Desarrollo de clientes

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Resumen del libro Las cinco disfunciones de un equipo por Patrick Lencioni Cómo formar un equipo cohesionado y eficaz   Introducción Construir un equipo cohesionado es difícil, pero no es complicado. De hecho, la sencillez es crucial, ya sea que se lidere un equipo ejecutivo en una empresa multinacional, en un pequeño departamento dentro de una organización mayor o incluso si se es parte de un equipo que necesita mejorar. Mi experiencia trabajando con directores generales y sus equipos me ha permitido distinguir dos verdades que me parecen decisivas. En primer lugar, el genuino trabajo en equipo sigue siendo, en la mayoría de las organizaciones, algo tan elusivo como siempre ha sido. En segundo lugar, las organizaciones no logran trabajar en equipo porque involuntariamente caen presa de cinco obstáculos naturales pero peligrosos, que llamo “las cinco disfunciones de un equipo”. Estas cinco disfunciones pueden ser erróneamente interpretadas como cinco asuntos que pueden tratarse aisladamente. Pero, en realidad, constituyen un modelo interrelacionado y convierten en potencialmente letal para el equipo el fallo en cualquiera de esos cinco aspectos. Una rápida visión general de cada disfunción, y del modelo que configuran, aclara lo que estoy diciendo. La primera disfunción es la ausencia de confianza entre los miembros del equipo. Esto surge, esencialmente, de su falta de disposición para ser vulnerables en el grupo. Los miembros del equipo que no están dispuestos a abrirse ante los otros para aceptar errores y debilidades imposibilitan la construcción de los cimientos de la confianza. Este fracaso en construir confianza es perjudicial porque propicia la segunda disfunción: el temor al conflicto. Los equipos que carecen de confianza son incapaces de entregarse a discusiones de ideas sin freno y apasionadamente. Recurren, en cambio, a conversaciones veladas y a comentarios cuidadosos. La falta de conflicto es un problema porque refuerza la tercera disfunción de un equipo: la falta de compromiso. Sin airear sus opiniones en el curso de un debate abierto y apasionado, los miembros de un equipo en escasas ocasiones (si lo hacen alguna vez) aceptan verdaderamente las decisiones y se comprometen con ellas; aunque finjan estar de acuerdo durante las reuniones. Debido a esta falta de compromiso y aceptación, los miembros de un equipo desarrollan una evitación de responsabilidades, la cuarta disfunción. Sin comprometerse con un claro plan de acción, hasta la gente más centrada y entusiasta suele vacilar antes de llamar la atención de sus compañeros sobre acciones y conductas que parecen contraproducentes para el bien del equipo. La incapacidad para hacerse responsables mutuamente crea un ambiente en que puede prosperar la quinta disfunción. La falta de atención a los resultados ocurre cuando los miembros del equipo sitúan sus necesidades individuales (como el ego, el desarrollo de la carrera personal, el reconocimiento) o incluso las necesidades de sus departamentos por encima de las metas colectivas del equipo. Y así, al igual que a una cadena a la cual se le ha roto un solo eslabón, el trabajo en equipo se deteriora si se permite que florezca una sola disfunción. Otro modo de entender este modelo es adoptar el enfoque opuesto —positivo— e imaginar cómo se conducen los miembros de un equipo verdaderamente cohesionado: Confían unos en otros. Participan en conflictos por ideas sin filtrarlos. Se comprometen con decisiones y planes de acción. Se responsabilizan mutuamente por el cumplimiento de esos planes. Se centran en el logro de resultados colectivos. Esto parece sencillo porque efectivamente es sencillo, por lo menos en teoría. Sin embargo, en la práctica es extremadamente difícil porque Resumen del libro Las cinco disfunciones de un equipo por Patrick Lencioni Cómo formar un equipo cohesionado y eficaz   Introducción Construir un equipo cohesionado es difícil, pero no es complicado. De hecho, la sencillez es crucial, ya sea que se lidere un equipo ejecutivo en una empresa multinacional, en un pequeño departamento dentro de una organización mayor o incluso si se es parte de un equipo que necesita mejorar. Mi experiencia trabajando con directores generales y sus equipos me ha permitido distinguir dos verdades que me parecen decisivas. En primer lugar, el genuino trabajo en equipo sigue siendo, en la mayoría de las organizaciones, algo tan elusivo como siempre ha sido. En segundo lugar, las organizaciones no logran trabajar en equipo porque involuntariamente caen presa de cinco obstáculos naturales pero peligrosos, que llamo “las cinco disfunciones de un equipo”. Estas cinco disfunciones pueden ser erróneamente interpretadas como cinco asuntos que pueden tratarse aisladamente. Pero, en realidad, constituyen un modelo interrelacionado y convierten en potencialmente letal para el equipo el fallo en cualquiera de esos cinco aspectos. Una rápida visión general de cada disfunción, y del modelo que configuran, aclara lo que estoy diciendo. La primera disfunción es la ausencia de confianza entre los miembros del equipo. Esto surge, esencialmente, de su falta de disposición para ser vulnerables en el grupo. Los miembros del equipo que no están dispuestos a abrirse ante los otros para aceptar errores y debilidades imposibilitan la construcción de los cimientos de la confianza. Este fracaso en construir confianza es perjudicial porque propicia la segunda disfunción: el temor al conflicto. Los equipos que carecen de confianza son incapaces de entregarse a discusiones de ideas sin freno y apasionadamente. Recurren, en cambio, a conversaciones veladas y a comentarios cuidadosos. La falta de conflicto es un problema porque refuerza la tercera disfunción de un equipo: la falta de compromiso. Sin airear sus opiniones en el curso de un debate abierto y apasionado, los miembros de un equipo en escasas ocasiones (si lo hacen alguna vez) aceptan verdaderamente las decisiones y se comprometen con ellas; aunque finjan estar de acuerdo durante las reuniones. Debido a esta falta de compromiso y aceptación, los miembros de un equipo desarrollan una evitación de responsabilidades, la cuarta disfunción. Sin comprometerse con un claro plan de acción, hasta la gente más centrada y entusiasta suele vacilar antes de llamar la atención de sus compañeros sobre acciones y conductas que parecen contraproducentes para el bien del equipo. La incapacidad para hacerse responsables mutuamente crea un ambiente en que puede prosperar la quinta disfunción. La falta de atención a los resultados ocurre cuando los miembros del equipo sitúan sus necesidades individuales (como el ego, el desarrollo de la carrera personal, el reconocimiento) o incluso las necesidades de sus departamentos por encima de las metas colectivas del equipo. Y así, al igual que a una cadena a la cual se le ha roto un solo eslabón, el trabajo en equipo se deteriora si se permite que florezca una sola disfunción. Otro modo de entender este modelo es adoptar el enfoque opuesto —positivo— e imaginar cómo se conducen los miembros de un equipo verdaderamente cohesionado: Confían unos en otros. Participan en conflictos por ideas sin filtrarlos. Se comprometen con decisiones y planes de acción. Se responsabilizan mutuamente por el cumplimiento de esos planes. Se centran en el logro de resultados colectivos. Esto parece sencillo porque efectivamente es sencillo, por lo menos en teoría. Sin embargo, en la práctica es extremadamente difícil porque