Diseño y administración de las prestaciones sociales. Compensaciones: sistemas directos de retribución

1. Introducción • ¿Qué es un salario? Según el artículo 26.1 del Estatuto de los Trabajadores: "El salario es la totalidad de las percepciones económicas de los trabajadores, en dinero o en especie, por la prestación profesional de los servicios laborales por cuenta ajena, ya retribuyan trabajo en efectivo, cualquiera que sea la forma de remuneración, o los periodos de descanso computables como de trabajo". • El salario, aparte de la jornada continuada de trabajo, se compone además de las retribuciones percibidas tanto en los periodos de vacaciones anuales como de descanso semanal o días festivos, así como en interrupciones de la jornada de trabajo cuando así hayan pactado las partes. • Queda excluido del concepto de salario: Indemnizaciones de la Seguridad Social o correspondiente a despidos. 2. Modelos de política salarial • Política Salarial (concepto): Se define como el conjunto de principios y directrices que reflejan la orientación y la filosofía de la organización, y que estudian los asuntos que se relacionan con la remuneración de sus empleados, es decir, todas las normas y decisiones se orientan a esos principios. La política salarial es dinámica, ya que ha de evolucionar y perfeccionarse en su aplicación frente a situaciones que cambian con gran rapidez. • Ventajas de la Política Salarial: - Define el pensamiento de la organización sobre el asunto y lo ajusta a su filosofía global. - Expone los principios que rigen las normas concretas sobre la administración salarial. - Establece un sistema coherente y lógico de normas y principios sobre remuneración. - Hace posible la aplicación de fajas y clases salariales a casos concretos (facilitando así ese tipo de designaciones). • Contenido de la Política Salarial: Debe tener tres puntos bien definidos: - Previsión de reajuste de las clases salariales: en función de las alteraciones del mercado. - Salarios de admisión: para las diversas clases salariales. - Aumentos salariales: en cuanto a estos, se deben tener en cuenta varios tipos: 1. Ajustes colectivos o por costo de vida 2. Ajustes individuales, que a su vez pueden ser de tres formas diferentes: ajustes por promoción, ajustes por encuadre, ajustes por mérito. 3. Elaboración de la curva salarial y fajas salariales. • Procedimiento que se suele encontrar en las organizaciones: El trabajador individual es recompensado por su calidad y cantidad de su servicio (nivel operativo), mientras que el encargado obtiene recompensa de acuerdo al desempeño de su sección. Este sistema, lo único que hace es reforzar la opinión de que las secciones en la organización están separadas y desconectadas una de las otras. Por otra parte un Incentivo: es la gratificación tangible o intangible a cambio de la cual las personas se hacen miembros de una organización. • Alternativas a la política anterior propuesta por teóricos: - Barnard: expone que no sólo es el sistema de recompensas, sino también el de castigos (ej: acciones disciplinarias), uno de los pilares básicos que inducen a trabajar al individuo en beneficio de la organización. - Mc.Gregor: las recompensas organizacionales enfatizan la excelencia del servicio y el grado de responsabilidad del funcionario. Para él, existen dos tipos de recompensas que las empresas utilizan en mayor o menor medida: 1. Aquellas que pueden ser directamente vinculadas al criterio de los objetivos de realización empresarial (como puede ser lucro o perjuicio). Limitadas a pocos individuos, este criterio encierra un valor motivacional genuino en potencia (sobre todo cuando la empresa es administrada con criterios familiares/personales). 2. Aquellas que son conferidas por la antigüedad de servicios de forma automática y en ciertos intervalos, desde que el funcionario haya tenido un buen desempeño. Tales incentivos son generalmente pequeños y buscan mantener el equilibrio salarial (suponiendo que el tiempo de permanencia en determinado tipo de servicio conlleve un aumento de competencia del funcionario y una mejoría de su contribución a la organización). Mc.Gregor, recomienda incluir dos tipos más de recompensas: 1. Aquellas que alcanzan a una pequeña proporción de individuos de desempeño claramente excepcional situados en determinada faja salarial. Las recompensas exigen entonces apenas diferenciación en el desempeño, donde hay mínimo error de medida probable, lo cual puede significar amplias mejoras salariales que son el auténtico incentivo. 2. Aquellas que contemplan resultados departamentales, divisionales y aún globales, objetivamente cuantificables. Tales recompensas podrían ser compartidas, en el grupo, en igual proporción con relación a la base salarial de cada uno. - Método de Retribución por Resultados de Graham (1982): consiste en que el empleado recibe una retribución base a la cual se añade un pago extra basado en la producción. La cantidad producida se expresa en unidad de tiempo o el tiempo que el trabajador tarda en efectuar una tarea. El costo por llevar a cabo este método es bastante elevado, ya que para poner en marcha este plan, se debe hacer un estudio minucioso del entorno laboral, así como considerar el trabajo administrativo y los posibles conflictos que pueden surgir del mismo. - Ventajas del método: Si está bien diseñado y llevado a cabo, la productividad de la empresa se verá aumentada. Además, el estudio de los puestos conlleva la implantación de métodos más eficientes de producción, siendo innecesario el excesivo control de un supervisor, ya que las recompensas que cada empleado va a recibir por su trabajo, son suficientes para que no necesite la presencia continua de un supervisor. - Inconvenientes del método: Este método de retribución tiende a decaer debido a la implantación de nuevos métodos y materiales, que poco a poco se van introduciendo en las empresas y que proporcionan, de forma gradual, una manera más asequible de lograr unos objetivos y conseguir unas primas más elevadas de una forma más sencilla. La puesta en marcha de este método es laboriosa, además de surgir conflictos cuando se fija una nueva retribución y se pide al trabajador que se traslade desde un puesto, cuya retribución es flexible, a otro en el que es más rígida. En ocasiones resulta difícil remunerar a los empleados de mantenimiento, siendo su papel fundamental pero cuya producción pasa desapercibida debido a su trabajo intangible. Según Graham: "se descubren frecuentemente normas de producción": un grupo de empleados, decide que otro grupo, que se ocupa de tareas distintas, no sobrepasará cierto nivel de producción, bajo amenazas de penalización no oficial (ej: le esconden las herramientas), a continuación se exponen algunos métodos de retribución por resultados: 1. Retribución por resultados para toda la plantilla: La prima se extiende a toda la plantilla de trabajadores. Se pagan cuando la producción de la empresa, supera un cierto nivel estipulado con anterioridad. 2. Medición del día de trabajo:Surge como alternativa a los planes de retribución por resultados. Según Graham "ofrece un salario semanal fijo al trabajador como contrapartida a la producción de determinado nivel acordado" Así pues, la empresa se compromete a pagar salarios elevados asegurándose ésta, que sus empleados desempeñen siempre un trabajo constante. • Retribuciones por competencias: Según Maggio (2001), este modelo, liga directamente el plan de retribuciones de la organización con su posicionamiento estratégico en el mercado y, además, va de la mano del cambio de rol que se está dando en la retribución y de las nuevas metas que esto conlleva. Según la autora, las metas tradicionales de la retribución son: - Atraer, retener y motivar a los empleados. - Utilizar el capital de retribución eficazmente. - Minimizar la insatisfacción del empleado. En la actualidad, a estos objetivos tradicionales, se añaden otros: - Vincular los sistemas de recompensa a las necesidades organizacionales. - Centrar a los empleados en los resultados del equipo y la organización. - Integrar calidad y servicio como medidas principales. - Eliminar la competencia interna. - Incluir feedback del empleado y del cliente en el diseño del plan. 3. Estructura salarial y diseño de una estrategia salarial 4. Tipos de compensaciones 5. Análisis, diseño e implementación de estructuras retributivas 5.1. Equidad interna. Valoración de puestos 5.2. Competitividad externa. Encuesta salarial y benchmarking 5.3. Estructuras retributivas para diferentes grupos dentro de la empresa 6. Herramientas para la administración de compensaciones 7. Diseño de planes de pensiones 8. Executive benefits