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Descripción
Fichas por Vicky Grothe, actualizado hace más de 1 año
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Creado por Vicky Grothe
hace más de 6 años
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| Pregunta | Respuesta |
| HRM Strategieprozess nach Lombriser und Abplanalp | 1. Informationsphase: Analyse der st. Ausgangslage durch interne Unternehmensanalyse und externe Umweldanalyse 2. Strategieentwicklung: Formulierung Vision und U-Leitbild 3. Strategieumsetzung 4. Strategiekontrolle |
| 7 Praktiken einer erfolgreichen Organisation nach Pfeffer (Best-practices) | - Arbeitsplatzsicherheit - selektive Auswahl neuer MA - Selbstgesteuerte Arbeitsgruppen und Dezentralisation der Entscheidungsprozesse - hohe Löhne in Abstimmung mit U-Leitung - umfassend Training und Weiterbildung - reduzierte Statusunterschiede & Barrieren - umfassender Austausch über Leistungs- und finanzielle Situation |
| High-performance-Modell | Denzentralisierung von Entscheidungskompetenzen, Teamarbeit, individuelle Lernprozesse, Gestaltung von leistungsorientierten Abläufen, Aufbau von Vertrauen und Enthusiasmus |
| High-Commitment-Modell | Karrieremöglichkeiten für Führungskräfte, Weiterbildungsmöglichkeiten für MA , Reduktion von Hirarchien, Aufbau von Teamstrukturen |
| High-Involvement-Modell | MA wie Partner behandeln, deren Interessen respektieren, starke Arbeitsgruppen, Job Rotation, Vorschlagswesen |
| MA aus 3 Perspektiven | Kostenfaktor, Anspruchsgruppe/Kunde, Wertschöpfungsfaktor |
| Personalstrategische Grundtypen | |
| Nachhaltiges HRM | ist Teil der nachhaltigen U-Führung und konkretisiert die Anforderungen an die Gestaltung der Mitarbeitendenbeziehung im Sinne einer nachhaltigen und sozialen Verantwortung |
| Stakeholder-Orientierung | Um Gewinn mit sozialer Verantwortung zu verbinden, werden Vorstellungen verschiedener Personengruppen berücksichtigt |
| 10 Handlungsfelder des nachhaltigen HRM | 1. Nachhaltigkeit und soziale Verantwortung normativ und strategisch ausrichten 2. Ausgewogene HR-Demographie und Diversity ermöglichen 3. Nachhaltig Mitarbeitende gewinnen und erhalten 4. Führung und Zusammenarbeit kooperativ umsetzen 5. Partizipation und Mitbestimmungsmöglichkeiten unterstützen 6. Lernen fördern 7. Lohnsystem differenziert gestalten 8. Arbeitsgesundheit und Sicherheit gestalten 9. Vereinbarkeit von Lebensbereichen ermöglichen (Life domain) 10. Arbeit und employability sicherstellen |
| Entwicklung/Umsetzung einer nachhaltigen HR-Strategie | 1. Identifikation Stakeholder und deren Relevanz bewerten 2. Identifikation der Ansprüche an das U 3. Interne und externe U-Analyse 4. Definition von HR-Richtlinien (Policies) und Strategiefeldern 5. HRM in der Praxis nachhaltig umsetzen |
| Fragestellungen im nachhaltigen HRM | "In welchen Bereichen wollen wir uns engagieren?" " Mit welchen Maßnahmen?" "Welche Wirkungen sollen dadurch erzielt werden?" |
| Instrument zur Selbstbewertung "Erfolgsfaktor Mitarbeitende" | Selbstbewertungsbogen |
| 4 Rollen des HRM (Ulrich) | 1. Partner bei der Strategieumsetzung werden 2. Wirkliche Verwaltungsexperten werden 3. Verfechter von Mitarbeiteranliegen werden 4. Zum change agent werden |
| 5 Herausforderungen des HRM nach Ulrich | 1. Globalisierung 2. Sicherung des geistigen Eigentums 3. Steter Wandel 4. Ertragssteigerungsdruck 5. Technische Entwicklung |
| Kernidee des nachhaltigen HRM | - Dauerhafter Einklang von HR - und U-Strategie - Auseinandersetzung und Verantwortung mit ökologischen/sozialen Aspekten - Eher langfristige Denkweise - Fokus auf Ansprüche der Stakeholder - Einklang zwischen reiner Betriebswirtschaft und sozialer Verantwortung |
| 4 Kernfunktionen einer Matrixorganisation nach dem Businesspartner-Modell | 1.HR Kompetenz -Center 2. HR Service - Center 3. HR Berater 4. HR Business Partner |
| Beschreibe die Struktur einer funktionalen, divisionalen und einer HR-Matrix-Organisation | funktional: nach HR-Aufgaben gegliedert (Personalbeschaffung, Lohn und Gehalt, Aus-und Fortbildung, Personalrecht usw.) divisional: folgt einer Aufgabengliederung. Jede Division hat ihren Personalleiter und die entsprechende Funktion. Lediglich wenige Funktionen wie Lohn und Gehalt sind zentral organisiert Matrix: jede Geschäftseinheit hat einen HR-Businesspartner, der auf Dienstleistungen der HR Kompetenzcenter bzw. HR Servicecenter zurückgreift |
| HR Kompetenzcenter HR Servicecenter | Servicecenter decken Routinetätigkeiten ab Kompetenzcenter beschäftigen sich mit Einzelfällen und übergeordneten Fragen |
| Was versteht man unter einer HR-Sourcing Strategie? | Festlegung welche HR-Prozesse dezentral oder zentral und welche durch interne MA bzw. durch externe Dienstleister ausgeführt werden |
| HR - Prozesse | |
| Inhalte der HR-Kernprozesse | HR-Marketing und Gewinnung Beurteilung Entwicklung Kompensation und Zulagen Transfer und Trennung |
| Change Management Veränderungsprozess in 4 Phasen | 1. Orientierung schaffen 2. Bewegung erzeugen 3. Handeln intensivieren 4. Selbstverständlichkeit erzielen |
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