CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Las fuerzas para el cambioLa competencia está cambiando. La economía global significa que es igualmente probable que los competidores surjan de ultramar, como del otro lado de la ciudad. Una creciente competencia significa también que las organizaciones establecidas necesitan defenderse tanto de sus competidores tradicionales que desarrollan nuevos productos y servicios, como de pequeñas compañías que llegan con ofertas innovadoras. Las compañías con éxito serán aquellas que puedan cambiar en respuesta a la competencia.

Cambio: Hacer cosas diferentes cambio planeado: Actividades de cambio que son intencionales y orientadas a metas.   También ayuda a pensar en el cambio planeado en función de la magnitud.2 El cambio de primer nivel es lineal y continuo. Implica que no hay cambios funda-mentales en los supuestos que tienen los miembros de la organización acerca del mundo o de la manera como la organización puede mejorar su funcionamiento. En contraste, el cambio de segundo nivel es un cambio multidimensional, de multinivel, discontinuo y radical, que implica el replanteamiento de supuestos acerca de la organización y del mundo en el que opera. agentes de cambio: Personas que actúan como catalizadores y asumen la responsabilidad de administrar las actividades de cambio.

El cambio de estructura implica modificar las relaciones de autoridad, los mecanismos de coordinación, el rediseño de puestos, o variables estructurales similares. El cambio de tecnología: La mayor parte de los primeros estudios en la administración y el comportamiento organizacional incluyeron los esfuerzos encaminados al cambio tecnológico. Por ejemplo, a principios de siglo la administración científica trató de implantar cambios con base en estudios de tiempos y movimientos que mejorarían la eficacia en la producción. En la actualidad, los cambios tecnológicos más importantes implican por lo general la introducción de equipo, herramientas o métodos nuevos; la automatización o la computarización.   El cambio del ambiente físico: La distribución del espacio de trabajo no debe ser una actividad aleatoria. Los administradores suelen tomar muy en cuenta las exigencias del trabajo, los requisitos de interacción formal y las necesidades sociales al tomar decisiones respecto de la distribución física del espacio, diseño interior, colocación del equipo y cosas semejantes.  

La resistencia al cambio

La resistencia al cambio también puede ser una fuente de conflicto funcional. Por ejemplo, la resistencia a un plan de reorganización o a un cambio en una línea de productos puede estimular un debate saludable sobre los méritos de la idea y dar como resultado una mejor decisión.  La resistencia puede ser manifiesta, implícita, inmediata o diferida. Es más fácil para la administración tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata.    

Resistencia individual Las fuentes individuales de resistencia al cambio residen en las características humanas básicas como percepciones, personalidades y necesidad es. Lo siguiente resume cinco razones por las cuales los individuos pueden resistirse al cambio.  HÁBITO: Cada vez que usted sale a comer, ¿va a un restaurante diferente? Probablemente no. Si usted es como la mayoría de las personas, encontrará un par de lugares que le gustan y regresará a ellos con más o menos frecuencia. SEGURIDAD: Es posible que la gente con una gran necesidad de seguridad se resista al cambio porque amenaza su sensación de seguridad. FACTORES ECONÓMICOS: Otra fuente de resistencia individual es la preocupación de que los cambios disminuyan sus propios ingresos. Los cambios en las tareas de los puestos o rutinas establecidas de trabajo también pueden despertar temores económicos, si las personas se preocupan de no poder desempeñar las nuevas tareas o rutinas de acuerdo con sus normas anteriores, especialmente cuando el pago está vinculado muy de cerca con la productividad.

TEMOR A LO DESCONOCIDO: Los cambios sustituyen la ambigüedad e incertidumbre por lo conocido. No importa cuánto le puede haber desagradado asistir a la universidad, pero por lo menos sabía lo que se esperaba de usted. Pero cuando uno sale de la universidad y se aventura en el mundo del empleo de tiempo completo, independientemente de lo mucho que se desee salir de la universidad, tiene que cambiar lo conocido por lo desconocido.PROCESAMIENTO SELECTIVO DE INFORMACIÓN: los individuos modelan su mundo por medio de sus percepciones. Una vez que han creado este mundo, se resisten al cambio.

Resistencia organizacional

Resistencia organizacional Las organizaciones son conservadoras. Resisten activamente el cambio. No se tiene que buscar mucho para ver evidencias de este fenómeno. Se han identificado seis fuentes principales de resistencia organizacional INERCIA ESTRUCTURAL Las organizaciones tienen mecanismos incorporados para alcanzar la estabilidad. Por ejemplo, el proceso de selección escoge sistemáticamente a determinadas personas para que entren y a determinadas personas para que salgan. ENFOQUE LIMITADO DEL CAMBIO Las organizaciones están constituidas por varios subsistemas interdependientes. No se puede cambiar uno sin afectar a los demás. INERCIA DEL GRUPO Aunque los individuos desearan cambiar su comportamiento, las normas del grupo pueden limitarías. AMENAZA A LA HABILIDAD El cambio en los patrones organizacionales puede amenazar la pericia de los grupos especializados. La introducción de computadoras personales descentralizadas que permite a los administradores tener acceso a la información directamente desde una mainframe de la compañía, es un ejemplo de un cambio al que muchos departamentos de sistemas de información se opusieron fuertemente a principios de los años 80. AMENAZA A LAS RELACIONES YA ESTABLECIDAS DE PODER Cualquier redistribución de autoridad para la toma de decisiones puede amenazar las relaciones de poder largamente establecidas dentro de la organización. AMENAZA A LAS ASIGNACIONES DE RECURSOS YA ESTABLECIDAS Aquellos grupos de la organización que controlan bastantes recursos, con frecuencia ven el cambio como una amenaza. Tienden a estar contentos con la forma como están las cosas.

Cómo vencer la resistencia al cambio 

Se han sugerido seis tácticas para usarse como agentes de cambio al tratar con la resistencia al mismo.

 EDUCACIÓN Y COMUNICACIÓN Se puede reducir la resistencia por medio de la comunicación con los empleados, para ayudarles a ver la lógica del cambio. Esta táctica supone básicamente que la fuente de la resistencia radica en la desinformación o mala comunicación: si los empleados reciben todos los datos y aclaran cualquier mal entendido, la resistencia se terminará. Se puede lograr la comunicación por medio de pláticas uno a uno, memoranda, presentaciones en grupo o informes.PARTICIPACIÓN Es difícil que los individuos resistan una decisión para el cambio en la que han participado. Antes de efectuar un cambio, se debe hacer que participen las personas opuestas en el proceso de decisión.

FACILITACIÓN Y APOYO Los agentes de cambio pueden ofrecer una gama de esfuerzos de apoyo para reducir la resistencia. En situaciones en que es grande el temor y la ansiedad de los empleados, la asesoría y terapia a los empleados, capacitación en nuevas habilidades, o una autorización con goce de sueldo puede facilitar el ajuste.NEGOCIACIÓN Otra forma para que el agente de cambio pueda tratar con la resistencia potencial al mismo es intercambiar algo de valor por una reducción de la resistencia. Por ejemplo, si la resistencia se centra en unos cuantos individuos con poder, se puede negociar un paquete de recompensas específicas que satisfará sus necesidades individuales

MANIPULACIÓN Y COOPTACIÓN La manipulación se refiere a intentos disimulados de ejercer influencia. Ejemplos de manipulación son la alteración y falseamiento de datos para hacerlos aparecer más atractivos, la retención de información indeseable y la creación de falsos rumores para hacer que los empleados acepten un cambio.COERCIÓN La última en la lista de tácticas es la coerción, es decir, la aplicación de amenazas o fuerza directa sobre los que se resisten al cambio. Si la administración corporativa que se mencionó en el análisis anterior realmente está determinada a cerrar una planta industrial si los empleados no acceden a una reducción de sueldos, entonces la coerción seria el nombre que mejor quedaría a sus tácticas de cambio.

DESARROLLO ORGANIZACIONALEl desarrollo organizacional (DO) no es un solo concepto fácilmente definible. Más bien es un término que se utiliza para abarcar un conjunto de intervenciones de cambios planeados, construidos sobre valores democráticos humanísticos, que buscan mejorar la eficacia organizacional y el bienestar de los empleados.

El paradigma del DO valora el crecimiento humano y organizacional, los procesos participativos y de colaboración, y un espíritu de investigación. Los siguientes puntos identifican brevemente los valores subyacentes en la mayoría de los esfuerzos del DO: 1. Respeto por las personas. Se percibe a los individuos como responsables, meticulosos y serviciales. Se les debe tratar con dignidad y respeto.  2. Confianza y apoyo. La organización eficaz y saludable se caracteriza por la confianza, autenticidad, franqueza y un clima de apoyo.  3. Igualdad de poder. Las organizaciones eficaces restan énfasis a la autoridad y control jerárquico. 4. Confrontación. No se deben esconder los problemas barriéndolos debajo de la alfombra. Se les debe enfrentar abiertamente. 5. Participación. Mientras más se involucren las personas que se verán afectadas por un cambio, en las decisiones que rodean ese cambio, más se verán comprometidas con la implantación de esas decisiones.

valores DO

Capacitación en sensibilidad: Grupos de capacitación que buscan cambiar el comportamiento mediante la interacción de grupos no estructurados. Retroalimentación de encuestas: Uso de cuestionarios para identificar discrepancias entre las percepciones de los miembros; sigue su análisis y se sugieren remedios. Consultoría del proceso: El consultor proporciona al cliente elementos de juicio respecto de lo que está sucediendo alrededor del cliente, dentro del cliente, y entre el cliente y otra gente; identifico procesos que necesitan mejoramiento. La construcción de equipos:  Utiliza actividades de grupo de mucha interacción para incrementar la confianza y la franqueza entre los miembros del equipo. El desarrollo entre grupos trata de cambiar las actitudes, estereotipos y percepciones que tienen los grupos unos de otros.

Intervenciones del DO