Kotter

5 Principios Básicos del sistema Kotter: El cambio lo deben impulsar muchos y NO los de siempre Generar una mentalidad de "ir por ello (Go to) en vez de "tengo que hacerlo" (Have to) Cabeza y corazcón, NO sólo cabeza Mucho más liderazgo, NO solo más gestión Jerarquía y red combinadas, NO solo jerarquía reforzada

8 Pasos del modelo de Kotter (8 aceleradores): Paso 1: Cree un sentido de urgencia:  QUÉ, PARA QUÉ Y PARA QUIÉNES estamos cambiando. Abrir oportunidades de participación a través de la información, e instalar un diálogo respecto al problema. Se debe: Identificar potenciales amenazas, mirar el entorno y competencia Desarrollar escenarios que muestren los riesgos del no cambio Examinar oportunidades a explotar Generar diálogos honestos y recepción de ideas Buscar apoyos externos para reforzar idea, como los clientes Qué EVITAR: Subestimar lo difícil de movilizar a las personas fuera de su zona de confort Sobreestimar lo poderoso que puede ser su discurso de urgencia Apurarse en la implementación del cambio Paralizarse frente a los riesgos asociados del cambio

Paso 2: Formar una coalición poderosa Formar equipo diverso y con poder. Desplegar en él habilidades de trabajo colaborativo real en torno al sentido de urgencia plasmado en el paso anterior. Se debe: Identificar líderes Trabajar el compromiso emocional Desarrollar trabajo colaborativo para la construcción del cambio Identificar fortalezas y debilidades del equipo Qué EVITAR: No tener experiencia previa para trabajar en equipo a nivel ejecutivo No delegar liderazgo de un líder senior de la línea No tener suficiente representatividad

Paso 3: Crear una visión para el cambio Elaborar visión clara y fácilmente recordable, la visión ayuda a que las personas encuentren sentido a lo que se les está solicitando hacer. Se debe: Definir explícitamente los valores fundamentales para el cambio Graficar cómo se ve la organización cuando la visión se alcanza La visión debe ir acompañada de una planificación estratégica, agenda con actividades, plazos, etc Elevator pitch: equipo que lidera el cambio debe explicar la visión en menos de 5 min  Qué EVITAR: Visión demasiado compleja Visión demasiado vaga

Paso 4: Comunicar la Visión Si la estrategia NO es conocida por todos los miembros de la organización, NO FUNCIONARÁ. Se debe comunicar constantemente ocupando todos los canales disponibles. Además, es importante generar CONFIANZA en esta misión. Se debe: La visión debe impregnar toda comunicación Dar una respuesta honesta ante inquietudes Alinear procesos operativos, como la gestión de personas Tener foco en la consistencia de acciones del equipo que lidera el cambio Qué EVITAR: Sólo realizar una reunión para comunicar la visión Desaprovechar espacios de comunicación Quedarse en comunicaciones y no en la acción de estas LA ORGANIZACIÓN DEBE ENTENDER EL MENSAJE

Paso 5: Eliminar los obstáculos Se debe: Identificar y trabajar con el surgimiento de liderazgos negativos Revisar los incentivos, dar reconocimiento a aquellos que se adaptan tempranamente a los cambios Trabajar con personas con mayor resistencia (ayudarlos con información, capacitación) Actuar para eliminar los cambios Qué EVITAR: NO remover personas poderosas que resisten los esfuerzos de cambio NO cambiar los incentivos o procesos de gestión de desempeño si se transformar en obstáculos NO identificar quienes son las jefaturas que se rehúsan al cambio HAY QUE ESTAR PREPARADOS PARA ENFRENTAR LOS OBSTÁCULOS

Paso 6: Asegurar triunfos de corto plazo (Quick Wins) Quickwins: es muy MOTIVANTE que las personas vean que se consiguen cosas pronto. Es necesarios lograr resultados que puedan evidenciar por la organización en un muy corto plazo. Cuando se logra concluir metas deben ser visibles y celebradas. Se debe: Incluir metas cuyo éxito sea seguro Planificar con metas a corto, mediano y largo plazos, aumentando en dificultad. Hacer un análisis exhaustivo del proyecto, planificando detallado y cuidadosamente la ruta a seguir Reconocer y celebrar logros de metas propuestas Qué EVITAR: NO lograr éxitos tempranos, durante los primeros 12-24 meses de cambio Dejar los éxitos al azar en vez de planificar

Paso 7: Consolidar las mejoras y construir sobre el cambio Las nuevas actividades que se realizar en torno a la planificación deben convertirse en hábitos. Incorporar voces de los protagonistas para análisis de mejora. Se debe: Analizar qué funciona y qué no. Establecer nuevas metas Incorporación ideas de mejora continua o ciclos PDCA, esta es una metodología de gestión para la mejora constante de procesos Qué EVITAR: Declarar anticipadamente el logro del proceso Permitir a resistentes al cambio convencer a la organización

Paso 8: Anclar el cambio en la cultura de la empresa. El verdadero éxito de un proceso de cambio ocurre cuando se inserta en la cultura de la organización. Los líderes del cambio no deben desaparecer, su rol es importante para que el cambio quede realmente asimilado por la organización. Se debe: Realizar un relato del cambio Lecciones del cambio y valores deben formar parte de los futuros procesos Reconocer a los agentes de cambio Preparar sucesión del equipo de líderes, para no perder legado Qué EVITAR: No crear nuevas normas sociales y valores compartidos acorde al cambio Promover posiciones de liderazgo a personas que no encajan con el enfoque del cambio AQUÍ SE ANCLA EL CAMBIO EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL  

CONSIDERACIONES: Tener cuidado para evitar que los equipos sientan que les están diciendo todo el tiempo lo que tiene que hacer.