El mentor - El mentoreado Introducción El Dr. John Perkins en uno de sus libros1 describe cómo fue discipulado en la fe: “Este maestro, cuyo nombre era Wayne Leitch, me tomó bajo su ala y empezó a discipularme. Me enseñó cómo estudiar y amar la palabra de Dios. Me enseñó las maneras de estudiar a fin de que pudiera entender la Biblia; y, además, él creyó que yo podría entenderla, creyó en mí. Me dio la esperanza que nunca había tenido en mi vida” (cursivas mías). Continúa para describir una vida de discipulado y de mentoreo como el resultado de que alguien se interesó en él desde temprano. Leitch puede ser que se haya constituido discipulador de Perkins, pero también mostró las características de un mentor, de alguien que asume responsabilidad por un líder que está surgiendo y que invierte tiempo y energía en esa persona. Un mentor, igual que un discipulador, es una persona que cree en usted, alguien que le da esperanza. En un capítulo posterior hablaré acerca de los que creyeron en mí, los que me dieron esperanza. Rendiré homenaje a aquellos que desde temprano fueron mis mentores. En este capítulo miraremos a los dos, a mentores y a mentoreados. Intentaremos terminar el capítulo con una idea clara de estas dos personas. Ellos se interrelacionan, lo que quiere decir, que no puede haber mentor si no hay un mentoreado. Todo el cúmulo de dones que poseo, junto al conocimiento y los recursos que están al alcance de mi mano son de poco valor para el bien de la longevidad, si no estoy mentoreando a alguien, un mentoreado. Hace poco comencé una relación de mentoreo con un pastor recién ordenado. ¿Por qué se me aproximó? Este joven pastor está ministrando en un vecindario cambiante, siguiendo los pasos del pastor que se jubiló, el mismo que plantó la obra, para ayudar a la congregación a que alcance a las personas de ese barrio que son diferentes a la mayoría de la gente de la congregación. Alguien de la clase, la persona que asignaba las regiones, sintió que yo tenía alguna experticia y dones en el ministerio transcultural, que podía compartir con este joven pastor. Al presente nos reunimos una vez al mes, en una cafetería, para revisar cómo se están haciendo las cosas en el ministerio en general y, particularmente, en respuesta a tareas que hemos acordado que él cumpliría para cada una de las sesiones subsiguientes. Él no necesita mi ayuda cuando de asuntos doctrinales se trata pues ha sido entrenado en el seminario; tampoco requiere mi consejo en relación a los cultos. Soy su mentor con respecto a lo que se relaciona con el ministerio de alcanzar a su vecindario, cuando surgen asuntos que causan conflicto, cuando se trata de facultar a aquellos que al presente no están acreditados y tampoco cuentan con poder en la comunidad. Cuando surgen preguntas relacionadas con sus ancianos y diáconos, lo encamino hacia otros mentores en la comunidad o a otros recursos que puedo traer a colación. Hay un pastor en la región del sureste de los Estados Unidos, con quien mantengo conversaciones telefónicas cada quince días. Cualquiera de los dos puede tomar la iniciativa de la llamada. Hemos sido amigos por mucho tiempo, pero de alguna forma esta es, también, una relación de mentor-mentoreado. Normalmente terminamos en una conversación acerca de su ministerio, acerca de las oportunidades que Dios ha puesto en su camino. Juntos discutimos acerca de cuál puede ser la voluntad de Dios para él. Esto ha sido particularmente real a raíz de que él ha recibido una llamada para ir a otra congregación, lo cual requeriría que abandone un grupo que recientemente se trasladó a otra parte de la ciudad y que ha gastado miles de dólares para adecuar un área comercial como lugar de servicio religioso.

ETAPAS DEL MENTOREO Tom se quedó atónito el domingo que Harry se acercó, después de la iglesia, a preguntarle si estaría dispuesto a mentorearlo. Harry dijo que había lo observado durante varios años y que vio su madurez espiritual e integridad en diversas áreas de la vida. “Quiero ser como tú eres, Tom”, le dijo con toda seriedad. Sin considerar en detalle todo lo que esto encerraba, Tom accedió con gusto a la propuesta y sugirió que se reunieran en la semana para tomar café. Tom y Harry se reunieron en una cafetería local, esto ocurrió por varios meses sin que se hubieran definido estructuras o agendas determinadas. Después de la quinta ocasión de tomar café, Harry le informó a Tom que descontinuaba el mentoreo. “En realidad no estoy sacando mayor cosa de esto, Tom, lo lamento”. Los dos abandonaron la cafetería un tanto desanimados. ¿Qué salió mal? En este capítulo discutiremos esto y las maneras de cómo mantener una relación de mentoreo que funciona y a la vez cuándo hacer un cierre de ella. Definiendo las reglas Dentro de cualquier relación de mentoreo, desde el inicio mismo, uno necesita establecer reglas de juego. Cosas como 1) ¿Cuándo nos reunimos?; 2) ¿Cuánto durará la reunión?; 3) ¿Con qué frecuencia?; 4) ¿Cuál será el tema de nuestra reunión?; 5) ¿Qué temas, si los hubiera, quedarán como tabú?; 6) ¿Cómo sabremos si hemos conseguido lo que nos propusimos? Son todas preguntas válidas para plantearse en el principio. En otras palabras, para que una relación mentoreal tenga éxito, las partes involucradas necesitan entrar conociendo las expectativas del otro y llegar a un acuerdo sobre lo que funciona y lo que no funciona. Se necesita tener una estructura del mentoreo aunque sea mínima. No todas las relaciones de mentoreo son lo mismo. Nosotros dos tenemos algunas que son altamente estructuradas, muy intencionales; mientras que otras relaciones de mentoreo son mucho más informales o menos intencionales. Algunas de las relaciones requieren un acuerdo de mentoreo detallado y se llevan semanalmente; mientras que otras se dan esporádicamente en una reunión en el centro comercial con un café de por medio, o por teléfono cuando el mentoreado siente que necesita hablar. Algunas relaciones mentoreales han sido llevadas por años, mientras que otras son de corto plazo. Las relaciones de corta duración tienden a enfocarse en un tema particular o habilidad, cuando el mentoreado siente que esto se ha obtenido, nos separamos. Aprendimos mucho de Gordon Shea en su libro, Mentorear: cómo desarrollar conductas de mentores exitosos sobre cómo estructurar relaciones de mentoreo. Él describe las relaciones estructuradas de corto plazo, las relaciones estructuradas de largo plazo las relaciones informales de corto plazo e informales de largo plazo. Estructura e Intensidad de el mentoreo Estructurada de Corto plazo Informal de Corto plazo Estructurada de Largo plazo Informal de Largo plazo Según Shea, tanto el mentor como el mentoreado necesitan tomar en cuenta la cantidad de mentoreo necesitada y los recursos al alcance inmediato del mentor. En otras palabras, el formato de estructura de la relación y tiempo involucrado (la intensidad) hablará mucho del resultado eventual y el éxito de la relación. Esto es algo que hubiera servido, tanto a Tom como a Harry, cuando iniciaron el mentoreo juntos. Según el cuadro uno puede ver dos formas de mentoreo , la estructurada y la informal. La diferencia entre estas dos es el grado de estructura que uno da a la relación. En otras palabras, mientras más detalles se definen previos al mentoreo, más estructurada (más formal) es la relación. A menos estructura impuesta en la relación, más informal el mentoreo. Lo que Tom y Harry tuvieron era una relación de mentoreo muy informal, pero una que aparece carente de cualquier pizca de estructura. Era, simplemente, “un cafecito” como dicen los holandeses; una excusa para juntarse a tomar café sin que haya mayor substancia en el encuentro. Donde no hay rendición de cuentas, estructural o informal, es más como tomar un poco de aire que lo que es en sí mentorear. La rendición de cuentas, de las partes, es necesaria para que exista el mentoreo, ella se evidencia en una relación, cuando una de las partes promete hacer algo. Harry puede ser que se comprometa a realizar un cambio en su vida o leer un libro recomendado por Tom. Tom puede ser que prometa chequear cierto artículo que le pueda resultar beneficioso a Harry. Además, también se puede comprometer para que Harry rinda cuentas de los cambios de su conducta o de la lectura de un libro sugerido. Esto es importante ya sea que la relación sea de tipo formal (estructurada) o informal. Se puede ver, también, en el cuadro dos intensidades en el mentoreo: a largo plazo y a corto plazo. Si las metas son pocas, una relación de mentoreo podría ser de plazo muy corto, podría durar apenas unas dos reuniones o tal vez hasta seis meses. Si las metas son numerosas, la relación puede ser de largo plazo, con hitos que se ubican en el camino, conforme se va logrando cada meta. Algunas tareas y algunos aprendizajes requieren periodos largos de tiempo. Tanto el mentor como el mentoreado necesitan saber esto conforme se adentran en la relación, puesto que se requerirá, de las dos partes, un compromiso a largo plazo. Por otra parte, si el mentor se da cuenta de que lo que el mentoreado desea se puede lograr en poco tiempo, entonces es necesario comunicarlo. Lo único peor que una relación de mentoreo que se extiende, o alarga más allá de su utilidad, es una relación fracasada. Fases del mentoreo Ya sean eventos altamente estructurados o informales, las relaciones de mentoreo atraviesan, por lo menos, cuatro etapas: • Preparación • Negociación • Activación • Cierre Otro especialista en mentoreo llama a estas cuatro etapas: 1) Cultivo de la tierra; 2) plantar las semillas; 3) alimentar el crecimiento; y 4) recoger la cosecha, respectivamente. Un mentor escribe “El simple hecho de estar consciente de estas etapas (de mentoreo) nos habilita a identificar las señales y letreros necesarios”1 En la etapa de preparación: El mentoreado busca a uno de nosotros para preguntar si puede ser mentoreado. Ese es el momento en el que el prospecto de mentoreado comienza a buscar a la persona indicada para ayudarle en una situación particular. Normalmente hay una conversación inicial respecto a lo que el mentoreado necesita; nosotros explicamos qué es lo que esperamos que ocurra en esa relación. Fue esto lo que no hubo en las conversaciones iniciales y subsiguientes entre Tom y Harry. Si Tom hubiera tenido una idea más clara sobre lo que Harry estaba buscando, hubiera podido decidir si realmente era el mentor apropiado para Harry; también hubiera podido explicarle lo que le podía ofrecer. En la etapa de negociación: Las reglas de juego, para la relación de mentoreo , se establecen, reglas que incluyen metas, límites, duración de la relación de mentoreo y, a menudo, se escribe un acuerdo acerca de el mentoreo, que después de escrito se firma. Esto es particularmente cierto en los pedidos estructurados: las metas claras mantienen cualquier relación enfocada en el objetivo. Saber cuál era el producto terminado previsto, hubiera ayudado a Tom y a Harry en su etapa de discusión. Establecer límites también es importante en la etapa de negociación del mentoreo. Cuáles son los tópicos a ser discutidos y, particularmente, qué asuntos se van a evitar, ayuda a definir los límites. Mentorear no es un asunto de confesión, a no ser que se lo haya acordado: ¿Está todo abierto para consideración o Tom y Harry limitarán su tiempo juntos a temas específicos que Harry considera deben ser discutidos y con los cuales Tom está de acuerdo, o viceversa? Mientras con mayor precisión y enfoque se define la relación, mayor será la tasa de éxito. Como maestros de estudiantes de edad universitaria, los dos nos damos cuenta de la importancia de definir límites claros con esos estudiantes. Los límites con aquellos del sexo opuesto son especialmente importantes, debido a la ligazón emocional que puede darse entre profesor y alumno2. También, una relación muy cercana con un estudiante (amigos muy de confianza) puede resultar en la pérdida de objetividad de parte del profesor o en que el estudiante se aproveche de la relación Lo mismo se aplica a las relaciones de mentoreo. Los límites tienen que ser establecidos sobre los mismos asuntos. El mentor tiene que mantener un nivel de objetividad en la relación, si él (o ella) ha de “hablar la verdad”, y para ver qué es lo que está ocurriendo en la vida del mentoreado. Las relaciones muy íntimas pueden resultar en la pérdida de objetividad, y el consejo que se ofrece, bajo tales circunstancias, puede ir en detrimento del mentoreado. De la misma manera, si se trata con miembros del sexo opuesto se puede desarrollar una ligadura emocional perjudicial para la relación y potencialmente peligrosa para las partes También es verdad que a veces los mentoreados, intencionalmente o no, pueden aprovecharse de la relación y desear más del mentor de lo que es posible. Un mentoreado muy dependiente podría estar llamando a toda hora del día y de la noche, o incluso hacer demandas que van más allá del ámbito de la relación. Por esta razón es necesario establecer límites claros3. Probablemente es justo decir que ninguna relación de mentoreo tiene el propósito de durar toda la vida, por lo menos no aquellas en las que el mentoreado siempre depende de su mentor para que se lo guíe. La relación puede volverse una relación de mentoreo entre pares. Puede llegar a ser una relación de mentoreo en la que el mentoreado reporta periódicamente, pero, eventualmente, un proceso de debilitamiento debe ocurrir no sea que se cree codependencia en la relación, y el mentoreado tenga temor de tomar decisiones sin el aporte de su mentor. Esta es la razón por la cual es esencial que el mentor y el mentoreado realicen revisiones periódicas, respecto a la relación, a fin de determinar si las metas han sido alcanzadas y si deberían continuar o no. Aquí también se deben poner límites. 2 We’ll say more about this in a later chapter 3 An example will be found in the appendices. Desafortunadamente también tenemos que hablar sobre qué ocurre cuando el mentoreo “sale mal”. El mentor y el mentoreado necesitan reconocer que las relaciones de mentoreo pueden ir por el rumbo no deseado. Esto puede deberse a fallas de nuestra parte como mentores, o de parte del mentoreado. Puede deberse a una falta de confidencialidad o a una expectativa mal ubicada, o por falta de integridad de una de las partes de la relación. Los desacuerdos fuertes también pueden ser los culpables. Las razones por las que una relación de mentoreo puede volverse desabrida son muchas y de diversa índole. Por esta razón, al definir límites, muchos especialistas en mentoreo sugieren una “cláusula de divorcio sin culpa” (por llamarla de alguna manera), en la que cualquiera de las partes pueda terminar la relación. El mentor y el mentoreado pueden, entonces, salir campantes de una relación de mentoreo fallida con el menor daño posible a cada una de las partes. Nosotros dos hemos experimentado esto al menos una vez en nuestra larga trayectoria como mentores. Es doloroso. Hay ocasiones en que comenzamos a preguntarnos qué podríamos haber hecho de manera diferente. Sin embargo, los efectos perdurables de una ruptura son mínimos si es que existe una cláusula que consienta la terminación de la relación de mentoreo. Se espera que esto no signifique el fin de una relación personal con la otra parte. A veces ese “divorcio” garantiza que podemos mantener una buena relación en la que, sin la cláusula referida, podría haber ocurrido un daño irreparable. Tom y Harry pudieron haber sentido la necesidad de poner un límite de tiempo a su relación mentoreal, un lapso en el que ellos pudieran evaluar cómo van las cosas; un tiempo, ya sea para cortar o para hacer ajustes en la relación. Poner tiempos específicos –digamos después de cinco sesiones– da, a cualquiera de las partes, la oportunidad de salirse si el compromiso de tiempo es demasiado o si cualquiera de los dos siente que no avanza. Este, también, puede resultar un tiempo para establecer un acuerdo formal escrito si ambos sienten que esto les mantendrá honestos al uno con el otro en la relación. Como es obvio de pensar, con lo que hasta aquí se ha escrito, son muchas las cosas que influyen en la etapa de negociación, mientras más abiertamente se conversa menos serán los problemas para la relación y mayor la confianza de las partes, conforme se desplazan hacia la tercera etapa de la relación que es el mentoreo en sí. En la etapa de habilitación: El mentoreo se da conforme el mentoreado queda facultado para hacer ciertas cosas, para reflexionar acerca de ciertos asuntos, para desarrollar ciertos hábitos y conductas que tienen su fundamento en las metas establecidas. Cada meta lograda puede servir como un hito señalador en la relación, que lleve a Tom y a Harry hacia un punto en el que su relación toma un nuevo giro o concluye. Si Harry y Tom fueron exitosos en las etapas de preparación y negociación, la etapa de habilitación será exitosa. Puesto que las etapas de preparación y negociación de Tom y las conversaciones iniciales de Harry, dejaron mucho que desear, no es de maravillarse que en la habilitación el resultado haya sido tan pobre, al punto que Tom quedara fuera. La etapa de cierre: Pone en evidencia que es hora de algo más. Esto se puede dar basado en las metas que se han cumplido u otros hechos que evidencian que la relación precisa terminar. El proceso del destete se da durante esta última etapa. Debemos estar conscientes que esta etapa puede resultar en tensiones emocionales altas, debido a que la intimidad de la relación está siendo quebrantada, especialmente si esta se ha mantenido por meses o años (alta intensidad). Si la relación no termina cuando debería, puede tornarse contraproducente; igual que un pescado de tres días la relación puede volverse rancia, también se puede crear una codependencia que no ayudaría para nada a Tom o a Harry. Prevenir la codependencia es algo de lo que las dos partes necesitan tener conciencia en la etapa de habilitación, de manera que la de cierre se dé con la menor tensión posible para cualquiera de las partes. Sin embargo, también es verdad que muchas relaciones de mentoreo parecerían “seguir su curso” sin tener la necesidad de renegociar. Cuando una relación de mentoreo llega a una conclusión natural este hecho suele llamarse motu proprio o de “iniciativa propia”. Cuando las metas han sido cumplidas, puede que sea tiempo para que el mentoreado avance, ya sea para una actualización propia, o hacia otra relación de mentoreo con otro mentor. Por lo tanto una buena relación de mentoreo identifica bien cuando detener el carro. Terminar bien una relación de mentoreo es tan importante como reconocer cuándo iniciarla. Me gusta el título de un libro que salió en 1999: El arte de mentorear: guiar, seguir y salirse del camino4. De la misma manera reconozca cuando es hora de salirse. Renegociar la relación Las relaciones de mentoreo también pueden ser renegociadas en esta última etapa del juego. Se pueden establecer nuevas metas y parámetros a El mentoreo, para dar una nueva frescura a la relación, una razón de ser. Lo que hace uno, en esencia, es volver a la segunda etapa, la de negociación, para proceder de allí en adelante. Tal vez, en las etapas iniciales del mentoreo, es mejor definirla como una relación de tiempo corto, con la opción de poder siempre renegociarla. Conforme uno adquiere destreza en mentorear, siempre se puede mover a relaciones de mentoreo más largas.

Tenemos cuatro relaciones mentoreales básicas en la vida: una hacia arriba, con los que buscamos para ayudarnos a nosotros mismos; una hacia abajo, con aquellos que nosotros mismos estamos mentoreando; la tercera y cuarta son a los costados o laterales, de mentores colegas (amigos, compañeros de trabajo, cónyuges) en el primer caso se encuentran los de adentro de nuestro grupo u organización o iglesia; y en el segundo, aquellos pares de afuera, con los que no compartimos ni la iglesia ni algún grupo en común. Podríamos involucrarnos con todos ellos al mismo tiempo.