1. Geschichte des Change Management

Es gab sie schon immer. Veränderung ist nichts Neues. Schon der griechische Philosoph [blank_start]Heraklit[blank_end], der um [blank_start]500 vor Christus[blank_end] gelebt hat, sagte: “Wir können nicht zweimal in denselben Fluss steigen”. Das heißt zum einen, dass der Fluss nie derselbe ist, wenn wir zum zweiten Mal hineinspringen, weil er immer neues Wasser füllt – und es heißt zum anderen auch, dass wir uns selber verändern und nie genau dieselbe Person sind wie beim ersten Mal, als wir in den Fluss gestiegen sind. Kurz zusammengefasst heißt dieser Gedanke “[blank_start]phanta rhei[blank_end]” – alles fließt.

Veränderung gab es also schon immer – und ist daher etwas ganz Normales für uns Menschen. Allerdings hat sich die [blank_start]Geschwindigkeit[blank_end] geändert, mit der sich die Welt um uns herum verändert. Das liegt an vielen Faktoren, wie z.B. [blank_start]technologischem Wandel[blank_end], der [blank_start]demographischen Entwicklung[blank_end], der [blank_start]zunehmenden Mobilität[blank_end] und vielen weiteren Aspekten. Die Menge wissenschaftlicher Erkenntnisse verdoppelt sich etwa alle [blank_start]fünf bis zehn Jahre[blank_end] und dieses immer neue Wissen erfordert auch immer neue Anpassungen. Auch deshalb ist Change Management ein so gefragtes Thema.

• Weil Entwicklungen als normal angesehen werden, werden Veränderung und die damit einhergehenden Schwierigkeiten oftmals [blank_start]unterschätzt[blank_end]. • In vielen Fällen werden nur die [blank_start]rationalen Aspekte[blank_end] angesprochen – die Fakten, die für eine Veränderung sprechen, die Argumente und Begründungen • Wie wir gesehen haben, reicht dies aber nicht aus, um Menschen zu überzeugen. Dafür muss auch die [blank_start]emotionale Komponente[blank_end], oder der „[blank_start]Faktor Mensch[blank_end]“, berücksichtigt werden

In dieser Studie von IBM aus dem Jahr 2014 wurden 1400 Teilnehmer in 48 Ländern befragt. Fast [blank_start]die Hälfte[blank_end] der Change Projekte wurden von den Befragten als “[blank_start]unterdurchschnittlich erfolgreich[blank_end]” bewertet. [blank_start]35[blank_end] % schätzten es als durchschnittlich und nur [blank_start]20[blank_end] % als überdurchschnittlich erfolgreich ein. Woran kann das noch liegen – neben der schon beschriebenen Missachtung emotionaler Aspekte?

Schaut man sich die größten Herausforderungen an, mit denen Veränderungsprojekte kämpfen müssen, wird eine Mischung aus weichen und harten Faktoren genannt. Zu den weichen Faktoren zählen die [blank_start]Unternehmenskultur[blank_end], die den Veränderungen entgegensteht, die Unterschätzung der [blank_start]Komplexität[blank_end], oder auch mangelndes [blank_start]Kommittent[blank_end] und [blank_start]Motivation[blank_end].

Harte Faktoren, die Veränderungsprojekte behindern, sind vor allem die [blank_start]knappen Ressourcen[blank_end], also [blank_start]Geld[blank_end] oder [blank_start]Mitarbeiter[blank_end], oder [blank_start]technologische[blank_end] Hürden.

Eine Möglichkeit, Veränderungen zu beschreiben und zu kategorisieren, ist die Frage der [blank_start]Reichweite[blank_end]. Geht es bei der Veränderung um eine [blank_start]Einzelperson[blank_end] oder um Veränderungen in einer [blank_start]Gruppe[blank_end] / einem Team oder betrifft die Veränderung eine ganze [blank_start]Organisation[blank_end], wie eine Firma, eine Hochschule oder eine gemeinnützige Gesellschaft? Wir fokussieren uns auf die Organisation, da dort Change Management die größte Rolle spielt. Organisationen sind der Zusammenschluss vieler einzelner Menschen, so dass wir auch immer wieder die [blank_start]individuelle Perspektive[blank_end] berücksichtigen (Bsp. Psychologie der Veränderung)

Veränderung bedeutet immer auch Unsicherheit und Kontrollverlust für den Einzelnen; dies wird durch die, bis zu einem gewissen Grad notwendige, [blank_start]Fremdbestimmung[blank_end] in Organisationen noch weiter verstärkt. In einem Unternehmen ist es in den allerwenigsten Fällen der einzelne Mitarbeiter, der sich bewusst für eine Veränderung entschieden hat – sie wird vorgegeben. 6 Die zentrale Herausforderung ist daher, die Menschen / Mitarbeiter zu [blank_start]involvieren[blank_end] und das Gefühl des [blank_start]Kontrollverlustes[blank_end] so gering wie möglich zu halten

Lutz von Rosenstiel sagt hierzu: „Betroffene Menschen sind kein »Rädchen im Getriebe« der »Maschine« Organisation. Sie sind handelnde Subjekte, die nicht die Kontrolle über ihre Situation verlieren wollen, sie haben Erwartungen, Hoffnungen, Befürchtungen, Wünsche. Sie wollen [blank_start]informiert[blank_end] sein und wissen, wohin die Reise geht. Sie wollen – wenn es um ihre Situation geht – nicht nur Opfer, sondern auch Täter sein. Darum [...] ist [blank_start]Partizipation[blank_end], die Beteiligung der Betroffenen, eine wesentliche Voraussetzung dafür, dass der Veränderungsprozess sich im Ergebnis erfolgreich, befriedigend und als Lernchance für alle gestaltet.“ (von Rosenstiel et al. (2012), S. 11)

Rank und Scheinpflug benennen die wichtigsten Elemente folgendermaßen: „Change Management ist die [blank_start]Planung[blank_end], [blank_start]Implementierung[blank_end], [blank_start]Kontrolle[blank_end] und [blank_start]Stabilisierung[blank_end] der Veränderungen in Strategien, Prozessen, Organisation und Kultur mit dem Ziel, die [blank_start]Effektivität[blank_end] und [blank_start]Effizienz[blank_end] des Veränderungsprozesses zu maximieren und die größtmögliche [blank_start]Akzeptanz[blank_end] der betroffenen Führungskräfte und Mitarbeiter zu erreichen.“ (Rank & Scheinpflug, 2010, S. 18-19; zitiert nach Stegmaier 2016, S. 8)

In dem Text "Three surprises about change" werden Schlüsselelemente eines erfolgreichen Veränderungsprozesses genannt. 1. Zunächst sollten die Zuhörer auf der [blank_start]rationalen Ebene[blank_end] angesprochen werden (also die Reiter/ Lenker der Elefanten). Das Ziel soll [blank_start]smart[blank_end] definiert werden, terminiert sein und messbar sein. Genaue [blank_start]Instruktionen[blank_end] geben. Es reicht nicht zu sagen "try harder". Es müssen klare Veränderungsschritte definiert werden. 2. Die emotionale Ebene (die Elefanten) der Personen müssen angesprochen werden. Der "[blank_start]need for change[blank_end]" muss da sein. 3. [blank_start]Voraussetzungen[blank_end] für eine erfolgreiche Veränderung schaffen! Durch Schritt-für-Schritt Instruktionen, Trainer, Übungsgruppen, Coaches, Mentoren etc., eine Umwelt schaffen, die es den Personen vereinfacht sich zu verändern

Typische Veränderungsszenarien sind in der Reihenfolge: 1) [blank_start]Reorganisation, Umstrukturierung[blank_end] 2) [blank_start]Wachstumsinitiativen[blank_end] 3) [blank_start]Digitalisierung, IT Innovationen[blank_end] 4) [blank_start]Kostensenkungsprogramme, Rightsizing[blank_end] 5) [blank_start]Veränderte Unternehmensstrategie[blank_end] 6) KVP, M&A, Internationalisierung, Veränderung der Personalkonzepte

Welche Anlässe führen nun besonders häufig zu einem Wandlungsbedarf in Unternehmen? Diese Anlässe können entweder [blank_start]extern[blank_end] sein, wie z.B. ein steigender Wettbewerbsdruck, oder auch [blank_start]Megatrends[blank_end] wie die Digitalisierung und Globalisierung. Oder der Wandel ist [blank_start]intern[blank_end] verursacht, z.B. durch [blank_start]Fehlentscheidungen[blank_end] des Managements in der Vergangenheit, Veränderung der [blank_start]Unternehmensstrategie[blank_end], oder neue Organisationsmitglieder. In einer Studie der Beratungsfirma Capgemini aus dem Jahr 2015 zu den häufigsten Anlässen tauchen sowohl interne als auch externe Ursachen auf. Mit 35% der bei weitem am meisten genannte Anlass für Veränderungen sind [blank_start]Reorganisationen[blank_end], mit denen Unternehmen meist auf [blank_start]externe[blank_end] Impulse reagieren. Danach wurden Wachstumsinitiativen genannt, gefolgt von der Digitalisierung von Geschäftsprozessen und Kostensenkungsprogrammen.

Der [blank_start]Wandlungsbedarf[blank_end] ist der Ausgangspunkt für Veränderungen: ausgelöst durch entweder externe oder interne Ursachen muss sich ein Unternehmen oder ein Teil davon verändern. Hier kommt es darauf an, den Bedarf möglichst [blank_start]frühzeitig[blank_end] zu erkennen und entsprechend zu agieren. Von daher ist es eine wesentliche Aufgabe des Change-Managements, »... [blank_start]Wandlungsbedarfe[blank_end] als solche zu erkennen, sie zu [blank_start]akzeptieren[blank_end] und die notwendigen Schritte [blank_start]einzuleiten[blank_end]« (Krüger, W. 1998 S. 229; zitiert nach Vahs 2015 S. 372).

Die [blank_start]Wandlungsbereitschaft[blank_end] ergibt sich aus den [blank_start]Einstellungen[blank_end] und dem [blank_start]Verhalten[blank_end] aller an der Veränderung beteiligten Menschen. Wie wir später in diesem Kurs sehen werden, kann diese Bereitschaft vom entschiedenen [blank_start]Widerstand[blank_end] bis hin zu [blank_start]aktiver Unterstützung[blank_end] reichen. Die individuelle Bereitschaft hängt dabei von vielen Faktoren ab – welche Auswirkungen die Veränderung für die jeweilige Person hat, wie [blank_start]eingebunden[blank_end] sie ist, und natürlich auch von der individuellen Risikobereitschaft und Einstellung zu Veränderungen allgemein.

Die [blank_start]Wandlungsfähigkeit[blank_end] hängt von dem [blank_start]Können[blank_end], [blank_start]Wissen[blank_end] und den [blank_start]Erfahrungen[blank_end] der Beteiligten ab. Gemeint ist dabei nicht nur das sachliche Wissen z.B. über den richtigen Prozessablauf, sondern auch [blank_start]methodisches[blank_end] und [blank_start]soziales[blank_end] Wissen. Eine entsprechende Wandlungsbereitschaft vorausgesetzt, kann die Wandlungsfähigkeit durch Trainings, Coachings und andere Maßnahmen erhöht werden.

Alle drei Faktoren hängen eng miteinander zusammen – so führt ein deutlich erkennbarer Wandlungsbedarf z.B. zu einer höheren [blank_start]Wandlungsbereitschaft[blank_end]. Change Management bewegt sich also in diesem Spannungsfeld und muss alle drei Komponenten ausreichend berücksichtigen und aktiv ansprechen.

Ein Wandel erster Ordnung ist eine [blank_start]graduelle[blank_end], [blank_start]inkrementelle[blank_end] Veränderung – also eher eine [blank_start]Evolution[blank_end] anstelle einer [blank_start]Revolution[blank_end]. Hier geht es nicht um radikale Veränderungen der gesamten Organisation, sondern eher um regelmäßige Anpassungen bestimmter Prozesse oder Strukturen. Die Komplexität und Intensität dieses Wandels ist begrenzt, so dass auch die [blank_start]Angst[blank_end] der Betroffenen gering ausfällt.

Anders sieht es bei einem Wandel zweiter Ordnung aus, der deutlich radikaler, [blank_start]komplexer[blank_end] und [blank_start]intensiver[blank_end] ist. Hier geht es um Veränderungen in der gesamten oder zumindest großen Teilen der Organisation, und zwar nicht nur [blank_start]quantitativ[blank_end] („mehr von dem einen, weniger von dem anderen“), sondern [blank_start]qualitativ[blank_end] – ein [blank_start]Paradigmenwechsel[blank_end] findet statt und der gesamte Bezugsrahmen ändert sich. Eine solche Veränderung findet z.B. statt, wenn ein Unternehmen sich komplett neu aufstellt, neue Geschäftsbereiche aufmacht und alte dafür abwickelt. Oder wenn sich ein Unternehmen wie die Telekom von einem Staatsbetrieb zu einem börsennotierten Global Player verändert. Vieles des bisher [blank_start]Gewohnten[blank_end] wird bei einem Wandel 2. Grades in Frage gestellt und über den Haufen geworfen – entsprechend groß ist die Angst bei den betroffenen Mitarbeitern und auch Führungskräften.

Mit „[blank_start]Push[blank_end]“ und „[blank_start]Pull[blank_end]“ bezeichnet Berner die Art, wie Mitarbeiter mit Informationen umgehen – während sie bei „Pull“-Projekten so viele Informationen wie möglich haben wollen und [blank_start]aktiv nachfragen[blank_end], geht es bei „Push“-Projekten darum, Informationen immer wieder an eventuell widerstrebende, bzw. desinteressierte Mitarbeiter zu geben und diese mit ihnen zu [blank_start]diskutieren[blank_end].

Pull = Bedarf für [blank_start]Verhaltens- und Einstellungsänderungen[blank_end], desto besser sollten alle Beteiligten aufgeklärt werden --> umso höher der [blank_start]Vermittlungsbedarf[blank_end] des Projektes Pull = Bedrohlichkeit, Angst und umso höher ist das [blank_start]Orientierungsbedfürfnis[blank_end] der Mitarbeiter

Was sind die dominierenden Emotionen bei hohem Verhaltens- oder Einstellungsbedarf? [blank_start]Desinteresse,[blank_end] [blank_start]Widerstand[blank_end] Was sind die dominierenden Emotionen bei Bedrohlichkeit, die von dem Projekt für die Mitarbeiter ausgeht? [blank_start]Angst[blank_end], [blank_start]Ohnemacht[blank_end] Und wenn beides stark ausgeprägt ist, also die Bedrohlichkeit und der Veränderungsbedarf hoch ist? [blank_start]Angst[blank_end] und [blank_start]Widerstand[blank_end]