procesos que inciden en la intensidad, dirección y
persistencia del esfuerzo que realiza una persona
para alcanzar un objetivo. Los individuos
motivados permanecen en una tarea lo suficiente
para alcanzar su objetivo. Si bien la motivación
en general se relaciona con el esfuerzo para lograr
cualquier meta, nosotros nos limitaremos a las
metas organizacionales, con la finalidad de
reflejar nuestro interés particular en el
comportamiento relacionado con el trabajo
Los tres elementos fundamentales en la definición son
intensidad, dirección y persistencia. La intensidad se refiere a
la cantidad de esfuerzo que hace alguien. Es el elemento en
que la mayoría se centra cuando habla de motivación. Sin
embargo, es improbable que una intensidad elevada conduzca
a resultados favorables en el desempeño laboral, a menos que
el esfuerzo se oriente en una dirección que beneficie a la
organización. Por lo tanto, tenemos que considerar tanto la
calidad del esfuerzo como su intensidad. El esfuerzo que nos
interesa es el que está dirigido hacia las metas de la
organización y que es consistente con estas. Por último, la
motivación tiene una dimensión de persistencia, es decir, por
cuánto tiempo la persona será capaz de mantener su esfuerzo.
Primeras teorías
Teoría de la
jerarquía de las
necesidades
1. Fisiológicas.
Incluyen hambre,
sed, refugio, sexo y
otras necesidades
corporales.
2. Seguridad. Abarca el
cuidado y la protección
contra los daños físicos
y emocionales.
3. Sociales. Incluye el afecto,
el sentido de pertenencia, la
aceptación y la amistad.
4. Estima. Factores internos
como el respeto a sí mismo, la
autonomía y el logro; y factores
externos como el estatus, el
reconocimiento y la atención.
5. Autorrealización. Impulso para convertirse en
aquello que uno es capaz de sen incluye el
crecimiento y el desarrollo del propio potencial.
Las teorías X y Y
Los gerentes que están a favor de la teoría X
creen que a los empleados les disgusta de
modo inherente el trabajo, por lo que deben
ser dirigidos, incluso coaccionados, a
realizarlo. En contraste, quienes se basan
en la teoría Y suponen que los empleados
consideran el trabajo algo tan natural como
el descanso o el juego, por lo que la persona
promedio aprenderá a aceptar, e incluso a
buscar, la responsabilidad.
Teoría de los
dos factores
El psicólogo Frederick Herzberg se preguntó lo siguiente: “¿Qué espera la gente de su trabajo?” . Pidió a los
individuos que describieran con detalle situaciones donde se sintieran excepcionalmente bien o vial con
respecto de sus puestos de trabajo.Los sujetos que respondieron que se sentían bien con su trabajo mostraron
tendencia a atribuir dichos factores a sí mismos, en tanto que los individuos insatisfechos tendían a citar
factores extrínsecos, como la supervisión, el salario, las políticas de la compañía y las condiciones laborales.
La teoría de los dos factores no cuenta con mucho apoyo en la literatura y tiene muchos detractores. 1. La
metodología que utilizó Herzberg no es muy adecuada debido a que se basa en autorreportes. Cuando las cosas
salen bien, la gente tiende a asignarse el crédito. Por el contrario, culpan de las fallas al ambiente externo. 2. La
confiabilidad de la metodología de Herzberg resulta cuestionable. Los evaluadores tienen que hacer
interpretaciones, por lo que existe la posibilidad de que hayan contaminado los descubrimientos al interpretar
respuestas similares de manera diferente. 3. No se utilizó ninguna medida general de la satisfacción. A alguien
podría disgustarle una parte de su trabajo y aun así considerarlo aceptable en general. 4. Herzberg supuso que hay
una relación entre la satisfacción y la productividad, pero únicamente consideró la satisfacción. Para que su
investigación sea relevante, se debe suponer una fuerte relación entre la satisfacción y la productividad.
Teoría de las necesidades
de McClelland
• La necesidad de logro (nLog) es el impulso por sobresalir, por tener éxito con respecto a un conjunto de estándares.
• La necesidad de poder (nPod) es la necesidad de hacer que otros se comporten de una manera que no se lograría con ningún otro medio.
• La necesidad de afiliación (nAfi) es el deseo de tener relaciones interpersonales amigables y cercanas.
McClelland e investigadores posteriores centraron su atención en la nLog. Quienes tienen una alta
necesidad de logro se desempeñan mejor cuando perciben que la probabilidad de éxito es de 0.5, es decir,
cuando estiman que la posibilidad de triunfar es de 50-50. No les gusta intervenir en situaciones muy
desfavorables, pues no los satisface el éxito que se obtiene por casualidad. De manera similar, no les
agradan aquellas muy favorables (con alta probabilidad de triunfar) porque entonces no encuentran un
desafío para sus habilidades. Les gusta fijar metas que les exijan esforzarse.
Teorías contemporáneas
de la motivación
epresentan las
ideas que
actualmente
tratan de
explicar la
motivación de
los individuos en
el trabajo.
Teoría de la autodeterminación
Esta teoría plantea que la gente
prefiere sentir que tiene control
sobre sus acciones, de manera
que cualquier situación que haga
que una tarea que antes se
disfrutaba ahora se experimente
más como una obligación, que
como una actividad que se eligió
con libertad, reducirá la
motivación
Gran parte de los estudios sobre la teoría de la autodeterminación en el CO se ha enfocado en
la teoría de la evaluación cognitiva, la cual propone que las recompensas extrínsecas tienden
a disminuir el interés intrínseco en una tarea. Cuando los individuos reciben un pago por su
trabajo, sienten que se trata de algo que tienen que hacer y no algo que quieren hacer.
Compromiso con el puesto de trabajo
Grado en que un
empleado invierte su
energía física, cognitiva
y emocional en su
desempeño laboral.
¿Qué aspectos aumentan la probabilidad de que los individuos se
comprometan con su trabajo? Una cuestión clave es qué tanto el
empleado cree que tiene sentido involucrarse con el trabajo, lo cual
está determinado de manera parcial por las características del puesto
y por el acceso a los recursos suficientes para realizar el trabajo de
manera eficaz.Otro factor es la coincidencia que hay entre los valores
del individuo y los valores de la organización. Las conductas de
liderazgo que inspiran a los trabajadores a tener un mayor sentido de
misión también incrementan el compromiso de los empleados.
Teoría del establedmiento de metas
Afirma que las
metas específicas,
desafiantes y con
retroalimentación
conducen a un
mejor desempeño.
Las evidencias sugieren con firmeza que las metas específicas
incrementan el desempeño; que las metas difíciles, cuando se
aceptan, dan como resultado un desempeño más alto que las
metas fáciles; y que la presencia de retroalimentación genera
un mejor desempeño que su ausencia
Pero, ¿por qué las metas difíciles motivan a las personas?39 En primer lugar, porque captan nuestra atención y
ayudan a centramos. En segundo lugar, las metas desafiantes nos energizan debido a que tenemos que trabajar más
duro para alcanzarlas. ¿Estudia lo mismo para un examen fácil que para uno difícil? Probablemente no.
Aunque el establecimiento de metas
genera resultados positivos, quizás
algunas de ellas sean demasiado
efectivas.49 Cuando es importante
aprender algo, las metas relacionadas con
el desempeño socavan la adaptación y la
creatividad, ya que las personas se
enfocan demasiado en los resultados e
ignoran los cambios en las condiciones.
Imple mentación del
establecimiento de metas
administración
por objetivos (APO
hace énfasis en el hecho de establecer de manera
partícipativa metas tangibles, verificables y mensurables
Teoría de la autoeficada
La autoeficada (también
conocida como teoría
cognitiva social o teoría del
aprendizaje social) se refiere a
la convicción que tiene un
individuo de que es capaz de
realizar una tarea.56 Cuanto
mayor sea la autoeficada, más
confianza se tendrá en la
propia capacidad para tener
éxito. Por tanto, en situaciones
difíciles las personas con baja
autoeficada suelen disminuir
su esfuerzo o rendirse,
mientras que los individuos
con un alto nivel de
autoeficacia tratarán con más
ahínco superar el desafío
Albert Bandura, el investigador que
desarrolló la teoría de la autoeficacia, afirma
que hay cuatro maneras de aumentarla:61 1.
Dominio en el acto. 2. Modelamiento vicario.
3. Persuasión verbal. 4. Activación.
Teoría del reforzamiento
Enfoque que plantea que el
comportamiento está en
función de sus consecuencias.
La teoría del condicionamiento
operante, quizás el componente más
importante de la teoría del
reforzamiento para la administración,
plantea que los seres humanos
aprenden a comportarse de cierta
forma para obtener algo que quieren,
o bien, para evitar algo que no desean.
Los modelos son fundamentales en la teoría del aprendizaje
social. Hay cuatro procesos que determinan su influencia
sobre un individuo: 1. Procesos de atención. Las personas
aprenden de un modelo solamente cuando reconocen y
ponen atención a sus características fundamentales.
Tendemos a recibir mayor influencia de modelos que son
atractivos, que están disponibles constantemente, que son
relevantes para nosotros o que consideramos similares a
nosotros. 2. Procesos de retención. La influencia de un
modelo depende del grado en que el individuo recuerda sus
acciones, una vez que el modelo ya no está disponible.
3. Procesos de reproducción motora. Una vez que el individuo
ha visto una nueva conducta al observar el modelo, esto se
debe convertir en acción. Se trata de un proceso que
demuestra que el individuo puede desempeñar las actividades
modeladas. 4. Procesos de reforzamiento. Si se dan incentivos
o recompensas positivos, los individuos se sienten motivados
a exhibir el comportamiento modelado. Las conductas que
reciben reforzamiento positivo logran mayor atención, se
aprenden mejor y se realizan con mayor frecuencia.
Teoría de la equidad y justicia organizacional
que indica que es posible aprender mediante
la observación y la experiencia directa.
Los individuos perciben lo que obtienen de sus
puestos de trabajo (salario, aumentos y
reconocimiento) en relación con lo que aportan
(esfuerzo, experiencia, educación y competencia) y,
luego, comparan su índice resultado-inversión con
los de otras personas que los rodean.
1. Yo-dentro. Las experiencias del empleado en un puesto
diferente dentro de la organización donde labora actualmente.
2. Yo-fuera. Las experiencias del individuo en una situación o
puesto fuera de la organización donde trabaja actualmente.
3. Otro-dentro. Otro individuo o grupo de individuos
dentro de la organización donde labora el empleado.
4. Otro-fuera. Otro individuo o grupo de individuos fuera de la organización donde trabaja el empleado.
Con base en la teoría de la equidad, los empleados
que perciben desigualdad tomarán alguna de las
siguientes seis decisiones:79 1. Cambian sus
aportaciones (se esfuerzan menos si reciben un
salario bajo, o se esfuerzan más si ganan más que
otros). 2. Cambian sus resultados (los individuos que
trabajan a destajo pueden incrementar su salario al
producir una mayor cantidad de unidades de menor
calidad). 3. Distorsionan las percepciones de sí
mismos (“Pensaba que trabajaba a un ritmo
moderado, pero ahora me doy cuenta de que trabajo
más duro que cualquiera”). 4. Distorsionan las
percepciones de los demás (“El trabajo de Mike no es
tan bueno como yo creía”). 5. Elijen un referente
distinto (“No gano tanto como mi cuñado, pero me
va mucho mejor que a mi papá cuando él tenía mi
edad”). 6. Abandonan (renuncian al trabajo).
Justicia distributiva Definición: justicia percibida en el resultado.
Ejemplo: Obtuve el aumento de salario que merecía.
Justicia procedimental Definición: justicia percibida en el proceso utilizado para
determinar el resultado. Ejemplor. Participé en el proceso utilizado para conceder
aumentos y recibí una buena explicación de por qué obtuve el incremento.
Justicia interactiva Definición: percepción del grado en que alguien es tratado con dignidad y respeto. Ejemplo:
Cuando me comunicó la noticia del aumento, mi supervisor fue muy amable y gentil.
Teoría de las expectativas
Establece que la fortaleza de una tendencia para actuar
de cierta manera depende de la fortaleza de la
expectativa de que el acto irá seguido por un resultado
dado que es atractivo para el individuo.
Integración de las teorías
contemporáneas de la motivación
Sería más sencillo
si después de
presentar media
docena de teorías
únicamente una
hubiera resultado
válida. No
obstante, muchas
de las teorías que
se presentaron en
este capítulo son
complementarias.
Resumen e implicaciones para los gerentes
Teorías de las necesidades. La jerarquía de Maslow, las necesidades de McClelland y la
teoría de los dos factores se enfocan en las necesidades. Ninguna de ellas ha recibido
un gran apoyo, aunque la más significativa es la de McClelland, sobre todo en cuanto a
la relación entre el logro y la productividad. En general, las teorías de las necesidades
no constituyen explicaciones muy válidas acerca de la motivación.
Teoría de la autodeterminación y teoría de la evaluación cognitiva. Conforme
se acumulan más investigaciones sobre los efectos mo- tivacionales de las
recompensas, cada vez parece más que las recompensas extrínsecas pueden
socavar la motivación, si se les considera coercitivas. Tan solo aumentan la
motivación si ofrecen información sobre la competencia y la relación.
Teoría del establecimiento de metas. Las metas claras y desafiantes
conducen a mayores niveles de productividad de los empleados, lo
cual sustenta la explicación que da la teoría del establecimiento de
metas de esta variable dependiente. Sin embargo, la teoría no explica
el ausentismo, la rotación de personal ni la satisfacción.
Teoría del reforzamiento. Esta teoría tiene un historial impresionante de predicción de factores como la calidad y
cantidad del trabajo, la persistencia del esfuerzo, el ausentismo, la impuntualidad y las tasas de accidentes. No
ofrece muchas explicaciones sobre la satisfacción de los individuos ni sobre su decisión de renunciar.
Teoría de la equidad /justicia organizacional. La teoría de la equidad está relacionada con variables como
productividad, satisfacción, ausentismo y rotación de personal. Sin embargo, su aportación más notable tal vez sea
que inició las investigaciones sobre lajusticia organizacional, cuyo respaldo en la literatura es mayor.
Teoría de las expectativas. La teoría de las expectativas ofrece una poderosa explicación de algunas variables del
desempeño como la productividad, el ausentismo y la rotación de personal. No obstante, supone que los
trabajadores tienen pocas restricciones en su toma de decisiones, como los sesgos o la información incompleta, lo
cual limita sus aplicaciones. La teoría de las expectativas tiene cierta validez ya que, para muchas conductas, la
gente considera los resultados esperados.