikationsanforderungen und Entwicklung von Maßnahmen), die Bestimmung von Eignungsanforderungen sowie die Vergleiche von [blank_start]Arbeitstätigkeiten[blank_end].

Arbeitsanalyseverfahren basieren auf unterschiedlichen theoretischen Konzepten: 1. [blank_start]Funktionsorientierte[blank_end] Analyseansätze: Rationalisierung und Standardisierung von Arbeitsabläufen, verhaltenstheoretische und verhaltensanalytische Ansätze mit einem eingeschränkten Analysefokus auf reptitive, klar strukturierte Aufgabenbereiche. (Beispiel: Fließbandarbeit) 2. [blank_start]Informationstheoretisch orientierte[blank_end] Analyseansätze: Zur Identifikation von konkreten Anforderungen in Bezug auf die Informationsaufnahme, -verarbeitung und -abgabe bei bestimmten Arbeitsaufgaben bzw. -inhalten. Schlussfolgerung über die kognitiven Anforderungen bei einer Arbeitstätigkeit. 3. [blank_start]Handlungstheoretisch orientierte[blank_end] Analyseansätze: Auswirkungen unterschiedlicher Anforderungskonstellationen auf das Beanspruchungserleben - und wie werden Handlungen reguliert? 4. [blank_start]Motivationspsychologisch orientierte[blank_end] Analyseansätze: Gestaltung von Arbeitstätigkeiten unter motivations- und leistungsanregenden Gesichtspunkten. 5. Gesundheits- bzw. [blank_start]salutogenetisch orientierte[blank_end] Theoriekonzepte: Erfassung von Ressourcen, Belastungen und präventiven Maßnahmen. 6. [blank_start]soziotechnisch orientierte[blank_end] Systemanalyse- und gestaltung: Herausstellung der Wechselwirkung von technischen, sozialen und aufgabenbezogenen Aspekten, Notwendigkeit der integrativen Betrachtung von Mensch, Technik und Organisation für eine gemeinsame Optimierung.

Grundlegende methodische Zugänge: Befragung Vorteile: Kenntnisse der Arbeitsplatzinhaber über ihre eigenen [blank_start]Tätigkeiten[blank_end], Beurteilung psychischer Prozesse und Belastungen, Anwendungsökonomie von [blank_start]Fragebögen[blank_end] Nachteile: Mangelnde Verbalisierbarkeit [blank_start]psychischer[blank_end] Prozesse, Übersetzung in Alltagssprache erforderlich, Risiko von Fehleinschätzungen, Erinnerungseinflüsse durch [blank_start]Retrospektivität[blank_end]

Grundlegende methodische Zugänge: Beobachtung Vorteile: Eliminierung von Bewertungs- und Interaktionsprozessen durch den Arbeitenden, Einsatzmöglichkeit bei [blank_start]prospektiver[blank_end] Arbeitsgestaltung Nachteile: Einschränkungen durch begrenzte Beobachtungszeit, Effekte teilnehmender Beobachtung, [blank_start]Nichtbeobachtbarkeit[blank_end] bestimmter Vorgänge und Prozesse, Halo-Effekte

Grundlegende methodische Zugänge: Beobachtungsinterviews Der Verfahrensanwender beobachtet den Beschäftigten in der Ausübung seiner Tätigkeit in einer [blank_start]halb standardisierten[blank_end] Form, währenddessen werden gezielte, halbstandardisierte Fragen an den Arbeitenden zu den Arbeitsaufgaben, Anforderungen sowie den Belastungen und Beanspruchungen gestellt.

Grundlegende methodische Zugänge: [blank_start]physikalische[blank_end] Messmethoden Untersuchung der Umgebungsbindungen der Arbeitstätigkeit, zum Beispiel Lärm (Schallpegel messen), Licht und Klima.

Grundlegende methodische Zugänge: [blank_start]physiologische[blank_end] Messmethoden Erfassung körperlicher und biochemischer Reaktionen des Organismus, z.B. kardiovaskuläre Aktivität, elektrodermale Aktivität, muskuläre Aktivität, Atmung..

Grundlegende methodische Zugänge: Laborforschung Durchführen von Experimenten und [blank_start]Simulationen[blank_end], Untersuchungen zu Mensch-Maschine oder Mensch-Computer-Interaktion, Simulationen, Einfluss von Schichtarbeit auf [blank_start]Stressverarbeitung[blank_end]

VERA ist ein Verfahren zur Ermittlung von [blank_start]Regulationserfordernissen[blank_end] im Rahmen von Arbeitsanalysen. Ziel ist das Ermitteln vom Ausmaß der Planungs- und Denkprozessen in der Produktion bzw. im Büro. Gestaltungsvorschläge sollen sich auf eine [blank_start]Erhöhung[blank_end] der Anforderungen beziehen, um den Arbeitenden aus der Routine zu ziehen. Führt zu besserer Arbeitsmotivation, effektiveren Nutzung der Qualifikationen und Arbeitserfahrungen. Ebenen: 1. Sensomotorische Regulation 2. Handlungsplanung 3. Teilzielplanung 4. Koordination mehrerer Handlungsbereiche 5. Erschließung neuer Handlungsbereiche

ISTA ist ein Instrument zur [blank_start]stressbezogenen[blank_end] Tätigkeitsanalyse. Ziel ist hier das Ermitteln stressrelevanter Arbeitsmerkmale und Belastungsschwerpunkte bei Tätigkeiten in der Produktion und im Büro. Zu den zentralen theoretischen Richtungen zählen [blank_start]die Handlungsregulationstheorie[blank_end] sowie stresstheoretische Konzepte (Salutogenetisch). Es gibt es als Fragebogen sowie als [blank_start]Rating[blank_end]-Version. Stressrelevante Aspekte bei der Arbeit sind: 1. [blank_start]Qualität[blank_end] der Aufgaben 2. Hindernisse bei der Aufgabenbewältigung 3. Soziale Bedingungen

Das Job Diagnostik Survey ist ein Verfahren zur Analyse des [blank_start]Motivationspotentials[blank_end] auf der Arbeit. Ziele sind: 1. Diagnose bedeutsamer motivations- und leistungssteigernder Tätigkeitsmerkmale 2. Feststellen von [blank_start]Änderungsbedarf[blank_end] 3. Bewertung von daraus abgeleiteten Arbeitsgestaltungsmaßnahmen. Hier ist das Bedürfnis nach [blank_start]persönlicher[blank_end] Entfaltung wichtig!

Motivation ist die Frage nach dem Warum bzw. dem Wozu menschlichen Verhaltens. Sie beeinflusst folgende Merkmale eines Verhaltens: [blank_start]Richtung[blank_end]: Die Entscheidung für ein bestimmtes Verhalten. [blank_start]Intensität[blank_end]: Die eingesetzte Energie [blank_start]Ausdauer[blank_end]: Die Hartnäckigkeit, mit der ein Ziel angesichts von Widerständen erfolgt wird

Motive sind Wertungsdispositionen, die für einzelne Menschen charakteristische Ausprägungen haben. Sie führen dazu, dass bestimmte Personen immer wieder die gleichen Person-Situations-Interaktionen aufsuchen. [blank_start]Leistungsmotiv[blank_end]: Bedürfnis, leistungsstärker sein zu wollen [blank_start]Machtmotiv[blank_end]: andere lenken, leiten und steuern wollen [blank_start]Affiliationsmotiv[blank_end]: von anderen gemocht werden wollen

Anreize sind Merkmale der Situation, die Motive anregen können.

Prospektive Ausrichtung auf ein Handlungsziel, die vielfältigen Gedanken und Gefühle, die ein Verhalten auf Handlungsziele ausrichten, bilden die Motivation eines Menschen.

Arbeitszufriedenheit ist eine [blank_start]Einstellung[blank_end], die die emotionale Reaktion auf die Arbeit, die Meinung über die Arbeit und die Bereitschaft, sich in der arbeit in bestimmter Weise zu verhalten, umfasst. Sie wird genutzt als.. 1. [blank_start]Evaluationskriterium[blank_end]: Steigt die Zufriedenheit, wenn MA an Entscheidungen beteiligt werden? 2. [blank_start]Prädiktor[blank_end]: Hängt die Bindung der MA an der Organisation von ihrer Arbeitszufriedenheit ab? 3. [blank_start]Moderirende Größe[blank_end]: Hängen MA Beteiligung und Leistung nur dann zusammen, wenn die MA mit ihrer Arbeit zufrieden sind?

Welche Skala zählt nicht zu dem Arbeits-Beschreibungs-Bogen (ABB) von Neuberger zur Arbeitszufriedenheit?

Laut der Zwei-Faktoren-Theorie der Arbeitszufriedenheit können zwei Faktoren kristallisiert werden: 1. [blank_start]Kontextfaktoren[blank_end]: [blank_start]Extrinsische[blank_end] Aspekte, die besonders mit [blank_start]Unzufriedenheit[blank_end] verbunden werden --> Gehalt, Statuszuweisungen, Beziehung zu Kollegen und Vorgesetzten, Unternehmenspolitik, konkrete Arbeitsbedingungen, Sicherheit und Hygienefaktoren 2. [blank_start]Kontentfaktoren[blank_end]: [blank_start]intrinsische[blank_end] Aspekte, die besonders mit [blank_start]Zufriedenheit[blank_end] verbunden werden --> Leistungserlebnisse, Anerkennung, Arbeitsinhalt, beruflicher Aufsteig, Gefühl, sich in der Arbeit entfalten zu können.

Das Job-Characteristic Model der Arbeitszufriedenheit von [blank_start]Hackman und Oldham[blank_end] beschäftigt sich mit der Frage, welche Merkmale der Tätigkeit letztendlich für die Arbeitszufriedenheit entscheidend sind und über welche psychischen Prozesse diese Wirkungen vermittelt werden. HIerfür wurden 3 psychologische Grundsätze für eine intrinsisch motivierende und zufriedene Arbeit definiert: 1. Tätigkeit muss als [blank_start]bedeutsam[blank_end] erlebt werden --> Anforderungsvielfalt, Ganzheitlichkeit, Bedeutsamkeit 2. Die Arbeitenden müssen sich für die Ergebnisse ihrer Tätigkeit [blank_start]verantwortlich[blank_end] fühlen (Autonomie!) 3. Sie müssen die aktuellen Resultate/die Qualität ihrer Tätigkeit kennen.

Die Bedingungen der Arbeitszufriedenheit lassen sich in zwei große Klassen unterteilen: Merkmale der [blank_start]Arbeit[blank_end] (Teilhabe an Entscheidungen, Führungsverhalten etc) Merkmale der [blank_start]Person[blank_end] (Genetik, Affektivität)

Die Konsequenzen der Arbeitszufriedenheit hängen [blank_start]positiv[blank_end] mit Leistung und [blank_start]negativ[blank_end] mit Absentismus und Fluktuation zusammen.

[blank_start]Inhaltstheorien[blank_end] der Arbeitsmotivation sind Versuche, die Inhalte der Motivation konkret zu benennen. [blank_start]Prozesstheorien[blank_end] der Arbeitsmotivation sind Versuche, den Prozess der Motivation zu erklären.

Das Prinzip der relativen Vorrangigkeit der Inhaltstheorien der Arbeitsmotivation besagt, dass zunächst immer die Bedürfnisse der niedrigeren Gruppe befriedigt sein müssen, ehe ein höheres Bedürfnis überhaupt aktiviert wird und das Handeln bestimmen kann. Die Motiv-Pyramide nach Maslow besagt: 1. [blank_start]Physiologische Bedürfnisse[blank_end] 2. [blank_start]Sicherheitsmotive[blank_end] 3. [blank_start]Soziale Motive[blank_end] 4. [blank_start]Ich-Motive[blank_end] 5. [blank_start]Selbstverwirklichung[blank_end] 5. sind [blank_start]Wachstumsmotive[blank_end], während 1 bis 4 [blank_start]Defizitmotive[blank_end] darstellen.

Die sozioanalytische Persönlichkeitstheorie der Arbeitsmotivation besagt, dass Menschen soziale Interaktionen aktiv aufsuchen oder versuchen sie zu vermeiden, sie passiv zu ertragen oder versuchen sie aktiv zu gestalten. [blank_start]Motive-to-get-along[blank_end]: das Motiv nach Zuwendung und Beachtung [blank_start]Motive-to-get-ahead[blank_end]: Das Motiv nach EInfluss und Status in der Gruppe [blank_start]Motive-to-find-meaning[blank_end]: das Motiv der Suche nach Sinn Persönlichkeit sollte sowohl aus der Sicht der Person (=[blank_start]Identität[blank_end]) als auch aus der Sicht eines Beobachters einer Person (=[blank_start]Reputation[blank_end]) definiert werden.

Die VIE-Theorie der [blank_start]Prozesstheorien[blank_end] der Arbeitsmotivation versucht das [blank_start]zielorientierte[blank_end] Handeln zu erklären. Das Setzen von Zielen ist hier als Resultat der Abschätzung ihrer erwarteten Werte sowie der Erwartung, die Ziele zu erreichen. [blank_start]Valenzen[blank_end] = Attraktivität möglicher Ergebnisse des Handelns [blank_start]Instrumentalität[blank_end] = Handlungsergebnisse können günstige oder ungünstige Folgen haben [blank_start]Erwartung[blank_end] = Subjektive Wahrscheinlichkeit, die entsprechenden Ergebnisse zu erreichen.

Wofür werden Anforderungsanalysen genutzt? 1. [blank_start]Personalauswahl[blank_end]: ermöglicht Personalplanung und Personalsuche 2. [blank_start]Stellenbeschreibungen[blank_end]: Instrument der Organisationsgestaltung 3. [blank_start]Personalbeurteilung[blank_end]: In welchem Ausmaß zeigt ein Stelleninhaber diejenigen Verhaltensweisen, die zu einer erfolgreichen Aufgabenerfüllung führen? 4. [blank_start]Berufsberatung[blank_end]: Kennenlernen der Merkmale, die in einem bestimmten Beruf bewährte und erfolgreiche Personen kennzeichnen, um sie dann mit dem Qualifikationen, Fähigkeiten und Interessen des Ratsuchenden zu vergleichen 5. [blank_start]Bildungsplanung[blank_end] von Schultypen, Ausbildungseinrichtungen und Hochschulen

Welche Personenmerkmale sind für eine Anforderungsanalyse relevant? 1. [blank_start]Fachliches Wissen[blank_end]: Studienabschlüsse, Spezialkenntnisse 2. [blank_start]Fertigkeiten[blank_end]: die Beherrschung bestimmter Abläufe und Verhaltensweisen (z.B. Office, Aufnahme von Bestellungen) 3. [blank_start]Fähigkeiten[blank_end]: vergleichsweise grundlegende und stabile individuelle Handlungsgrundlagen, die für sehr verschiedenartige Situationen und Aufgaben relevant sind 4. [blank_start]Interessen[blank_end]: am Menschen, Programmieren.. 5. [blank_start]Persönlichkeitseigenschaften[blank_end]

Erfahrungsgeleitet-intuitive Methode von Anforderungsanalysen Voraussetzung: langjährige Erfahrung der Personen, welche die Anforderungsanalyse vornehmen, mit bestimmten Tätigkeiten, Berufen oder Berufslaufbahnen [blank_start]NEO Job Profiler[blank_end]: baut auf 5 Faktoren Modell von Costa und McCrae auf, 30 PSK-Merkmale zur Auswahl und Bewertung der relevanten Persönlichkeitsmerkmale [blank_start]Critical Incident Technique (CIT)[blank_end]: Methode der kritischen Ereignisse, Personen, die sich in engem Arbeitskontext mit der Stelle befinden, ermitteln die Verhaltensanforerungen, Beschreibung von besonders effektiven/ineffektiven Verhaltensweisen (Bedingung, Manifestation, Resultate)

In der arbeitsplatzanalytisch-empirischen Methode der Anforderungsanalyse werden auf Grundlage einer Arbeitsanalyse entsprechende persönliche Attribute systematisch ermittelt.

Die personenbezogen-empirische Methode der Anforderungsanalysen misst den Zusammenhang zwischen Personenmerkmalen und subjektiven Erfolg bei Personen in Verkaufstätigkeiten.

Der [blank_start]multimodale-multimethodaler[blank_end] Ansatz geht von einem methodologischen Konzept des kritischen Multiplismus aus, der von mehrfacher Bestimmtheit menschlicher Leistungen ausgeht.

Bei der [blank_start]Synthetisierung[blank_end] eigenschaftsbezogener Anforderungsprofile wird zunächst eine [blank_start]Tätigkeitskomponenten[blank_end]-Matrix erstellt, in der bekannte Arbeitstätigkeiten in deren einzelne Arbeitselemente unterteilt und auf ihre wichtigen [blank_start]Personenmerkmale[blank_end] hin untersucht werden. Bei der Kombination der beiden ergibt sich, wie wichtig bestimmte Personenmerkmale für den Erfolg in bestimmten Tätigkeiten sind.

Was ist keine Aufgabe von Personalmarketing?

Was ist keine Frage von Personalforschung?

Grundlagen des Personalmarketings: (Beispiel: 125 Kandidaten auf 38 Informatikerstellen, 50 geeignete Kandidaten) [blank_start]Basisrate[blank_end] = Anteil geeigneter Bewerber in einer Bewerberstichprobe ([blank_start]Beispiel: 50/125 = 0,4[blank_end]) [blank_start]Selektionsrate[blank_end] = Anzahl der Stellen, die im Verhältnis zur Anzahl der Bewerber zu besetzen sind ([blank_start]Beispiel: 38/125 = 0,3[blank_end]) [blank_start]Gültigkeit (Validität)[blank_end] = Dann gegeben, wenn ein Instrument das gültig erfasst, was es soll. 1 = alle geeigneten Bewerber sind korrekt identifiziert, 0 = Stellenbesetzung entspricht der Basisrate.

Wie kann die Trefferquote im Personalmarketing erhöht werden? 1. Erhöhung der [blank_start]Validität[blank_end] des Auswahlverfahrens (Anforderungsanalysen) 2. Erhöhung der [blank_start]Basisrate[blank_end] (Vorselektion, genaue Stellenbeschreibung, Erhebung biographischer Infos) 3. Absenkung der [blank_start]Selektionsrate[blank_end] (Reduktion der zu besetzenden Stellen, Erhöhung der Anzahl zugelassener Bewerber)

[blank_start]Intransparenz[blank_end] bezeichnet den Effekt, dass viele Firmen es vorziehen, keine oder verfälschte Informationen über den Arbeitsplatz preiszugeben.

Ein psychologischer Kontrakt nach Rousseau ist ein psychologisches Konstrukt, das die [blank_start]subjektiv[blank_end] erlebte Bindung einer Person an eine Organisation verständlich machen soll. Grundlage: Die Überzeugung einer Person, dass sie der Organisation und die ORganisation ihr zumindest [blank_start]implizit[blank_end] ein Versprechen bzw. eine Zusage gemacht hat. [blank_start]Transaktionale[blank_end] Kontrakte: durch eine kurze Zeitperspektive und spezielle Verpflichtungen gekennzeichnet, der finanzielle Aspekt steht ganz im Vordergrund, es besteht ein Zugehörigkeitsgefühl zu einer Organisation auf Basis einer Jobperspektive [blank_start]Relationale[blank_end] Kontrakte: Langfristige Zeitperspektive, emotionale Einbindung und Zugehörigkeit stehen im Vordergrund, hohes Maß an Einsatz für die Organisation Verletzungen eines psychologischen Kontraktes bezeichnet man als [blank_start]Broken Promises[blank_end] (z.B. weniger Gehalt als versprochen)

Ein negatives Firmenimage kann den Arbeiter binden durch das Zugehörigkeitsempfinden durch den Arbeitsvertrag.

Bewerberansprachen finden vor allem auf zwei Wegen statt: [blank_start]Offizielle Firmenrepräsentation[blank_end]: Recruiter mit professionellem Auftreten mit einer positiv affektiven Ausstrahlung. [blank_start]Informelle Kontaktierung[blank_end]: Persönliche Vertraute haben eine höhere Glaubwürdigkeit für Externe und steigert so die [blank_start]Basisrate[blank_end].

Die informelle Kontaktierung in der Bewerberansprache wird gerne gewählt, da sie die Heterogenität in der Arbeitsstelle fördert.

Wichtige Aspekte für die Wahrnehmung der Akzeptabilität von Auswahlverfahren: (Alle nur subjektiv wahrgenommen!) 1. [blank_start]Prozedurale Gerechtigkeit[blank_end]: Transparenz, Konsistenz 2. [blank_start]Interpersonelle Gerechtigkeit[blank_end]: Höflichkeit und Respekt 3. [blank_start]Informative Gerechtigkeit[blank_end]: Begründung des Vorgehens, Vermeiden von Täuschen 4. [blank_start]Distributive Gerechtigkeit[blank_end]: Anteil von Frauen, Schwerbehinderten und Minderheiten 5. [blank_start]Eigenes Befinden[blank_end]: Testängstlichkeit, Testmotivation

Personalauswahl ist.. 1. [blank_start]Zuordnung[blank_end] zwischen Personen und Arbeitsplätzen 2. Eine [blank_start]Selektion[blank_end] 3. Kann [blank_start]Beratung[blank_end] und Platzierung beinhalten 4. Passung zwischen den Anforderungen der Tätigkeit einerseits und den [blank_start]Qualifikationen[blank_end] der Person, ihre Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse andererseits

Ein Zuordnungsproblem in der Personalauswahl entsteht, wenn für einen Arbeitsplatz mehrere Kandidaten zur Verfügung stehen.

Worauf muss man bei der Personalauswahl achten? 1. [blank_start]Tätigkeitsanforderungen[blank_end] --> [blank_start]Qualifikatorische[blank_end] Passung (Kenntnisse, Fertigkeiten, Fähigkeiten) 2. [blank_start]Befriedigungspotentiale[blank_end] --> [blank_start]Bedürfnisbezogene[blank_end] Passung (Bedürfnisse, Motive, Interessen, Werthaltungen) 3. [blank_start]Laufbahnanforderungen[blank_end] --> [blank_start]Potentialbezogene[blank_end] Passung (Lernfähigkeit, Lernbereitschaft, soziale Kompetenz, Selbstvertrauen)

[blank_start]Konstruktorientierte[blank_end] Verfahren der Personalauswahl beziehen sich auf das Erfassen von Eigenschaften von Personen. Beispiele sind Intelligenz oder Persönlichkeitsmerkmale. 1. Schritt: Erfassen [blank_start]beobachtbaren[blank_end] Verhaltens, das auf die Eigenschaften zurückzuführen ist. 2. Schritt: Das Schließen von der Höhe der individuellen Ausprägungen des Personenmerkmals auf die Höhe des zu erwartenden Erfolgs in der späteren Arbeitstätigkeit.

Bei den [blank_start]simulationsorientierten[blank_end] Verfahren bearbeiten Bewerber Aufgaben, die weitgehend den Tätigkeiten entsprechen, die später am Arbeitsplatz auch zu erledigen sind. Je [blank_start]kürzer[blank_end] die Bearbeitungszeit und je [blank_start]geringer[blank_end] die Fehler, desto besser schneidet die Person im Auswahlverfahren ab. Die Annahme ist hier, dass [blank_start]aktuelles[blank_end] Verhalten zukünftiges Verhalten vorhersagt.

Laut biographieorientierten Verfahren der Personalauswahl erleubt vergangenes Verhalten die Vorhersage zukünftigen Verhaltens.

[blank_start]Psychologische[blank_end] Tests werden als standardisierte, routinemäßig anwendbare Verfahren der Personalauswahl zur Messung [blank_start]individueller[blank_end] Verhaltensmerkmale genutzt. Aus diesen können Schlüsse auf Eigenschaften der betreffenden Person oder ihr Verhalten in anderen Situationen gezogen werden. Hierbei wird zum Beispiel gemessen: Allgemeine [blank_start]Persönlichkeiten[blank_end], intelligenz, Stressbelastbarkeit, [blank_start]soziale[blank_end] Kompetenzen. Eine höhere Kriteriumsqualität kann hier durch [blank_start]Fremdeinschätzungen[blank_end] und Kontextualisierte Items erreicht werden.

[blank_start]Arbeitsproben[blank_end] sind diagnostische Verfahren, die aus einer realitätsnahen Stimulation wichtiger Arbeitsaufgaben bestehen. Die [blank_start]Inhaltsvalidität[blank_end] gibt hier an, wie gut die diagnostische Aufgabe das tatsächliche Arbeitssprektrum abbildet. Nachteile bilden hier der hohe [blank_start]Arbeitsaufwand[blank_end], dann, dass das Verfahren nicht die Lernfähigkeit der Person erfasst sowie dass es nicht an [blank_start]Neulingen[blank_end] angewandt werden kann.

[blank_start]Biographische[blank_end] Fragebögen als Instrument der Personalauswahl beinhalten Lebensläufe, Berufserfahrung, Arbeitszeugnisse und Referenzen. Es wurde festgestellt, dass [blank_start]Schulnoten[blank_end] gute Prädiktoren des Ausbildungserfolges sind sowie die Dauer der Berufserfahrung [blank_start]positiv[blank_end] mit dem Berufserfolg korreliert. Es ist ein rein empirisches Verfahren und benötigt [blank_start]eine extrem[blank_end] große Stichprobe.

Auswahlinterviews sind personaldiagnostische Verfahren, bei denen zwischen dem Bewerber und einem Repräsentanten der auszuwählenden Organisation Informationen über den Bewerber und die auswählende Organisation ausgetauscht werden. Bewerber nehmen dieses Verfahren gerne an auf Grund [blank_start]der Selbstdarstellungsmöglichkeiten[blank_end]. Hier gibt es jedoch ein paar Besonderheiten, die beachtet werden müssen: 1. Sollte immer auf einer [blank_start]Anforderungsanalyse[blank_end] bestehen. 2. Interviewfragen sollten vorher an einer Teststichprobe getestet werden. 3. Gleiche Fragen für alle Bewerber 4. [blank_start]Aufzeichnung[blank_end] des Interviews 5. Interviewer sollten trainiert sein.

Assessment Center als INstrument der Personalauswahl geben zahlreiche Möglichkeiten: 1. [blank_start]Postkorbübung[blank_end]: Bewerber muss Mails nach Dringlichkeit und Wichtigkeit sortieren und das anschließend begründen. ZIel ist hier die Testung der Entscheidungsfähigkeit, die Selbstorganisation... 2. [blank_start]Präsentationsübung[blank_end]: Kurze Vorbereitungszeit für einen Vortrag über ein unbekanntes Thema 3. [blank_start]Rollenspiel[blank_end]: Schwierige Gesprächssituation aus der Organisation vorgegeben 4. [blank_start]Gruppendiskussion[blank_end]: Diskutieren eines vorgegebenen betrieblichen Problem mit einer Einigung zur Entscheidung

Ein Auswahlverfahren ist dann ökonomisch, wenn... die Durchführungszeit [blank_start]kurz[blank_end] ist kein aufwendiges [blank_start]Material[blank_end] benötigt wird die Handhabung einfach ist mehrere oder viele Personen gleichzeitig untersucht werden können die Befunde schnell und bequem auswertbar sind

Die Augenscheinvalidität gibt an, dass der Eindruck gewonnen wird, dass das "Richtige" gemessen wird.

Laut dem Modell mehrfacher Hürden/ Konfigurationsmodell der Auswahlverfahren wird für jeden Prädiktor ein Cut-OFf und eine Reihenfolge festgelegt. Beispiel: [blank_start]Biographisches[blank_end] Vorgehen: Hochschulabschluss? [blank_start]Eigenschaftsorientiertes[blank_end] Vorgehen: IQ über 110 [blank_start]Simulationsorientiertes[blank_end] Vorgehen: Assessment Center

Der kompensatorische Ansatz der Kombination von Prädiktoren der Auswahlverfahren besagt, dass bei einem Defizit der Bewerber "Kompensiert" werden muss.

Das gemischte Modell in der Prädiktorenkombination der Auswahlverfahren ist eine Mischung aus dem Kompensationsansatz sowie dem Konfigurationsmodell.

Der institutionelle Fehler bei Auswahlentscheidungen tritt auf, wenn wir [blank_start]ungeeignete[blank_end] Bewerber [blank_start]akzeptieren[blank_end]. Vermieden werden kann das durch.. 1. [blank_start]Validitäts[blank_end]erhöhung 2. [blank_start]Selektionsrate[blank_end] (Akzeptierte/Bewerber) senken --> z.B. durch Cut-Off erhöhen 3. [blank_start]Basisrate[blank_end] erhöhen --> Mehr Marketing

Als [blank_start]Personalentwicklung[blank_end] werden alle gezielten Maßnahmen einer Organisation bezeichnet, die darauf ausgerichtet sind, die [blank_start]Qualifikationen[blank_end] des Personals, dh. der MA und Führungskräfte auf allen Hierarchieebenen, für seine gegenwärtigen und zukünftigen Aufgaben systematisch sicherzustellen. Insbesondere.. Qualifikationen des Personals auf dem neuesten Stand halten das [blank_start]theoretische[blank_end] Wissen der Beschäftigten in [blank_start]anwendungsbezogenen[blank_end] Können umwandeln Methodische und [blank_start]soziale[blank_end] Kompetenzen der Beschäftigen weiterzuentwickeln

[blank_start]Training[blank_end] = Alle geplanten Maßnahmen zur Wiederherstellung, Erhaltung oder Erweiterung der beruflichen Handlungskompetenz [blank_start]Personalentwicklung[blank_end] = alle gezielten Maßnahmen einer Organisation, um die Qualifikationen des Personals sicherzustellen

[blank_start]Laufbahnkonzept[blank_end]: Einheit von Funktionsgruppen und Laufbahnstufen [blank_start]Aufstiegskanäle[blank_end]: Typische Laufbahnwege in einer Organisation, für die in den Versetzungsrichtlinien Qualifikationsanforderungen und Aufstiegsvoraussetzungen festgelegt werden [blank_start]Funktionsgruppen[blank_end]: Organisationsweit definierte Positionen gleicher hierarchischer Ebene. Sind innerhalb eines Aufstiegskanals hierarchisch angeordnet.

Über eine [blank_start]Potentialanalyse[blank_end] soll ermittelt werden, über welches Niveau an kognitiven [blank_start]Fähigkeiten[blank_end], [blank_start]sozialen[blank_end] Kompetenzen, emotionale Stabilität sowie an Lern-, Veränderungs- und Entwicklungsbereitschaft eine Person verfügt. Mögliche Instrumente sind: Tests zur [blank_start]allgemeinen[blank_end] Intelligenz Persönlichkeitstests (Gewissenhaftigkeit, emotionale Stabilität, Extraversion) Potential-Assessment-Center Lernpotential-Assessment-Center Leistungsbeurteilungen [blank_start]360[blank_end]° Feedback Trainee-Programm

Lernpotential-Assessment-Center im Rahmen einer [blank_start]Potentialanalyse[blank_end] messen nicht nur die Lernfähigkeit, sondern auch die [blank_start]Lernwilligkeit[blank_end]. Nach jeder Übung erhalten sie [blank_start]Rückmeldungen[blank_end] und werden dann auf Grund der Verhaltensänderungen durch das Feedback beurteilt. Als [blank_start]Agile[blank_end] Persönlichkeit bezeichnet man die Anpassungsfähigkeit an veränderte Umweltbedingungen.

Das 360° Feedback beruht auf multiplen Fremdbeurteilungen.

Entwicklungs-Assessment-Center zur Diagnostik des Entwicklungsbedarfs sollen ein möglichst breites Spektrum unterschiedlicher [blank_start]Verhaltens[blank_end]- und Leistungsdimensionen abdecken. HIerfür sollten maximal [blank_start]10[blank_end] Übungen genutzt werden, die ein hohes MAß an [blank_start]Reliabilität[blank_end] zum Zielbereich aufweisen. Anschließend: 1. [blank_start]Stärken-Schwächen[blank_end] Profil anhand von gemeinsamen Gutachten erstellen 2. Gemeinsames Besprechen von [blank_start]Fördermaßnahmen[blank_end] 3. Vereinbarung der anstehenden Personalentwicklungsmaßnahmen 4.Etwa ein Jahr später die [blank_start]Nachfolgebesprechung[blank_end]: Überprüfen und Ergebnisse besprechen

Zu den verhaltensorientierten Maßnahmen der Personalentwicklung zählen folgende Methoden: [blank_start]Verhaltensmodelling[blank_end]: Vermittlung und Einübung ausgewählter Verhaltensweisen, Stärkung der Selbstwirksamkeitserwartung [blank_start]Simulationsorientierte Verfahren[blank_end]: Möglichkeit, in einem künstlichen Erfahrungsraum ohne Zeitdruck und mit geringem Risiko neue Verhaltensweisen zu erproben und die Konsequenzen von Handlungsstrategien kennenzulernen.

Was gehört nicht zu den Maßnahmen der Personalentwicklung?

Ordne zu! [blank_start]Organisation[blank_end]: Wechselseitige Handlungsabstimmungen [blank_start]Interaktion & Kommunikation[blank_end]: wichtigste Form der Einwirkung [blank_start]Sozialisation[blank_end]: Anpassung der Mitarbeiter an die Organisation und loyales Verhalten [blank_start]Führung[blank_end]: Wichtigster Einflussfaktor durch direkte Vorgesetzte [blank_start]Teamarbeit[blank_end]: Scharnier zwischen dem individuellen und organisationalen Verhalten [blank_start]Konflikte[blank_end]: Konstruktive Lösung ist essentiell [blank_start]Organisationsdiagnose[blank_end]: Klima und Kultur [blank_start]Veränderung[blank_end]: Organisationsentwicklung/ Lernende Organisation

Organisations-Definitionen: Im Sinne eines [blank_start]Instruments[blank_end]= Gesamtheit aller Regelungen, die sich auf [blank_start]die Verteilung[blank_end] von Aufgaben und Kompetenzen sowie die Abwicklung von Arbeitsprozessen beziehen. Im Sinne einer [blank_start]Funktion[blank_end] = 1. das Verteilen von Arbeiten auf die Mitarbeiter ([blank_start]Arbeitsteilung[blank_end]) 2. Das Ausrichten von allen Arbeiten auf die übergeordneten Ziele ([blank_start]Koordination[blank_end]) Im Sinne einer Institution = Organisation als [blank_start]soziales[blank_end] System, das sich beschreiben lässt als: - zeitlich relativ [blank_start]stabil[blank_end] und der Umwelt gegenüber offen (permeabel!) - aus Individuen und Gruppen zusammengesetzt - [blank_start]zielgerichtet[blank_end] handelnd - strukturiertes System

Aufgabenanalysen für Organisationsstrukturen beinhalten das inhaltliche Festlegen einer Gesamtaufgabe und ZErlegen dieser in einzelne Teilaufgaben. [blank_start]Aufgabengliederungsplan[blank_end]: Plan mit einzelnen Teilaufgaben, die verschiedenen Mitarbeitern zugeordnet werden können. [blank_start]Aufgabensynthese[blank_end]: Zusammenfassung von zergliederter Teilaufgaben, damit sie den MA's zugeordnet werden können.

Als [blank_start]Aufbauorganisation[blank_end] bezeichnet man die Darstellung der Zusammenarbeit der Mitarbeiter einer Organisation, um optimal Ziele zu erreichen.

Das [blank_start]Stab-Linien-System[blank_end] entlastet die Führungsposition durch eine HIerarchie der Verantwortung. Zudem bekommt sie Rat von Experten mit spezifischen [blank_start]Fachwissen[blank_end]. Der Vorteil liegt hier in einer eindeutigen [blank_start]Verantwortungszuteilung[blank_end], aber ein Nachteil in der möglichen Abschottung gegenüber anderen Bereichen, wenn jeder MA genau 1 Führungskraft unterstellt wird.

Bei der [blank_start]Matrix[blank_end] als Organisationsstruktur werden mehrere gleichgewichtete Aspekte einer Aufgabe durch eine gleichgewichtete Zuordnung von Abteilungen berücksichtigt.

Laut Taylor ist eine Organisation ein mechanisches Kunstprodukt, das sich nach den Prinizpien irrationaler und systematischer ingeneurwissenschaftlicher Analysen gestalten lässt.

Die Bürokratietheorie von Max Weber besagt, dass die moderne Verwaltung das Ergebnis der fortschreitenden Rationalisierung ist und durch folgende strukturelle Merkmale gekennzeichnet werden kann: - [blank_start]Arbeitsteilung[blank_end]: Kompetenzen werden durch Regeln völlig unabhängig von der einzelnen Person und allgemein gültig festgelegt. Mitglieder sind austauschbar. - [blank_start]Amtshierarchie[blank_end]: Über- und unterordnendes System für die effiziente Abstimmung der Aufgaben - [blank_start]Amtsführung[blank_end]: Welche Ergebnisse sind zu erzielen? Wer kommuniziert mit wem? - [blank_start]Aktenkundigkeit[blank_end] : Alle Vorgänge müssen schriftlich festgelegt und dokumentiert sein

Die Verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie von Organisationstheorien: Bounded rationality: Geht vom Konzept der begrenzten [blank_start]Rationalität[blank_end] aus, wonach Menschen nur sehr eingeschränkt in der Lage sind, rational Entscheidungen zu treffen. Eine formale Organisation reduziert die [blank_start]Komplexität[blank_end] und die Unsicherheit, denen Entscheidungen in Organisationen ausgesetzt sind. Organisation = System bewusst koordinierender Handlungen von zwei oder mehr Personen

[blank_start]Soziale Interaktion[blank_end]: Die Einwirkung verschiedener Personen aufeinander, wobei der Einwirkung nicht notwendigerweise eine Absicht, ein Plan oder auch nur das Wissen der Personen über die wechselseitige Einwirkung zu unterstellen ist --> intentional [blank_start]Kommunikation[blank_end]: Übermittlung / Austausch von Informationen --> eine Form der Einwirkung Menschen sind aufeinander angewiesen, um bestimmte Bedürfnisse zu befrieidgen, und sie stimmen ihr Verhalten ab, um Bedürfnisbefriedigung zu erreichen.

[blank_start]Ostrazismus[blank_end] = Wenn eine einzelne Person oder eine Gruppe keine Handlungen zeigt, die ein anderes Organisationsmitglied in eine Interaktion einbeziehen, obwohl solche Handlungen angemessen wären

Die Typen der nonverbalen Kommunikation.. [blank_start]Zufällige[blank_end] Kommunikation: Zufällige Wahrnehmung spontan ausgelöster Signale [blank_start]Intuitive[blank_end] Kommunikation: Absichtlich ausgesendete Signale, die unbewusst empfangen werden [blank_start]Informative[blank_end] Kommunikation: ein symptomatisches Verhalten, das nicht als Botschaft beabsichtigt ist, aber vom Empfänger so interpretiert wird [blank_start]Interpretative[blank_end] Kommunikation: Nonverbale Botschaften werden bewusst gesendet und empfangen

Das Sender-Empfänger-Modell von Graumann ist zur Erklärung der informalen Kommunikation geeignet.

Sender-Empfänger-Modell von Graumann [blank_start]Sender[blank_end]: kodiert einen Gedanken und intiiert eine Nachricht [blank_start]Nachricht[blank_end]: Das physische Produkt der Enkodierung [blank_start]Enkodierung[blank_end]: gesprochenes Wort, Schriftstück.. [blank_start]Kommunikationskanal[blank_end]: Das Medium, durch das die Nachricht übertragen wird (Formal vs. informal) = Briefe, Sprache, Mail [blank_start]Empfänger[blank_end]: Derjenige Kommunikationsteilnehmer, an den die NAchricht gerichtet ist [blank_start]Dekodierung[blank_end]: Eingehende Symbole in eine für ihn verständliche Form übersetzen [blank_start]Störquellen[blank_end]: Barrieren, die die Eindeutigkeit der Nachricht beeinträchtigen (interkulturelle Unterschiede, semantische Differenzen) [blank_start]Rückmeldung[blank_end]: Legt fest, ob eine wechselseitige Verständigung stattgefunden hat

Unterscheidung der formalen Kommunikation nach Grad der Zentralisierung: 1. [blank_start]Rad[blank_end] = Keine Kommunikation der MA untereinander, Zentrum agiert mit jedem MA einzeln 2. [blank_start]Kette[blank_end] =Ierarchie --> z.B. Vom Vorsitzenden bis zum MA, kein direkter Kontakt 3. [blank_start]Totale[blank_end] = Jeder mit jedem --> beste Voraussetzung für Informationsaustausch etc

Vorgesetzten-Untergebenen-Kommunikation Mögliche Verzerrungen: Merkmale der Botschaft: [blank_start]Negative oder unvorteilhafte[blank_end] Botschaften werden eher verzerrt als [blank_start]positive & vorteilhafte[blank_end] Botschaften Merkmale der Untergebenen: Menschen mit [blank_start]starkem[blank_end] Sicherheitsbedürfnis verzrren eher die Information an ihren Vorgesetzten Merkmale der Beziehung: Je [blank_start]positiver[blank_end] das Vertrauensverhältnis, desto weniger Verzerrungen

Was ist laut der Theorie der medialen Reichhaltigkeit der formalen Kommunikation kein Indiz für Reichhaltigkeit?

Die Phasen des Überbringens schlechter Nachrichten: 1. Vorbereitung: [blank_start]Absicherungen[blank_end], vorbereitende Warnungen.. 2. Überbringen: Timing! Wahl des Mediums, [blank_start]Erklärungen[blank_end] 3. Nachgang: Beschwerdeverfahren, [blank_start]Abschiedzeremonien[blank_end]

Laut des [blank_start]Filtermodells[blank_end] der informellen Kommunikation reicht das Sender-Empfänger-Modell nicht aus, weil es die Stille-Post-Phänomene nicht beinhaltet. Informationen werden in Abhängigkeit der jeweiligen Informationsverarbeitung des Rezipienten verändert. Wichtig sind hier die Schemata! Informationen, die nicht mit dem Schema in Verbindung stehen, werden [blank_start]ausgelassen[blank_end].

Drei Prozesse zur Weitergabe von Gerüchten: [blank_start]Levelling[blank_end]: Das Gerücht wird schnell krzer, weniger detailliert und weniger komplex [blank_start]Sharpening[blank_end]: Bestimmte Aspekte des Gerüchts werden selektiv betont und übertrieben. [blank_start]Assimilation[blank_end]: Das Gerücht wird in Einklang mit den bereits existierenden Vorurteilen und Interessen verzerrt.

Gruppen erfüllen wichtige Funktionen in Unternehmen: [blank_start]Koordinationsfunktion[blank_end]: Verschiedene Teilbereiche werden zusammengetragen [blank_start]Repräsentationsfunktion[blank_end]: Alle Interessengruppen sind vertreten [blank_start]Verantwortungsfunktion[blank_end]: Präsentieren wichtiger Entscheidungen (Verantwortungsdiffusion)

Eine Gruppe ist eine [blank_start]Mehrzahl[blank_end] von Personen, (erst ab 3 Leuten eine Gruppendynamik möglich --> Überzahl bei Abstimmungen etc) die über [blank_start]längere[blank_end] Zeit in [blank_start]direkten Kontakt[blank_end] stehen, wobei sich [blank_start]Rollen[blank_end] ausdifferenzieren, [blank_start]gemeinsame Normen[blank_end] entwickelt werden und (Normen = Verhaltensregeln) [blank_start]Kohäsion[blank_end], dh. ein Wir-Gefühl, besteht.

Phasen der Gruppenentwicklung [blank_start]Forming[blank_end]: sich gegenseitig abtasten (Was wollen die anderen? Wer sind sie?) [blank_start]Storming[blank_end]: erste Konflikte, Machthierarchie klären (Rollenaufteilung) [blank_start]Norming[blank_end]: Entwicklung von Teamgeist und Normen [blank_start]Performing[blank_end]: effektives Arbeiten

[blank_start]Homans[blank_end] Gesetz: Sympathie steigt mit der Zahl der Kontakte

Gruppenarbeit und Informationsverarbeitung.. 1. Gruppen produzieren [blank_start]weniger[blank_end] Ideen. 2. Gruppenentscheidungen sind [blank_start]besser[blank_end]. 3. Durch das transaktive Gedächtnis können [blank_start]mehr[blank_end] Informationen behalten werden. 4. [blank_start]Schnellere[blank_end] Verarbeitung von Rückmeldungen. 5. [blank_start]Besseres[blank_end] Lernen

[blank_start]Mere Presence[blank_end]: social facilitation (Kakerlakenexperiment) --> soziale Erleichterung, Motivationsförderung allein durch die Anwesenheit anderer [blank_start]social compensation[blank_end]: sich für eine schwache Gruppe aufopfern. [blank_start]Social Labouring[blank_end]: Die Identifikation mit der eigenen Gruppe führt zur Zunahme der individuellen Leistung Insbesondere, wenn die Gruppe zu anderen Gruppen im Wettbewerb steht.

[blank_start]Groupthink[blank_end]: Ist ein Denkmodus, in den Personen verfallen, wenn sie Mitglieder einer hoch kohäsiven Gruppe sind, wenn das Bemühen der Gruppenmitglieder um Konsens, ihre Motivation, alternative Wege realistisch zu bewerten, übertönt.

[blank_start]Sozialer Müßiggang[blank_end] = Motivationsverlust bei einem Mitglied einer Gruppe, der ohne bewusste Entscheidung zu einer Verringerung der Anstrengung auftritt und von dem Mitglied nicht erkannt wird [blank_start]Sucker-Effekt[blank_end] = Bewusste Entscheidung, sich nicht anzustrengen, wenn Mitglied das Gefühl hat, dass der Rest auch was tun könnte

Soziale Angst bei Gruppenarbeiten führt zur [blank_start]Verringerung[blank_end] der Arbeitsmotivation und der Leistung auf Grund von Hemmungen. Beim Trittbrettfahren dagegen ist es eine [blank_start]bewusste[blank_end] Entscheidung eines Gruppenmitglieds, seine Anstrengung zur [blank_start]reduzieren[blank_end]. Das passiert häufig unter der Annahme, dass die Leistung [blank_start]überflüssig[blank_end] sei.