Caso Ford Company

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UNIVERSIDAD CATÓLICA SANTA MARIA

CURSO: SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIALPROFESOR: JAVIER BALLON TAPIASECCIÓN: BGRUPO: ERIC VIZCARRA CARBAJAL GABRIELA PALOMA CUBA VALDEZ EDUARDO JOSE VILLANUEVA PILCO MIRELLA MONTESINOS PIERO DELGADO PRADO JOSE PRADO

Estrategia para la cadena de suministro

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Teri Takai, directora de sistemas de cadenas de suministro, había reservado unos días en su agenda para reflexionar sobre las recomendaciones que debía hacer a altos directivos. No había ninguna duda de que la pregunta que le habían planteado era muy importante para el futuro de Ford: ¿Cómo podía, la empresa, utilizar las nuevas tecnologías de la información y las ideas desarrolladas por las industriales de alta tecnología para cambiar sus relaciones con los proveedores? Los miembros de su equipo tenían opiniones diferentes sobre ese tema. El otro grupo era mucho mas prudente y opinaba que había bastantes diferencias, y muy importantes, entre el sector automovilístico y otros negocios mas nuevos, como la fabricación de ordenadores. A medida que leía los documentos que le proporciono su equipo, pensaba en la importancia que daba el presidente y director general, Jac Nasser, al valor para los accionistas y a la respuesta a las necesidades del cliente. Era sabido que Dell se había basado en concepto, pero ¿Obtendría Ford resultados con esos mismos métodos?

Historia de la empresa y del sector

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Ford Motor Company, con sede en Dearborn, Michigan, era la segunda empresa industrial mas grande del mundo, con unos ingresos de mas de 144.000 millones de dólares y un plantilla de unos 370.000 trabajadores.Realizaba operaciones en 200 países.Aunque Ford obtenía unos ingresos y unos beneficios considerables de sus filiales de servicios financieros, el negocio principal de la empresa seguía siendo el diseño y la fabricación de automóviles para su venta en el mercado de consumo.Desde la entrada de Henry Ford en la empresa en 1903, esta había fabricado mas de 260 millones de vehículos.

Un nuevo enfoque global de Ford hacia necesaria la utilización de la tecnología para superar así las limitaciones que normalmente imponiala geografía en el flujo de la información. Los equipos de los diferente continentes tenían que ser capaces de trabajar juntos como si se encontraran en el mismo edificio. En ese contexto la tecnología de la información (TI) demostró ser en prácticamente todos los proyectos de reestructuración el medio que podía hacer posible esta interacción. Todo el mundo compartía la idea de que la TI también podía implantarse en el are de la cadena de suministro para aumentar el flujo de materiales y reducir los inventarios lo que se denominaba “Sustitución de existencias por información”.

A finales de 1998, Ford había obtenido unos beneficios de 6.900 millones de dólares estadounidenses, los trabajadores consiguieron una participación record en el beneficios y los beneficios por ventas (del 3.9% en 1997) seguían una tendencia constatarte en alza. La empresa era líder mundial en la fabricación de camiones; le había arrebatado a Chrysler la supremacía en la industria estadounidense en términos de beneficios por vehículo (1.770 dólares) y según el estudio de calidad inicial de J. D. Power de 1997, era el fabricante de vehículos que presentaba mas mejoras.En la clasificación general ocupaba el cuarto puesto, detrás de Honda, Toyota y Nissan.

Sitio web de acceso general en 1995

*El numero de visitantes de este sitio web habría superado el millón por día. -A mediados del 96, se estableció una intranet a nivel de toda la empresa, -97, Ford disponía de un programa ¨De negocio a negocio (B2B) mediante el cual se podía ampliar la intranet de forma segura mas ala de limites de la empresa hasta convertirse en una EXTRANET, QUE PODIA CONECTAR A FORD CON SUS PROVEEDORESFord de unio (anx), cuyo  objetivo era unificar los estándares y los procesos tecnológicos en la red de proveedores, para que estos no tuvieran que utilizar medios de interaccion diferentes con cada uno de los fabricantes de automoviles

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Respuesta a las necesidades del cliente

´BASE DE SUMINISTRO DE FORD´La base de suministro existente era, en muchos aspecto, producto de la historia. A medida que la empresa había ido creciendo, también lo había hecho la base de suministro, hasta el punto que a finales de los ochenta, existía una compleja red de relaciones comerciales en la que participaban miles de proveedores de material de producción

A principios de los años 90, Ford empezó a tratar de reducir de forma activa el numero de proveedores con los que la empresa mantenía relaciones

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Desde el pedido hasta la entrega

Su objetivo era reducir 15 día el tiempo d que transcurría desde que un cliente presentaba  el pedido hasta que se le entregaba el producto acabado.FACTORES Previsión continua de la demanda de los clientes por medio de los distribuidores.Registro de cada vehículo en el  banco de pedidos de la planta de montaje durante un mínimo de 15 días, para aumentar la estabilidad de la producción. Centros de mezcla  regionales que optimizaban la planificación y las entregas de vehículos acabados por medio del transporte ferroviario.  Un proceso bien establecido de modificación de pedidos que permitiera hacer ligeros cambios de color o variaciones en acabado de los vehículos sin tener que formular un nuevo pedido.

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La red de venta al publico de Ford

La primera sucursal de red de venta al publico de Ford se lanzo en Tulsa, bajo la recién  formada Ford Investment Enterprises Company (FIECo).OBJETIVOS Ser el banco de pruebas para las mejores practicas de distribuciones al por menor, para implementarlas  luego en toda la cadena de distribuciones.Crear un canal de distribución alternativo para competir con las nuevas cadenas de venta al por menor cotizadas en bolsa.El principal objetivo era ofrecer al cliente el mejor trato posible y hacer que la experiencia fuera tan favorable que quisiera repetirla una y otra vez.  

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La cadena de suministro integrada de Dell

Una verdadera integración requería cambios en operaciones fundamentales y algunos de estos cambios, consistían en pasar de los procesos  basados en el empujón de los costes a los procesos basados en tirón de la demanda.

Comparación del modelo de empresa

A continuación se muestra una comparación exhaustiva de los modelos de empresa de Dell y Ford Motor, Además del hecho de que Dell carezca de un canal de distribución intermedio, otras diferencias clave son que Dell solo es propietaria de las plantas de montaje, ya que la producción de componentes y subconjuntos corre a cargo de los proveedores, y que los sistemas de ventas, 1+D y producción de Dell están mucho mas integrados. Todos los principios de actuación que ah hecho posible el éxito de Dell se corresponden con los nuevos objetivos e iniciativas de planes de negocios clave de Ford.

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Comparación entre Dell y Ford

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Cifras comparativas (último ejercicio fiscal)

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Preguntas

1.Considere la experiencia que usted (o algún familiar o amigo) haya tenido en compra de autos y compárela con la experiencia de comprar una computadora por Internet (puede visitar la página de Dell www.dell.com para que explore cómo se realiza una compra de computadoras en línea). ¿Qué explica las diferencias?En base a experiencias  familiares la compra de autos se hace de manera personal como acudir a la dicha empresa e indagar sobre su precio, propiedades del vehículo y posteriormente si se llega a un acuerdo  se procede a la compra de dicho vehículo; en tanto, las compras por internet en especial las computadores es relativamente más fácil la obtención de información de la misma y ahorro de tiempo ya que en la página relata exactamente las características del producto  pero aun así se hace dudoso el procedimiento de compra y la obtención del producto.

2.  ¿Qué ventajas obtiene Dell de la integración virtual? •Una reducción de costes •Manejo de la relación cliente-DELL –proveedores •Rapidez •Relación estrecha con los clientes        ¿Qué tan importantes son estas ventajas en el negocio de automóviles? •Reduce el tiempo de entrega •Actualización permanente de sus unidades •Aumenta el capital para dicha empresa •Mejor trato con los clientes

3. ¿Qué retos enfrenta Ford que no enfrenta Dell? •Rediseñar de manera radical su cadena de suministro •Riego a quedarse atrás        ¿Cómo debería Ford enfrentar estos retos? •Unificación de su operación entre américa del norte y Europa para la creación de  una escala mundial. •Acceso general a internet de las cuales supero el millón de visitantes en su página •Ampliación de la intranet para la superación de sus límites 

4.   Si usted fuese Teri Takai, ¿qué recomendaría a la alta dirección de la empresa? •La actualización de sus medios de venta para ahci tener mayores ingresos •Todo cambio implica riesgos pero entrando al mundo de la intranet obtendremos mejor interacciones con el cliente y/o empresa-proveedores       ¿En qué medida debería Ford emular el modelo de negocios de Dell? •Antes de precipitarse a un nuevo modelo, discutir y realizar un demo sobre la incursión en la intranet obteniendo sus pros y contras. •Pruebas del nuevo método al intranet. •Entablar una conferencia con sus proveedores, empleados y altos mandos