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Descripción
Mapa Mental por kareli garcia, actualizado hace más de 1 año
|
Creado por kareli garcia
hace alrededor de 7 años
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|
Revisión, evaluación y
control de la estrategia
- Las estrategias mejor formuladas y
mejor implementadas se vuelven
obsoletas conforme cambia el ambiente
externo e interno de la empresa. Es
esencial, por lo tanto, que los estrategas
revisen, evalúen y controlen
sistemáticamente la implementación de
las estrategias. Este capítulo presenta
un marco de referencia que puede guiar
los esfuerzos de los gerentes o
directivos para evaluar las actividades
de administración estratégica, para
asegurarse de que están funcionando y
para hacer cambios oportunamente
- La naturaleza de la
evaluación de la
estrategia
- El proceso de administración estratégica da como resultado
decisiones que pueden tener consecuencias significativas y
duraderas. Las decisiones estratégicas erróneas podrían
infligir severos daños, y revertirlos a menudo resulta
demasiado difícil, si no es que imposible. Por eso, la mayoría
de los estrategas están de acuerdo en que la evaluación de
la estrategia es esencial para el bienestar de una
organización;
- las evaluaciones oportunas permiten alertar a la
administración sobre problemas actuales o potenciales antes
de que una situación llegue a ser crítica. La evaluación de la
estrategia incluye tres actividades bá- sicas: 1. examinar las
bases subyacentes a la estrategia de una empresa, 2.
comparar los resultados esperados con los resultados reales;
y 3. tomar acciones correctivas para asegurarse de que el
desempeño va de acuerdo con los planes
- La evaluación de la estrategia es un cometido complejo y
delicado. Demasiado énfasis en la evaluación de las
estrategias con frecuencia resulta caro y contraproducente.
¡A nadie le gusta ser evaluado muy de cerca! Cuanto más
intenten los directivos evaluar el comportamiento de otros,
menos control tendrán. Pero muy poca o ninguna
evaluación genera problemas aun peores. La evaluación de
la estrategia es esencial para asegurar que se alcancen los
objetivos establecidos.
- En muchas organizaciones la evaluación de la estrategia es
simplemente una valoración de qué tan bien se ha
desempeñado. ¿Se han incrementado los activos de la empresa?
¿Ha habido un aumento en la rentabilidad? ¿Se han
incrementado las ventas? ¿Y los niveles de productividad? ¿Han
aumentado el margen de utilidad, el rendimiento sobre la
inversión y el índice de ganancias por acción? Algunas empresas
argumentan que su estrategia debe haber sido correcta si las
respuestas a este tipo de preguntas son afirmativas
- Con frecuencia las estrategias no afectan los
resultados de la operación a corto plazo sino hasta
que es demasiado tarde para hacer los cambios
necesarios
- Richard Rumelt menciona cuatro criterios que
resultan útiles para evaluar una estrategia:
consistencia, consonancia, factibilidad y ventaja
- la consonancia y la ventaja se basan en su
mayor parte en la evaluación externa de la
empresa, mientras que la consistencia y la
viabilidad se basan en gran medida en una
evaluación interna.
- La evaluación de la estrategia es importante porque las
organizaciones enfrentan ambientes dinámicos en los que
factores clave externos e internos a menudo cambian rá- pida
y drásticamente.
- Por muchas razones, la evaluación de la estrategia es cada vez más
difícil con el paso del tiempo. Las economías nacional y mundial eran
más estables en el pasado, los ciclos de vida de los productos y los
ciclos de desarrollo de productos eran más largos, los avances
tecnológicos eran más lentos, los cambios ocurrían con menor
frecuencia, había menos competidores, las empresas extranjeras eran
débiles y había más industrias reguladas
- Otras razones por las que la
evaluación de la estrategia es
más difícil actualmente
incluyen las siguientes
tendencias:
- 1. Un drástico incremento en la complejidad del
ambiente. 2. La dificultad creciente para predecir
el futuro con precisión. 3. El creciente número de
variables. 4. La rápida tasa de obsolescencia
hasta de los mejores planes. 5. El incremento en
el número de acontecimientos tanto nacionales
como mundiales que afectan las organizaciones.
6. El decreciente lapso en el que los planes
pueden realizarse con cierto grado de certeza
- Un problema fundamental que
enfrentan los directivos actuales es
cómo controlar efectivamente a los
empleados a la luz de las demandas
organizacionales modernas de mayor
flexibilidad, innovación, creatividad e
iniciativa de parte de los empleados.2
¿Cómo pueden los directivos actuales
asegurar que los empleados a los que se
otorgan facultades de decisión y que
actúan de una manera emprendedora
no ponen en riesgo el bienestar del
negocio?
- Cuando los empleados facultados para ello
son presionados, se les considera
responsables de lograr determinados
objetivos y se les da amplia libertad para
lograrlos, se puede presentar un
comportamiento disfunciona
- Cuando los empleados facultados para ello
son presionados, se les considera
responsables de lograr determinados
objetivos y se les da amplia libertad para
lograrlos, se puede presentar un
comportamiento disfunciona
- Un problema fundamental que
enfrentan los directivos actuales es
cómo controlar efectivamente a los
empleados a la luz de las demandas
organizacionales modernas de mayor
flexibilidad, innovación, creatividad e
iniciativa de parte de los empleados.2
¿Cómo pueden los directivos actuales
asegurar que los empleados a los que se
otorgan facultades de decisión y que
actúan de una manera emprendedora
no ponen en riesgo el bienestar del
negocio?
- 1. Un drástico incremento en la complejidad del
ambiente. 2. La dificultad creciente para predecir
el futuro con precisión. 3. El creciente número de
variables. 4. La rápida tasa de obsolescencia
hasta de los mejores planes. 5. El incremento en
el número de acontecimientos tanto nacionales
como mundiales que afectan las organizaciones.
6. El decreciente lapso en el que los planes
pueden realizarse con cierto grado de certeza
- Otras razones por las que la
evaluación de la estrategia es
más difícil actualmente
incluyen las siguientes
tendencias:
- Por muchas razones, la evaluación de la estrategia es cada vez más
difícil con el paso del tiempo. Las economías nacional y mundial eran
más estables en el pasado, los ciclos de vida de los productos y los
ciclos de desarrollo de productos eran más largos, los avances
tecnológicos eran más lentos, los cambios ocurrían con menor
frecuencia, había menos competidores, las empresas extranjeras eran
débiles y había más industrias reguladas
- La evaluación de la estrategia es importante porque las
organizaciones enfrentan ambientes dinámicos en los que
factores clave externos e internos a menudo cambian rá- pida
y drásticamente.
- CONSISTENCIA
- El conflicto organizacional y las discusiones entre
departamentos a menudo son síntomas de desorden
gerencial, pero estos problemas también pueden ser
un signo de inconsistencia estratégica. Tres
directrices ayudan a determinar si los problemas
organizacionales se deben a inconsistencias en la
estrategia:
- • Si los problemas gerenciales continúan a pesar de los cambios en el
personal y si tienden a basarse más en los asuntos que en las personas,
entonces las estrategias tal vez sean inconsistentes. • Si el éxito de un
departamento de la organización significa, o se interpreta, como el fracaso
de otro, entonces las estrategias quizá sean inconsistentes. • Si los
problemas y asuntos políticos se siguen llevando a la alta dirección para su
resolución, entonces es posible que las estrategias sean inconsistentes.
- • Si los problemas gerenciales continúan a pesar de los cambios en el
personal y si tienden a basarse más en los asuntos que en las personas,
entonces las estrategias tal vez sean inconsistentes. • Si el éxito de un
departamento de la organización significa, o se interpreta, como el fracaso
de otro, entonces las estrategias quizá sean inconsistentes. • Si los
problemas y asuntos políticos se siguen llevando a la alta dirección para su
resolución, entonces es posible que las estrategias sean inconsistentes.
- El conflicto organizacional y las discusiones entre
departamentos a menudo son síntomas de desorden
gerencial, pero estos problemas también pueden ser
un signo de inconsistencia estratégica. Tres
directrices ayudan a determinar si los problemas
organizacionales se deben a inconsistencias en la
estrategia:
- CONSONANCIA
- La consonancia se refiere a la necesidad de que los
estrategas examinen conjuntos de tendencias, así como las
tendencias individuales, al evaluar las estrategias. Una
estrategia debe representar una respuesta de adaptación al
ambiente externo y a los cambios críticos que ocurren en él.
Una dificultad al momento de conciliar los factores internos
y externos clave de una empresa en la formulación de la
estrategia es que la mayoría de las tendencias son el
resultado de interacciones entre otras tendencias.
- Por ejemplo, el auge de las guarderías ocurrió como un
resultado combinado de muchas tendencias que incluían un
aumento en el nivel promedio de estudios, mayor inflación y
un aumento en el número de mujeres que se incorporaban a
la fuerza laboral. Aunque las tendencias individuales
económicas o demográficas quizá parezcan estables durante
muchos años, hay oleadas de cambio que ocurren en el nivel
de interacción.
- Por ejemplo, el auge de las guarderías ocurrió como un
resultado combinado de muchas tendencias que incluían un
aumento en el nivel promedio de estudios, mayor inflación y
un aumento en el número de mujeres que se incorporaban a
la fuerza laboral. Aunque las tendencias individuales
económicas o demográficas quizá parezcan estables durante
muchos años, hay oleadas de cambio que ocurren en el nivel
de interacción.
- La consonancia se refiere a la necesidad de que los
estrategas examinen conjuntos de tendencias, así como las
tendencias individuales, al evaluar las estrategias. Una
estrategia debe representar una respuesta de adaptación al
ambiente externo y a los cambios críticos que ocurren en él.
Una dificultad al momento de conciliar los factores internos
y externos clave de una empresa en la formulación de la
estrategia es que la mayoría de las tendencias son el
resultado de interacciones entre otras tendencias.
- VIABILIDAD
- La última gran prueba de la estrategia es su viabilidad; es decir, ¿es
posible intentar la estrategia con los recursos físicos, humanos y
financieros de la empresa? Los recursos financieros de un negocio son
los más fáciles de cuantificar y, por lo general, son la primera
limitación frente a la cual se evalúa la estrategia. Sin embargo, a veces
se olvida que a menudo es posible conseguir métodos innovadores
para el financiamiento. Mecanismos como las subsidiarias cautivas,
acuerdos de ventas y arrendamientos, y vincular las hipotecas de las
plantas a contratos de largo plazo se han usado de manera efectiva
para ganar posiciones clave en las industrias de expansión repentina
- Una limitación menos cuantificable, pero más
rígida, en la elección de la estrategia es la que
imponen las capacidades individuales y
organizacionales. Al evaluar la estrategia, es
importante examinar si una organización ha
demostrado en el pasado que posee las
capacidades, competencias, habilidades y
talentos necesarios para llevar a cabo una
estrategia determinada.
- Una limitación menos cuantificable, pero más
rígida, en la elección de la estrategia es la que
imponen las capacidades individuales y
organizacionales. Al evaluar la estrategia, es
importante examinar si una organización ha
demostrado en el pasado que posee las
capacidades, competencias, habilidades y
talentos necesarios para llevar a cabo una
estrategia determinada.
- La última gran prueba de la estrategia es su viabilidad; es decir, ¿es
posible intentar la estrategia con los recursos físicos, humanos y
financieros de la empresa? Los recursos financieros de un negocio son
los más fáciles de cuantificar y, por lo general, son la primera
limitación frente a la cual se evalúa la estrategia. Sin embargo, a veces
se olvida que a menudo es posible conseguir métodos innovadores
para el financiamiento. Mecanismos como las subsidiarias cautivas,
acuerdos de ventas y arrendamientos, y vincular las hipotecas de las
plantas a contratos de largo plazo se han usado de manera efectiva
para ganar posiciones clave en las industrias de expansión repentina
- VENTAJA
- Una estrategia debe propiciar la creación y el mantenimiento de una ventaja
competitiva en alguna área seleccionada de actividad. Las ventajas
competitivas normalmente son el resultado de la superioridad en alguna de
estas tres áreas: 1. recursos, 2. habilidades o 3. posición. La idea de que el
posicionamiento de los recursos puede aumentar la efectividad combinada
es una noción familiar para los teóricos militares, los jugadores de ajedrez y
los diplomáticos. La posición también desempeña un papel crucial en la
estrategia de una organización. Una vez alcanzada, una buena posición es
defendible: lo que significa que es tan costosa de obtener que los rivales se
desalientan de llevar a cabo ataques a gran escala
- La ventaja de la posición tiende a ser autosustentable en tanto que los factores
internos y ambientales clave que subyacen permanezcan estables. Ésta es la
razón por la que resulta casi imposible desbancar a las empresas afianzadas,
incluso si sus niveles de habilidades son sólo el promedio. Aunque no todas las
ventajas de posición se asocian con el tamaño, es cierto que las organizaciones
más grandes tienden a operar en mercados y a usar procedimientos que
convierten su tamaño en ventaja, mientras que las empresas más pequeñas
buscan posiciones de producto o mercado que exploten otro tipo de ventajas.
La característica principal de una buena posición es que permite que la
empresa obtenga alguna ventaja de las políticas que no beneficiarían de
manera similar a las rivales que no tengan la misma posición. Por consiguiente,
al evaluar la estrategia, las organizaciones deberían examinar la naturaleza de
las ventajas de posición asociadas con una estrategia determinada.
- La ventaja de la posición tiende a ser autosustentable en tanto que los factores
internos y ambientales clave que subyacen permanezcan estables. Ésta es la
razón por la que resulta casi imposible desbancar a las empresas afianzadas,
incluso si sus niveles de habilidades son sólo el promedio. Aunque no todas las
ventajas de posición se asocian con el tamaño, es cierto que las organizaciones
más grandes tienden a operar en mercados y a usar procedimientos que
convierten su tamaño en ventaja, mientras que las empresas más pequeñas
buscan posiciones de producto o mercado que exploten otro tipo de ventajas.
La característica principal de una buena posición es que permite que la
empresa obtenga alguna ventaja de las políticas que no beneficiarían de
manera similar a las rivales que no tengan la misma posición. Por consiguiente,
al evaluar la estrategia, las organizaciones deberían examinar la naturaleza de
las ventajas de posición asociadas con una estrategia determinada.
- Una estrategia debe propiciar la creación y el mantenimiento de una ventaja
competitiva en alguna área seleccionada de actividad. Las ventajas
competitivas normalmente son el resultado de la superioridad en alguna de
estas tres áreas: 1. recursos, 2. habilidades o 3. posición. La idea de que el
posicionamiento de los recursos puede aumentar la efectividad combinada
es una noción familiar para los teóricos militares, los jugadores de ajedrez y
los diplomáticos. La posición también desempeña un papel crucial en la
estrategia de una organización. Una vez alcanzada, una buena posición es
defendible: lo que significa que es tan costosa de obtener que los rivales se
desalientan de llevar a cabo ataques a gran escala
- la consonancia y la ventaja se basan en su
mayor parte en la evaluación externa de la
empresa, mientras que la consistencia y la
viabilidad se basan en gran medida en una
evaluación interna.
- Richard Rumelt menciona cuatro criterios que
resultan útiles para evaluar una estrategia:
consistencia, consonancia, factibilidad y ventaja
- Con frecuencia las estrategias no afectan los
resultados de la operación a corto plazo sino hasta
que es demasiado tarde para hacer los cambios
necesarios
- En muchas organizaciones la evaluación de la estrategia es
simplemente una valoración de qué tan bien se ha
desempeñado. ¿Se han incrementado los activos de la empresa?
¿Ha habido un aumento en la rentabilidad? ¿Se han
incrementado las ventas? ¿Y los niveles de productividad? ¿Han
aumentado el margen de utilidad, el rendimiento sobre la
inversión y el índice de ganancias por acción? Algunas empresas
argumentan que su estrategia debe haber sido correcta si las
respuestas a este tipo de preguntas son afirmativas
- La evaluación de la estrategia es un cometido complejo y
delicado. Demasiado énfasis en la evaluación de las
estrategias con frecuencia resulta caro y contraproducente.
¡A nadie le gusta ser evaluado muy de cerca! Cuanto más
intenten los directivos evaluar el comportamiento de otros,
menos control tendrán. Pero muy poca o ninguna
evaluación genera problemas aun peores. La evaluación de
la estrategia es esencial para asegurar que se alcancen los
objetivos establecidos.
- El proceso de administración estratégica da como resultado
decisiones que pueden tener consecuencias significativas y
duraderas. Las decisiones estratégicas erróneas podrían
infligir severos daños, y revertirlos a menudo resulta
demasiado difícil, si no es que imposible. Por eso, la mayoría
de los estrategas están de acuerdo en que la evaluación de
la estrategia es esencial para el bienestar de una
organización;
- El proceso de evaluar las estrategias
- La evaluación de la estrategia es necesaria para
las organizaciones de todos los tamaños y tipos.
La evaluación de la estrategia debe iniciar un
cuestionamiento gerencial de expectativas y
suposiciones, desencadenar una revisión de
objetivos y valores, y estimular la creatividad
para generar alternativas y formular criterios de
evaluación
- Sin importar el tama-ño de la organización, cierta cantidad de
administración de pasillo en todos los niveles es esencial para
que una evaluación de la estrategia sea eficaz. Las actividades
de la evaluación de la estrategia deben desempeñarse en una
base continua, y no al final de periodos determinados o sólo
después de que ocurran los problemas. Esperar hasta el final
de año, por ejemplo, podría dar como resultado que una
empresa cerrara la puerta del establo después de que los
caballos ya se hayan escapado.
- Evaluar las estrategias de manera continua en lugar de
periódicamente permite que se establezcan puntos de
referencia del progreso y que éste se vigile de manera más
eficaz. Algunas estrategias toman años en implementarse; en
consecuencia, los resultados asociados podrían no hacerse
evidentes durante años. Las estrategias exitosas combinan la
paciencia con una disposición a tomar de inmediato acciones
correctivas en caso necesario
- Hace siglos, un escritor (quizá Salomón) hizo las
siguientes observaciones acerca del cambio: Hay un
tiempo para todo., un tiempo para nacer y un tiempo
para morir, un tiempo para sembrar y un tiempo para
cosechar, un tiempo para matar y un tiempo para curar,
un tiempo para destruir y un tiempo para construir,
- Los gerentes y empleados deben darse cuenta
continuamente del progreso que se hace hacia el
logro de los objetivos de la empresa. A medida que los
factores esenciales para el éxito cambian, los
miembros de la organización deberían participar en
determinar las acciones correctivas apropiadas. Si las
suposiciones y expectativas se desvían
significativamente de los pronósticos, entonces la
empresa debería renovar las actividades de
formulación de estrategias, quizá antes de lo
planeado
- En la evaluación de las estrategias, al igual que en su
formulación e implementación, las personas hacen
la diferencia. Mediante la participación en el proceso
de evaluación de estrategias, los gerentes y
empleados se comprometen a mantener a la
empresa dirigiéndose continuamente hacia el logro
de los objetivos.
- En la evaluación de las estrategias, al igual que en su
formulación e implementación, las personas hacen
la diferencia. Mediante la participación en el proceso
de evaluación de estrategias, los gerentes y
empleados se comprometen a mantener a la
empresa dirigiéndose continuamente hacia el logro
de los objetivos.
- Los gerentes y empleados deben darse cuenta
continuamente del progreso que se hace hacia el
logro de los objetivos de la empresa. A medida que los
factores esenciales para el éxito cambian, los
miembros de la organización deberían participar en
determinar las acciones correctivas apropiadas. Si las
suposiciones y expectativas se desvían
significativamente de los pronósticos, entonces la
empresa debería renovar las actividades de
formulación de estrategias, quizá antes de lo
planeado
- Hace siglos, un escritor (quizá Salomón) hizo las
siguientes observaciones acerca del cambio: Hay un
tiempo para todo., un tiempo para nacer y un tiempo
para morir, un tiempo para sembrar y un tiempo para
cosechar, un tiempo para matar y un tiempo para curar,
un tiempo para destruir y un tiempo para construir,
- Evaluar las estrategias de manera continua en lugar de
periódicamente permite que se establezcan puntos de
referencia del progreso y que éste se vigile de manera más
eficaz. Algunas estrategias toman años en implementarse; en
consecuencia, los resultados asociados podrían no hacerse
evidentes durante años. Las estrategias exitosas combinan la
paciencia con una disposición a tomar de inmediato acciones
correctivas en caso necesario
- Sin importar el tama-ño de la organización, cierta cantidad de
administración de pasillo en todos los niveles es esencial para
que una evaluación de la estrategia sea eficaz. Las actividades
de la evaluación de la estrategia deben desempeñarse en una
base continua, y no al final de periodos determinados o sólo
después de que ocurran los problemas. Esperar hasta el final
de año, por ejemplo, podría dar como resultado que una
empresa cerrara la puerta del establo después de que los
caballos ya se hayan escapado.
- La evaluación de la estrategia es necesaria para
las organizaciones de todos los tamaños y tipos.
La evaluación de la estrategia debe iniciar un
cuestionamiento gerencial de expectativas y
suposiciones, desencadenar una revisión de
objetivos y valores, y estimular la creatividad
para generar alternativas y formular criterios de
evaluación
- Un marco de
referencia para la
evaluación de la
estrategia
- La tabla 9-3 resume las actividades de evaluación de
estrategias en términos de las cuestiones clave que
deben enfrentarse,las respuestas alternativas a esas
preguntas y las acciones apropiadas para una
organización. Observe que las acciones correctivas
casi siempre son necesarias excepto cuando 1.los
factores internos y externos no han cambiado de
manera importante y 2.la empresa progresa
satisfactoriamente hacia el logro de los objetivos
establecidos.
- Revisión de las
bases de la
estrategia
- ,la revisión de las bases subyacentes de la estrategia de una
organizaciónpodría efectuarse mediante el desarrollo de una
matriz EFE y una matriz EFI revisadas.Una matriz EFI revisada se
enfocaría en los cambios ocurridos en las fortalezas y debilidades
en las áreas de administración, marketing, finanzas y
contabilidad, producción y operaciones, I&D y sistemas de
información gerencial de una organización. Una matriz EFE
revisada indica qué tan efectivas han sido las estrategias de una
empresa en respuesta a las oportunidades y amenazas clave. Este
análisis también podría considerar preguntas como las
siguientes:
- 1. ¿Cómo han reaccionado los competidores a
nuestras estrategias? 2. ¿Cómo han cambiado las
estrategias de nuestros competidores? 3. ¿Han
cambiado las fortalezas y debilidades de los
principales competidores? 4. ¿Por qué algunos
competidores están haciendo ciertos cambios
estratégicos? 5. ¿Por qué algunas de las
estrategias de los competidores tienen más éxito
que otras? 6. ¿Qué tan satisfechos están nuestros
competidores con sus actuales posiciones de
mercado y su rentabilidad? 7. ¿Qué tan lejos
podrían ser impulsados nuestros principales
competidores antes de responder? 8. ¿De qué
manera podríamos cooperar más efectivamente
con nuestros competidores?
- Numerosos factores externos e internos pueden impedir
que las empresas logren sus objetivos anuales y de largo
plazo.Externamente,las acciones de los competidores,los
cambios de diversos tipos (económicos,demográficos,en
la demanda y en la tecnología),así como las acciones
gubernamentales podrían impedir que se logren los
objetivos.Internamente, es posible que se hayan elegido
estrategias ineficaces o que las actividades de
implementación sean deficientes.
- Quizá los objetivos fueron muy optimistas. Por
consiguiente,el hecho de no lograr los objetivos tal
vez no sea el resultado del trabajo poco satisfactorio
de gerentes y empleados.Todos los miembros de la
organización tienen que saber esto para así fomentar
su apoyo a las actividades de evaluación.Es
sumamente importante que las organizaciones sepan
lo antes posible cuándo sus estrategias no son
efectivas. Algunas veces los gerentes y empleados
directamente implicados descubren esto mucho antes
que los estrategas.
- Las oportunidades y amenazas externas y las fortalezas y
debilidades internas que representan la base de las estrategias
actuales deberían vigilarse continuamente en busca de
cambios.No es realmente una cuestión de si estos factores
cambiarán,sino más bien de cuándo y de qué manera lo harán.
Algunas preguntas clave para realizar la evaluación de las
estrategias son las siguientes:
- 1. ¿Nuestras fortalezas internas todavía son fortalezas?
2. ¿Hemos añadido alguna otra fortaleza interna?
¿Cuál(es)? 3. ¿Nuestras debilidades internas todavía
son debilidades? 4. ¿Tenemos ahora alguna otra
debilidad interna? ¿Cuál(es)? 5. ¿Nuestras
oportunidades externas todavía son oportunidades? 6.
¿Hay ahora alguna otra oportunidad externa?
¿Cuál(es)? 7. ¿Nuestras amenazas externas todavía son
amenazas? 8. ¿Hay ahora alguna otra amenaza
externa? ¿Cuál(es)? 9. ¿Somos vulnerables a una toma
de control hostil?
- 1. ¿Nuestras fortalezas internas todavía son fortalezas?
2. ¿Hemos añadido alguna otra fortaleza interna?
¿Cuál(es)? 3. ¿Nuestras debilidades internas todavía
son debilidades? 4. ¿Tenemos ahora alguna otra
debilidad interna? ¿Cuál(es)? 5. ¿Nuestras
oportunidades externas todavía son oportunidades? 6.
¿Hay ahora alguna otra oportunidad externa?
¿Cuál(es)? 7. ¿Nuestras amenazas externas todavía son
amenazas? 8. ¿Hay ahora alguna otra amenaza
externa? ¿Cuál(es)? 9. ¿Somos vulnerables a una toma
de control hostil?
- Las oportunidades y amenazas externas y las fortalezas y
debilidades internas que representan la base de las estrategias
actuales deberían vigilarse continuamente en busca de
cambios.No es realmente una cuestión de si estos factores
cambiarán,sino más bien de cuándo y de qué manera lo harán.
Algunas preguntas clave para realizar la evaluación de las
estrategias son las siguientes:
- Quizá los objetivos fueron muy optimistas. Por
consiguiente,el hecho de no lograr los objetivos tal
vez no sea el resultado del trabajo poco satisfactorio
de gerentes y empleados.Todos los miembros de la
organización tienen que saber esto para así fomentar
su apoyo a las actividades de evaluación.Es
sumamente importante que las organizaciones sepan
lo antes posible cuándo sus estrategias no son
efectivas. Algunas veces los gerentes y empleados
directamente implicados descubren esto mucho antes
que los estrategas.
- Numerosos factores externos e internos pueden impedir
que las empresas logren sus objetivos anuales y de largo
plazo.Externamente,las acciones de los competidores,los
cambios de diversos tipos (económicos,demográficos,en
la demanda y en la tecnología),así como las acciones
gubernamentales podrían impedir que se logren los
objetivos.Internamente, es posible que se hayan elegido
estrategias ineficaces o que las actividades de
implementación sean deficientes.
- 1. ¿Cómo han reaccionado los competidores a
nuestras estrategias? 2. ¿Cómo han cambiado las
estrategias de nuestros competidores? 3. ¿Han
cambiado las fortalezas y debilidades de los
principales competidores? 4. ¿Por qué algunos
competidores están haciendo ciertos cambios
estratégicos? 5. ¿Por qué algunas de las
estrategias de los competidores tienen más éxito
que otras? 6. ¿Qué tan satisfechos están nuestros
competidores con sus actuales posiciones de
mercado y su rentabilidad? 7. ¿Qué tan lejos
podrían ser impulsados nuestros principales
competidores antes de responder? 8. ¿De qué
manera podríamos cooperar más efectivamente
con nuestros competidores?
- ,la revisión de las bases subyacentes de la estrategia de una
organizaciónpodría efectuarse mediante el desarrollo de una
matriz EFE y una matriz EFI revisadas.Una matriz EFI revisada se
enfocaría en los cambios ocurridos en las fortalezas y debilidades
en las áreas de administración, marketing, finanzas y
contabilidad, producción y operaciones, I&D y sistemas de
información gerencial de una organización. Una matriz EFE
revisada indica qué tan efectivas han sido las estrategias de una
empresa en respuesta a las oportunidades y amenazas clave. Este
análisis también podría considerar preguntas como las
siguientes:
- Revisión de las
bases de la
estrategia
- La tabla 9-3 resume las actividades de evaluación de
estrategias en términos de las cuestiones clave que
deben enfrentarse,las respuestas alternativas a esas
preguntas y las acciones apropiadas para una
organización. Observe que las acciones correctivas
casi siempre son necesarias excepto cuando 1.los
factores internos y externos no han cambiado de
manera importante y 2.la empresa progresa
satisfactoriamente hacia el logro de los objetivos
establecidos.
- Medición del desempeño de la organización
- Otra actividad importante en la evaluación de la estrategia es
medir el desempeño de la organización. Esta actividad incluye
comparar los resultados esperados con los resultados
reales,investigar las desviaciones respecto a los planes,evaluar el
desempeño individual y examinar el progreso realizado hacia los
objetivos establecidos.Por lo general,en este proceso se usan los
objetivos anuales y de largo plazo.Los criterios para evaluar las
estrategias deben ser mensurables y fácilmente verificables. Los
criterios que predicen los resultados en ocasiones son más
importantes que aquellos que revelan lo que ya ha ocurrido.
- Por ejemplo, en vez de simplemente recibir información
de que las ventas del último trimestre estuvieron 20% por
debajo de lo esperado,los estrategas tienen que saber que
las ventas del siguiente trimestre podrían estar 20% por
debajo del estándar a menos que se tome alguna acción
para contrarrestar la tendencia. Un control realmente
efectivo requiere un pronóstico preciso.
- Cuando no se logra hacer un progreso satisfactorio hacia el
cumplimiento de los objetivos anuales o de largo plazo,es
señal de que es indispensable tomar acciones correctivas.
Muchos factores, como las políticas poco razonables, los
reveses inesperados de la economía,los proveedores o
distribuidores irresponsables o las estrategias
ineficaces,ocasionan un progreso poco satisfactorio hacia el
logro de los objetivos.Los problemas pueden ser el
resultado de la ineficacia (no hacer las cosas correctas) o de
la ineficiencia (hacer mal las cosas correctas).
- Determinar qué objetivos son los más
importantes en la evaluación de la estrategia en
ocasiones es difícil. La evaluación se basa en
criterios cuantitativos y cualitativos. Seleccionar
el conjunto exacto de criterios para evaluar la
estrategia depende del tamaño, industria,
estrategias y filosofía gerencial de cada
organización en particular. Por ejemplo, una
organización que busca una estrategia de
reducción de gastos podría tener un conjunto de
criterios de evaluación completamente diferente
al de una organización que busque una estrategia
de desarrollo de mercado
- Por lo general,los criterios cuantitativos usados para
evaluar las estrategias son los indicadores financieros,que
los estrategas utilizan para hacer tres comparaciones
esenciales: 1. comparar el desempeño de la empresa en
diferentes periodos, 2. comparar el desempeño de la
empresa con el de los competidores, y 3. comparar el
desempeño de la empresa con los promedios de la
industria.Algunos indicadores financieros clave que son
particularmente útiles como criterios para la evaluación de
las estrategias son los siguientes:
- 1. Rendimiento sobre la inversión
(return on investment,ROI). 2.
Rendimiento sobre el capital (return on
equity,ROE). 3. Margen de utilidades. 4.
Participación de mercado. 5. Relación
entre capital y deuda. 6. Ganancias por
acción. 7. Crecimiento de ventas. 8.
Crecimiento de activos.
- Pero hay algunos problemas potenciales asociados con el uso de
criterios cuantitativos para evaluar las estrategias. Primero, la
mayoría de los criterios cuantitativos están vinculados a los
objetivos anuales y no a los objetivos de largo plazo. Además, los
diferentes métodos de contabilidad pueden arrojar diferentes
resultados en muchos criterios cuantitativos. Tercero, los juicios
intuitivos casi siempre intervienen en el momento de determinar
criterios cuantitativos. Por éstas y otras razones, los criterios
cualitativos también son importantes al evaluar estrategias
- .Los factores humanos como el
ausentismo y un índice de rotación
elevados, los malos índices de calidad y
cantidad de la producción,o la poca
satisfacción de los empleados podrían ser
las causas subyacentes en el descenso del
desempeño. Los factores de marketing,
finanzas y contabilidad, I&D o los
sistemas de información gerencial
también pueden ser causa de problemas
financieros.Seymour Tilles identificó seis
preguntas cualitativas que son útiles para
evaluar estrategias:
- 1. ¿La estrategia es internamente
consistente? 2. ¿La estrategia es consistente
con el entorno? 3. ¿La estrategia es apropiada
en vista de los recursos disponibles? 4. ¿La
estrategia implica un grado aceptable del
riesgo? 5. ¿La estrategia tiene un plazo
apropiado de tiempo? 6. ¿La estrategia es
factible?5
- Algunas preguntas clave adicionales que revelan la necesidad de
juicios cualitativos o intuitivos en la evaluación de la estrategia son
las siguientes: 1. ¿Qué tan bueno es el equilibrio de las inversiones
entre los proyectos de bajo y alto riesgo en la empresa? 2. ¿Qué tan
bueno es el equilibrio de las inversiones entre los proyectos a largo
y corto plazos en la empresa? 3. ¿Qué tan bueno es el equilibrio de
las inversiones entre los mercados de crecimiento lento y rápido en
la empresa? 4. ¿Qué tan bueno es el equilibrio de las inversiones
entre las diferentes divisiones en la empresa? 5. ¿En qué medida las
estrategias alternativas de la empresa son socialmente
responsables? 6. ¿Cuáles son las relaciones entre los factores
estratégicos internos y externos clave en la empresa? 7. ¿Cómo es
probable que respondan los competidores importantes a las
estrategias particulares?
- Algunas preguntas clave adicionales que revelan la necesidad de
juicios cualitativos o intuitivos en la evaluación de la estrategia son
las siguientes: 1. ¿Qué tan bueno es el equilibrio de las inversiones
entre los proyectos de bajo y alto riesgo en la empresa? 2. ¿Qué tan
bueno es el equilibrio de las inversiones entre los proyectos a largo
y corto plazos en la empresa? 3. ¿Qué tan bueno es el equilibrio de
las inversiones entre los mercados de crecimiento lento y rápido en
la empresa? 4. ¿Qué tan bueno es el equilibrio de las inversiones
entre las diferentes divisiones en la empresa? 5. ¿En qué medida las
estrategias alternativas de la empresa son socialmente
responsables? 6. ¿Cuáles son las relaciones entre los factores
estratégicos internos y externos clave en la empresa? 7. ¿Cómo es
probable que respondan los competidores importantes a las
estrategias particulares?
- 1. ¿La estrategia es internamente
consistente? 2. ¿La estrategia es consistente
con el entorno? 3. ¿La estrategia es apropiada
en vista de los recursos disponibles? 4. ¿La
estrategia implica un grado aceptable del
riesgo? 5. ¿La estrategia tiene un plazo
apropiado de tiempo? 6. ¿La estrategia es
factible?5
- .Los factores humanos como el
ausentismo y un índice de rotación
elevados, los malos índices de calidad y
cantidad de la producción,o la poca
satisfacción de los empleados podrían ser
las causas subyacentes en el descenso del
desempeño. Los factores de marketing,
finanzas y contabilidad, I&D o los
sistemas de información gerencial
también pueden ser causa de problemas
financieros.Seymour Tilles identificó seis
preguntas cualitativas que son útiles para
evaluar estrategias:
- Pero hay algunos problemas potenciales asociados con el uso de
criterios cuantitativos para evaluar las estrategias. Primero, la
mayoría de los criterios cuantitativos están vinculados a los
objetivos anuales y no a los objetivos de largo plazo. Además, los
diferentes métodos de contabilidad pueden arrojar diferentes
resultados en muchos criterios cuantitativos. Tercero, los juicios
intuitivos casi siempre intervienen en el momento de determinar
criterios cuantitativos. Por éstas y otras razones, los criterios
cualitativos también son importantes al evaluar estrategias
- 1. Rendimiento sobre la inversión
(return on investment,ROI). 2.
Rendimiento sobre el capital (return on
equity,ROE). 3. Margen de utilidades. 4.
Participación de mercado. 5. Relación
entre capital y deuda. 6. Ganancias por
acción. 7. Crecimiento de ventas. 8.
Crecimiento de activos.
- Por lo general,los criterios cuantitativos usados para
evaluar las estrategias son los indicadores financieros,que
los estrategas utilizan para hacer tres comparaciones
esenciales: 1. comparar el desempeño de la empresa en
diferentes periodos, 2. comparar el desempeño de la
empresa con el de los competidores, y 3. comparar el
desempeño de la empresa con los promedios de la
industria.Algunos indicadores financieros clave que son
particularmente útiles como criterios para la evaluación de
las estrategias son los siguientes:
- Determinar qué objetivos son los más
importantes en la evaluación de la estrategia en
ocasiones es difícil. La evaluación se basa en
criterios cuantitativos y cualitativos. Seleccionar
el conjunto exacto de criterios para evaluar la
estrategia depende del tamaño, industria,
estrategias y filosofía gerencial de cada
organización en particular. Por ejemplo, una
organización que busca una estrategia de
reducción de gastos podría tener un conjunto de
criterios de evaluación completamente diferente
al de una organización que busque una estrategia
de desarrollo de mercado
- Cuando no se logra hacer un progreso satisfactorio hacia el
cumplimiento de los objetivos anuales o de largo plazo,es
señal de que es indispensable tomar acciones correctivas.
Muchos factores, como las políticas poco razonables, los
reveses inesperados de la economía,los proveedores o
distribuidores irresponsables o las estrategias
ineficaces,ocasionan un progreso poco satisfactorio hacia el
logro de los objetivos.Los problemas pueden ser el
resultado de la ineficacia (no hacer las cosas correctas) o de
la ineficiencia (hacer mal las cosas correctas).
- Por ejemplo, en vez de simplemente recibir información
de que las ventas del último trimestre estuvieron 20% por
debajo de lo esperado,los estrategas tienen que saber que
las ventas del siguiente trimestre podrían estar 20% por
debajo del estándar a menos que se tome alguna acción
para contrarrestar la tendencia. Un control realmente
efectivo requiere un pronóstico preciso.
- Otra actividad importante en la evaluación de la estrategia es
medir el desempeño de la organización. Esta actividad incluye
comparar los resultados esperados con los resultados
reales,investigar las desviaciones respecto a los planes,evaluar el
desempeño individual y examinar el progreso realizado hacia los
objetivos establecidos.Por lo general,en este proceso se usan los
objetivos anuales y de largo plazo.Los criterios para evaluar las
estrategias deben ser mensurables y fácilmente verificables. Los
criterios que predicen los resultados en ocasiones son más
importantes que aquellos que revelan lo que ya ha ocurrido.
- Toma de acciones correctivas
- La actividad final de la evaluación de la estrategia, tomar acciones
correctivas, requiere efectuar cambios para el reposicionamiento
competitivo de una empresa con vistas al futuro. Ejemplos de cambios que
podrían ser necesarios son modificar la estructura de la
organización,sustituir a una o más personas clave,vender una división o
revisar la misión de un negocio. Otros cambios podían incluir establecer o
revisar objetivos, idear nuevas políticas,emitir acciones para incrementar el
capital,aumentar el número de vendedores, asignar recursos de manera
diferente o desarrollar nuevos incentivos de desarrollo.La toma de
acciones correctivas no significa necesariamente que las estrategias
existentes serán abandonadas ni que deban formularse nuevas
estrategias.
- Las probabilidades y las posibilidades de llevar a cabo
acciones incorrectas o inadecuadas aumentan
geométricamente con un aumento aritmético en el
personal.Cualquier individuo que dirige un cometido
debe comprobar las acciones de los participantes así
como los resultados que han logrado.Si las acciones o
los resultados no cumplen con lo concebido
anteriormente o con los logros previstos,entonces las
acciones correctivas son necesarias.6
- Ninguna organización puede sobrevivir como una isla;
ninguna organización escapa al cambio.Es necesario tomar
acciones correctivas para mantener una organización en el
camino hacia la realización de los objetivos establecidos.En
sus libros intelectualmente estimulantes El shock del futuro y
La tercera ola,Alvin Toffler argumentaba que los ambientes
empresariales se están haciendo tan dinámicos y complejos
que amenazan a la gente y a las organizaciones con el shock
futuro,el cual ocurre cuando la naturaleza,los tipos y la
rapidez de los cambios abruman la habilidad o la capacidad
de una persona u organización para adaptarse.La evaluación
de la estrategia realza la capacidad de una organización para
adaptarse con éxito a las circunstancias cambiantes. Brown y
Agnew se refirieron a esta idea como agilidad corporativa
- Tomar acciones correctivas aumenta la
ansiedad de empleados y gerentes.La
investigación sugiere que participar en las
actividades de evaluación de estrategias es
una de las mejores formas para superar la
resistencia de los individuos al
cambio.Según Erez y Kanfer, las personas
aceptan con más facilidad el cambio cuando
tienen un entendimiento cognoscitivo de
él,un sentido de control sobre la situación y
una conciencia de que se van a tomar las
acciones necesarias para efectuar los
cambios
- La evaluación estratégica puede conducir a cambios en la
formulación de la estrategia, en su implementación, o en
ambas, o bien, a ningún cambio en absoluto. Tarde o temprano
los estrategas tendrán que revisar las estrategias y los enfoques
de la implementación. Hussey y Langham ofrecieron la siguiente
explicación sobre las acciones correctivas: La resistencia al
cambio a menudo se basa en lo emocional y no se supera
fácilmente con algún argumento racional.Por lo general,la
resistencia se basa en sensaciones como la pérdida de
estatus,la crítica implícita de la actual competencia,el miedo a
fallar en una nueva situación,el enojo al no ser consultado, la
falta de comprensión de la necesidad del cambio o la
inseguridad por cambiar métodos bien conocidos y fijos.Es
necesario,por lo tanto,superar tal resistencia creando
situaciones de participación y de explicación total al concebir
los cambios
- Las acciones correctivas deben colocar a una organización en una mejor
posición para capitalizar las fortalezas internas, para aprovechar las
oportunidades externas clave, para evitar, reducir o atenuar las amenazas
externas y para mejorar las debilidades internas. Las acciones correctivas
deben tener un horizonte conveniente de tiempo y una apropiada
cantidad de riesgo. Deben ser internamente consistentes y socialmente
responsables.Quizá lo más importante es que las acciones correctivas
consolidan la posición competitiva de una organización en su industria
básica. La evaluación continua de la estrategia mantiene a los estrategas
cerca del pulso de una organización y brinda la información necesaria
para un sistema efectivo de administración estratégica.
- Carter Bayles describió las ventajas de la evaluación de
estrategias como sigue: Las actividades de la evaluación
pueden renovar la confianza en la estrategia empresarial
actual o señalar la necesidad de acciones para corregir las
debilidades,como el desgaste de la superioridad del
producto o de la vanguardia tecnológica.En muchos
casos,las ventajas de la evaluación de estrategias llegan
mucho más allá,porque tal vez el resultado del proceso sea
fundamentalmente una nueva estrategia que conducirá a
ganancias sustancialmente crecientes,aun en un negocio
que ya esté recibiendo utilidades respetables.Es esta
posibilidad la que justifica la evaluación de las estrategias:
los beneficios pueden ser muy grandes.
- Carter Bayles describió las ventajas de la evaluación de
estrategias como sigue: Las actividades de la evaluación
pueden renovar la confianza en la estrategia empresarial
actual o señalar la necesidad de acciones para corregir las
debilidades,como el desgaste de la superioridad del
producto o de la vanguardia tecnológica.En muchos
casos,las ventajas de la evaluación de estrategias llegan
mucho más allá,porque tal vez el resultado del proceso sea
fundamentalmente una nueva estrategia que conducirá a
ganancias sustancialmente crecientes,aun en un negocio
que ya esté recibiendo utilidades respetables.Es esta
posibilidad la que justifica la evaluación de las estrategias:
los beneficios pueden ser muy grandes.
- Las acciones correctivas deben colocar a una organización en una mejor
posición para capitalizar las fortalezas internas, para aprovechar las
oportunidades externas clave, para evitar, reducir o atenuar las amenazas
externas y para mejorar las debilidades internas. Las acciones correctivas
deben tener un horizonte conveniente de tiempo y una apropiada
cantidad de riesgo. Deben ser internamente consistentes y socialmente
responsables.Quizá lo más importante es que las acciones correctivas
consolidan la posición competitiva de una organización en su industria
básica. La evaluación continua de la estrategia mantiene a los estrategas
cerca del pulso de una organización y brinda la información necesaria
para un sistema efectivo de administración estratégica.
- La evaluación estratégica puede conducir a cambios en la
formulación de la estrategia, en su implementación, o en
ambas, o bien, a ningún cambio en absoluto. Tarde o temprano
los estrategas tendrán que revisar las estrategias y los enfoques
de la implementación. Hussey y Langham ofrecieron la siguiente
explicación sobre las acciones correctivas: La resistencia al
cambio a menudo se basa en lo emocional y no se supera
fácilmente con algún argumento racional.Por lo general,la
resistencia se basa en sensaciones como la pérdida de
estatus,la crítica implícita de la actual competencia,el miedo a
fallar en una nueva situación,el enojo al no ser consultado, la
falta de comprensión de la necesidad del cambio o la
inseguridad por cambiar métodos bien conocidos y fijos.Es
necesario,por lo tanto,superar tal resistencia creando
situaciones de participación y de explicación total al concebir
los cambios
- Tomar acciones correctivas aumenta la
ansiedad de empleados y gerentes.La
investigación sugiere que participar en las
actividades de evaluación de estrategias es
una de las mejores formas para superar la
resistencia de los individuos al
cambio.Según Erez y Kanfer, las personas
aceptan con más facilidad el cambio cuando
tienen un entendimiento cognoscitivo de
él,un sentido de control sobre la situación y
una conciencia de que se van a tomar las
acciones necesarias para efectuar los
cambios
- Ninguna organización puede sobrevivir como una isla;
ninguna organización escapa al cambio.Es necesario tomar
acciones correctivas para mantener una organización en el
camino hacia la realización de los objetivos establecidos.En
sus libros intelectualmente estimulantes El shock del futuro y
La tercera ola,Alvin Toffler argumentaba que los ambientes
empresariales se están haciendo tan dinámicos y complejos
que amenazan a la gente y a las organizaciones con el shock
futuro,el cual ocurre cuando la naturaleza,los tipos y la
rapidez de los cambios abruman la habilidad o la capacidad
de una persona u organización para adaptarse.La evaluación
de la estrategia realza la capacidad de una organización para
adaptarse con éxito a las circunstancias cambiantes. Brown y
Agnew se refirieron a esta idea como agilidad corporativa
- Las probabilidades y las posibilidades de llevar a cabo
acciones incorrectas o inadecuadas aumentan
geométricamente con un aumento aritmético en el
personal.Cualquier individuo que dirige un cometido
debe comprobar las acciones de los participantes así
como los resultados que han logrado.Si las acciones o
los resultados no cumplen con lo concebido
anteriormente o con los logros previstos,entonces las
acciones correctivas son necesarias.6
- La actividad final de la evaluación de la estrategia, tomar acciones
correctivas, requiere efectuar cambios para el reposicionamiento
competitivo de una empresa con vistas al futuro. Ejemplos de cambios que
podrían ser necesarios son modificar la estructura de la
organización,sustituir a una o más personas clave,vender una división o
revisar la misión de un negocio. Otros cambios podían incluir establecer o
revisar objetivos, idear nuevas políticas,emitir acciones para incrementar el
capital,aumentar el número de vendedores, asignar recursos de manera
diferente o desarrollar nuevos incentivos de desarrollo.La toma de
acciones correctivas no significa necesariamente que las estrategias
existentes serán abandonadas ni que deban formularse nuevas
estrategias.
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