creatividad y conceptualizacion

El rol del diseñador industrial en la sociedad.
1. Para su desarrollo se eligió trabajar sobre el diseño responsable y el rol que tiene el diseñador industrial en la generación de soluciones para la implementación de diseños que sean más responsables con el medioambiente y la salud de las personas teniendo en cuenta variables fundamentales como lo son los materiales.partiendo del análisis de un tema de actualidad vinculado al campo del diseño industrial, se culmina con la realización de una propuesta de diseño que busca generar un impacto positivo al plantear una alternativa desde el diseño industrial para contribuir y generar un aporte positivo respecto a la problemática planteada.
  1. es indispensable entender y dar a conocer la importancia que tiene el diseñador industrial como comunicador y creador de soluciones de diseño responsables para generar un impacto positivo.
procesos y herramientas para seleccionar y generar conceptospara la especificacion de un producto y construir un prototipo
1. metodo de generacion de conceptos en 5 pasos
  1. Paso 1: Aclarar el problema: Aclarar el problema consiste en desarrollar un entendimiento general y luego, si es necesario, descomponer el problema en subproblemas
    1. Paso 2: Buscar externamente:La búsqueda externa está destinada a hallar soluciones existentes al problema general y a los subproblemas identificados durante el paso de aclaración del problema. La búsqueda externa está considerada como el segundo paso en el método de generación de conceptos, aunque esta clasificación secuencial es engañosa; la búsqueda externa se presenta de manera continua en todo el proceso de desarrollo. Poner en práctica una solución existente suele ser más rápido y económico que desarrollar una nueva. El uso libre de soluciones existentes permite al equipo concentrar su energía creativa en los subproblemas críticos para los que no hay soluciones previas satisfactorias. Además, una solución convencional a un subproblema puede con frecuencia combinarse con una solución novedosa a otro subproblema para dar un diseño general superior. Por esta razón, la búsqueda externa incluye evaluación detallada no sólo de productos directamente de la competencia,
      1. sino también de tecnologías empleadas en productos con subfunciones relacionadas. La búsqueda externa de soluciones es en esencia un proceso de captación de información. El tiempo y recursos disponibles se pueden optimizar mediante el uso de una estrategia de expandir y enfocar: primero expandir el propósito de la búsqueda al captar información general que podría estar relacionada con el problema, y luego enfocar el propósito de la búsqueda al explorar con mayor detalle las direcciones prometedoras. Demasiado de cualquiera de estos métodos hará ineficiente la búsqueda externa. Hay al menos cinco buenas formas de captar información a partir de fuentes externas: entrevistas a usuarios líderes, consulta a expertos, buscar patentes, buscar en la literatura y benchmarking (comparación) con la competencia.
2. Paso 3: Buscar internamente: La búsqueda interna es el uso del conocimiento personal y del equipo, así como de creatividad, para generar conceptos de solución. A menudo llamada “lluvia de ideas”, este tipo de búsqueda es interna debido a que todas las ideas que emergen de este paso son creadas a partir de los conocimientos que poseen los miembros del equipo. Esta actividad puede ser la más abierta, extensa y creativa de cualquiera en el desarrollo de un nuevo producto. Encontramos útil pensar en una búsqueda interna como un proceso de recuperar una pieza potencialmente útil de información de nuestra memoria y luego adaptar esa información al problema que se tenga a la mano. Este proceso puede ser realizado p
  1. Paso 4: Explorar sistemáticamente: Como consecuencia de las actividades de búsqueda externa e interna, el equipo habrá recolectado decenas o cientos de fragmentos de conceptos, es decir, soluciones a los subproblemas. La exploración sistemática está destinada a navegar el espacio de posibilidades al organizar y sin-tetizar estos fragmentos de solución. El equipo de la pistola de clavos se enfocó en los subproblemas de almacenamiento, conversión y entrega de energía y había generado docenas de fragmentos de conceptos para cada subproblema. Un método para organizar y sintetizar estos fragmentos sería considerar todas las posibles combinaciones de los fragmentos asociadas con cada uno de los subproblemas; no obstante, un poco de aritmética deja ver la imposibilidad de este método. Dados los tres subproblemas en los que el equipo se enfocó y un promedio de 15 fragmentos por cada subproblema, el equipo tendría que considerar 3 375 combinaciones de fragmentos (15 × 15 × 15). Éste sería un tr
3. Paso 5: Reflexionar sobre las soluciones y el proceso: Aun cuando por comodidad en la presentación el paso de reflexión se coloca aquí al final, la reflexión debe efectuarse en todo el proceso. Las preguntas a formular incluyen: • ¿El equipo está desarrollando confianza en que el espacio de solución se ha explorado en su totalidad?• ¿Hay diagramas funcionales alternativos? • ¿Hay formas alternativas de descomponer el problema? • ¿Se han trabajado en su totalidad las fuentes externas? • ¿Las ideas de todos han sido aceptadas e integradas en el proceso?
4. seleccion de conceptos
  1. La selección del concepto es parte integral del proceso de desarrollo del producto: Si bien muchas etapas del proceso de desarrollo se benefician de una creatividad sin límites y modos de pensar divergentes, la selección de un concepto es un proceso convergente, frecuentemente iterativo y quizá no produzca de inmediato un concepto dominante. Al principio se escoge un conjunto grande de conceptos hasta llegar a un conjunto más pequeño, pero estos conceptos pueden combinarse y mejorarse más adelante para agrandar en forma temporal el conjunto de conceptos bajo consideración.
  2. Todos los equipos usan algún método para escoger un concepto: Independientemente de si el proceso de selección del concepto es explícito o no, todos los equipos usan algún método para escoger entre conceptos. (Incluso los equipos que generan sólo un concepto están usando un método: escoger el primer concepto en el que piensen.) Los métodos varían en su efectividad e incluyen lo siguiente:
    1. • Decisión externa: Los conceptos se turnan al comprador, cliente o alguna otra entidad externa para su selección. • Campeón del producto: Un miembro influyente del equipo de desarrollo del producto escoge un concepto basado en su preferencia personal. • Intuición: Se escoge el concepto que se percibe como mejor. Los criterios explícitos o concesiones no se usan. El concepto simplemente parece mejor. • Votación múltiple: Cada uno de los miembros del equipo vota por varios conceptos. Se elige el concepto con más votos. • Encuesta en internet: Con una herramienta para encuestas por internet mucha gente clasifica cada concepto para encontrar los mejores. • Pros y contras: El equipo hace una lista de los puntos fuertes y débiles de cada concepto y hace la selección con base en la opinión del equipo.
      1. • Prototipo y prueba: La organización construye y prueba prototipos de cada concepto, haciendo una selección con base en los datos de las pruebas. • Matrices de decisión: El equipo califica cada concepto contra criterios de selección especificados de antemano, los cuales pueden ser ponderados.
  3. Todas las actividades del proceso frontal de desarrollo del producto tienen enorme influencia en un eventual éxito del producto. Es cierto que la respuesta del mercado al producto depende de manera crítica del concepto del producto, pero muchos expertos e investigadores también piensan que la selección del concepto de un producto determina en forma impresionante el costo final de manufactura del producto. Un proceso estructurado de selección del concepto ayuda a mantener la objetividad del concepto en toda la fase del proceso de desarrollo y guía al equipo de desarrollo del producto en un proceso crítico, difícil y a veces emocional. Específicamente, un método estructurado de selección del concepto ofrece los siguientes beneficios potenciales:
    1. • Un producto enfocado al cliente: Debido a que los conceptos son explícitamente evaluados contra criterios orientados al cliente, lo más seguro es que el concepto seleccionado sea enfocado al cliente.• Un diseño competitivo: Al comparar (benchmark) conceptos con respecto a diseños existentes, los diseñadores manejan el diseño para igualar o rebasar el rendimiento del producto de sus competidores en dimensiones clave. • Mejor coordinación del proceso de un producto: Una evaluación explícita del producto, con respecto a criterios de manufactura, mejora la fabricación del producto y ayuda a igualarlo con las capacidades de proceso de la empresa. • Tiempo reducido para la introducción del producto: Un método estructurado se convierte en lenguaje común entre ingenieros de diseño, ingenieros de manufactura, diseñadores industriales, comerciantes y gerentes de proyecto, resultando en menor ambigüedad, comunicación más rápida y menos salidas en falso. • Efectiva toma de decisiones grupal: Den
  4. Perspectiva general de la metodología
    1. Presentamos una metodología de dos etapas para selección del concepto, aun cuando la primera puede ser suficiente para decisiones de diseño sencillas. La primera etapa se denomina filtrado de conceptos y la segunda, evaluación de conceptos.
      1. Filtrado de conceptos: El filtrado de conceptos se basa en un método desarrollado por el desaparecido Stuart Pugh en la década de 1980, que a veces también se le llama matriz de selección de conceptos de Pugh (Pugh, 1990). Los fines de esta etapa son reducir rápidamente el número de conceptos y mejorarlos. La figura 8-5 ilustra la matriz de filtrado empleada durante esta etapa.
        Paso 1: Elaborar la matriz de selección: Para elaborar la matriz, el equipo selecciona un medio físico apropiado para el problema que se está tratando. Individuos y pequeños grupos con una corta lista de criterios pueden usar matrices en papel semejante a la figura 8-5 o al apéndice A para su proceso de selección. Con grupos más grandes es preferible usar un pizarrón o rotafolio para facilitar la discusión en grupo.
        Paso 2: Evaluar los conceptos: Una evaluación relativa de “mejor que” (+), “igual a” (0), o “peor que” (–) se pone en cada celda de la matriz para representar cómo se evalúa cada concepto en comparación con el concepto de referencia relativo al criterio particular. Generalmente es aconsejable evaluar cada concepto en un criterio antes de pasar al siguiente criterio. No obstante, con un número grande
        de conceptos es más rápido usar el método opuesto, es decir, evaluar por completo cada concepto antes de pasar al siguiente concepto. Algunos encuentran muy difícil trabajar con la naturaleza burda de las evaluaciones relativas pero, en esta etapa del proceso de diseño, cada concepto es sólo una noción general del producto final y las evaluaciones más detalladas carecen de sentido. De hecho, dada la imprecisión de las descripciones de concepto en este punto, es muy difícil comparar de manera consistente un concepto con otro a menos que uno de éstos (la referencia) se utilice de manera consistente como base para comparación.
        Paso 3: Ordenar los conceptos: Después de evaluar todos los conceptos, el equipo suma el número de evaluaciones “mejor que”, “igual a” y “peor que” e introduce la suma de cada categoría en las filas inferiores de la matriz. De nuestro ejemplo de la figura 8-5, el concepto A fue evaluado para tener dos criterios “mejor que”, cinco “igual a” y ninguno de “peor que”, el concepto de referencia. A continuación se puede calcular una evaluación neta al restar el número de las “peor que” de las “mejor que”. Una vez hecha la suma, el equipo ordena los conceptos. Obviamente, en general, los conceptos con más signos “+” que signos “–” se clasifican más alto; es frecuente que, en este punto, el equipo pueda identificar uno o dos criterios que realmente parezcan diferenciar los conceptos.
        Paso 4: Combinar y mejorar los conceptos: Habiendo evaluado y ordenado los conceptos, el equipo debe verificar que los resultados sean lógicos y luego considerar si hay formas de combinar y mejorar ciertos conceptos. Dos problemas a considerar son: • ¿Un concepto generalmente bueno puede ser degradado por una mala característica? ¿Una modificación de menor importancia puede mejorar el concepto general y aun así preservar una distinción respecto a los otros conceptos? • ¿Hay dos conceptos que se puedan combinar para preservar las cualidades “mejor que” mientras anulan las “peor que”? Los conceptos combinados y mejorados se suman entonces a la matriz, evaluados por el equipo y ordenados junto con los conceptos originales. En nuestro ejemplo, el equipo observó que los conceptos D y F podrían combinarse para eliminar varias de las evaluaciones “peor que” y obtener un nuevo concepto, DF, a ser considerado en la siguiente ronda. El concepto G también se consideró para revisión.
        El equipo decidió que este concepto era demasiado volu- minoso, de modo que el exceso de espacio de almacenamiento se eliminó mientras que se retuvo la técnica de inyección. Estos conceptos revisados se muestran en la figura 8-6.
        Paso 5: Seleccionar uno o más conceptos: Una vez que los miembros del equipo estén satisfechos con su comprensión de cada concepto y su calidad relativa, deciden cuáles conceptos han de seleccionarse para más refinamiento y análisis. Con base en pasos previos, es probable que el equipo desarrolle un claro sentido de cuáles son los conceptos más promisorios. El número de conceptos seleccionado para mayor revisión estará limitado por recursos del equipo (personal, dinero y tiempo). En nuestro ejemplo, el equipo seleccionó los conceptos A y E a ser considerados junto con el concepto revisado G+ y el nuevo concepto DF. Habiendo determinado los conceptos para más análisis, el equipo debe aclarar cuáles problemas necesitan más investigación antes de que se pueda hacer una selección final. El equipo debe decidir también si se efectuará otra ronda de filtrado de conceptos o si la evaluación de conceptos se aplicará a continuación.
        Si la matriz de filtrado no provee suficiente resolución para el siguiente paso de evaluación y selección, entonces se usaría la etapa de evaluación de conceptos con sus criterios de selección ponderada y esquema más detallado de evaluación.
        Paso 6: Reflexionar sobre los resultados y el proceso: Todos los miembros del equipo deben sentirse cómodos con el resultado. Si alguien no está de acuerdo con la decisión del equipo, entonces quizá uno o más criterios importantes están faltando en la matriz de filtrado, o tal vez hay un error en una evaluación particular o cuando menos no está claro. Considerar en forma explícita si los resultados tienen sentido para todos reduce la probabilidad de caer en un error; también aumenta la probabilidad de que todo el equipo se comprometa sólidamente en subsiguientes actividades de desarrollo.
      2. Evaluación de conceptos: La evaluación de conceptos se usa cuando una mayor resolución va a lograr una mejor diferencia entre conceptos que compiten. En esta etapa, el equipo pondera la importancia relativa de los criterios de selección y se enfoca en comparaciones más refinadas con respecto a cada criterio. Las evaluaciones del concepto están determinadas por la suma ponderada de las calificaciones. La figura 8-7 ilustra la matriz de evaluación empleada en esta etapa. Al describir el proceso de evaluación de conceptos, nos concentramos en las diferencias con respecto al filtrado de conceptos
        Paso 1: Elaborar la matriz de selección: Al igual que en la etapa de filtrado, el equipo elabora una matriz e identifica un concepto de referencia. Casi siempre, una hoja de cálculo es el mejor formato para facilitar la calificación y análisis de sensibilidad. Los conceptos que hayan sido identificados para análisis se introducen en la parte superior de la matriz. Los conceptos han sido refinados hasta cierto punto desde el filtrado del concepto y se pueden expresar con mayor detalle. En coordinación con conceptos más detallados, el equipo puede agregar más detalles a los criterios de selección. El uso de relaciones jerárquicas es una forma útil de resaltar los criterios. Para el ejemplo de la jeringa, suponga que el equipo decidió que el criterio “facilidad de manejo” no dio suficiente detalle para ayudar a distinguir entre los conceptos restantes. “Facilidad de uso” podría descomponerse, como se ve en la figura 8-8, en “facilidad de inyección”, “facilidad de limpieza” y “facilidad de
        uso” podría descomponerse, como se ve en la figura 8-8, en “facilidad de inyección”, “facilidad de limpieza” y “facilidad de carga”.
        Paso 2: Evaluar los conceptos: Al igual que en la etapa de filtrado, generalmente es más fácil para el equipo enfocar su discusión al evaluar todos los conceptos con respecto a un criterio a la vez. Debido a la necesidad de resolución adicional para distinguir entre conceptos que compiten, ahora se usa una escala más fina. Recomendamos una escala de 1 a 5:Desempeño relativo Calificación Mucho peor que la referencia 1 Peor que la referencia 2 Igual que la referencia 3 Mejor que la referencia 4 Mucho mejor que la referencia 5
        Paso 3: Ordenar los conceptos: Una vez que las evaluaciones se introducen para cada concepto, las evaluaciones ponderadas se calculan al multiplicar las evaluaciones sin procesar por los valores de criterios. La evaluación total para cada concepto es la suma de las evaluaciones ponderadas: donde rij = evaluación de fila del concepto j para el i-ésimo criterio wi = ponderación del i-ésimo criterio n = número de criterios Sj = evaluación total para el concepto j Por último, cada concepto recibe una evaluación correspondiente a su evaluación total, como se ve en la figura 8-7.
        Paso 4: Combinar y mejorar los conceptos: Al igual que en la etapa de filtrado, el equipo busca cambios o combinaciones que mejoren los conceptos. Aun cuando el proceso formal de generación de conceptos típicamente se completa antes de que se inicie la selección del concepto, algunos de los refinamientos y mejoras más creativos ocurren durante el proceso de selección del concepto, cuando el equipo se da cuenta de los puntos fuertes y débiles inherentes de ciertas características de los conceptos del producto
        Paso 5: Seleccionar uno o más conceptos: La selección final no es simplemente una cuestión de escoger el concepto que logre la evaluación más alta después del primer paso del proceso. Más bien, el equipo debe explorar esta Evaluación de conceptos 157 evaluación inicial al realizar un análisis de sensibilidad. Con el uso de una hoja de cálculo de computadora, el equipo puede variar valores y evaluaciones para determinar su efecto en la evaluación. Al investigar la sensibilidad de la evaluación a variaciones en una calificación particular, los miembros del equipo pueden evaluar si la incertidumbre acerca de una calificación particular tiene un impacto grande en la elección. En algunos casos pueden seleccionar un concepto de evaluación más baja alrededor del cual hay poca incertidumbre, en lugar de un concepto de evaluación más alta que posiblemente pueda resultar que no funciona o que sea menos deseable cuando sepan más de él. Con base en la matriz de selección, el equipo puede decidir
        seleccionar los dos primeros o incluso más conceptos. Estos conceptos pueden ser efecto de más desarrollo, construirse más prototipos y ser probados para obtener retroalimentación del cliente.
        Paso 6: Reflexionar sobre los resultados y el proceso: Como paso final, el equipo reflexiona sobre el concepto(s) seleccionado(s) y el proceso de selección del concepto. En ocasiones, éste es el “punto sin retorno” para el proceso de desarrollo del concepto, de modo que todos en el equipo deben sentirse cómodos de que todos los problemas relevantes se hayan analizado y que el concepto(s) seleccionado(s) tiene(n) el potencial más grande para satisfacer a los clientes y ser económicamente exitoso
        Después de cada etapa de la selección del concepto es de gran utilidad que el equipo revise cada uno de los conceptos que han de eliminarse para una consideración posterior. Si el equipo conviene en que cualquiera de los conceptos cancelados es mejor en términos generales que algunos de los retenidos, entonces la fuente de esta inconsistencia debe identificarse. Quizá un criterio importante está faltando, no se ha valorado en forma apropiada o se aplicó de manera inconsistente.
        La organización también puede beneficiarse al meditar sobre el proceso mismo. Dos preguntas son útiles para mejorar el proceso en subsiguientes actividades de la selección del concepto: • ¿En qué forma (si la hubo) el método de selección del concepto facilitó la toma de decisión del equipo? • ¿Cómo puede modificarse el método para mejorar el rendimiento del equipo? Estas preguntas enfocan al equipo en los puntos fuertes y en los débiles de la metodología en relación con las necesidades y capacidades de la organización
definicion de conceptualizar en diseño: El proceso de conceptualización de un diseño. En términos muy personales la conceptualización de un diseño consiste en la transformación de lo cotidiano a lo divertido, de lo obvio a lo inesperado y, en definitiva, será la esencia que distingue al creativo del que piensa que es suficiente con adornar algo.
Para entender un prototipo: Aun cuando los diccionarios definen prototipo sólo como sustantivo, en la práctica de desarrollo de productos la palabra se usa como sustantivo, verbo y adjetivo (de manera particular en la versión inglesa de este texto). Por ejemplo: • Los diseñadores industriales producen prototipos de sus conceptos. • Los ingenieros construyen prototipos de un diseño. • Los creadores de software escriben programas prototipo.
1. Definimos prototipo como “una aproximación al producto en una o más dimensiones de interés”. Con esta definición, cualquier entidad que exhiba al menos un aspecto del producto que es de interés para el equipo de desarrollo puede considerarse como un prototipo. Esta definición se desvía del uso estándar en que incluye formas tan diversas de prototipos; por ejemplo, bosquejos de conceptos, modelos matemáticos, simulaciones, componentes de prueba y versiones completamente funcionales previas a la producción de un producto. Construir prototipos es el proceso de desarrollar esa aproximación al producto.
2. Tipos de prototipos: Los prototipos pueden clasificarse de manera útil en dos dimensiones. La primera es el grado al cual el prototipo es físico en oposición a analítico. Los prototipos físicos son objetos tangibles semejantes al producto. Los aspectos de interés del producto para el equipo de desarrollo están construidos en un artefacto para prueba y experimentación. Ejemplos de prototipos físicos incluyen modelos que se ven y se sienten como el producto, prototipos de prueba de concepto empleados para probar rápidamente una idea y hardware experimental usado para validar la funcionalidad de un producto. La figura 14-3 muestra tres formas de prototipos físicos que se usan para diversos fines. Los prototipos analíticos representan el producto en una forma no tangible, en general matemática o visual. Los aspectos interesantes del producto se analizan, más que construirse. Ejemplos de prototipos analíticos incluyen simulaciones por computadora,
  1. oja de cálculo y modelos computarizados en tres dimensiones de la geometría. La figura 14-4 muestra tres formas de prototipos analíticos empleados para propósitos diversos
    1. ¿Para qué se usan prototipos?En el proyecto de desarrollo de un producto, los propósitos de usar prototipos son cuatro: aprendizaje, comunicación, integración y alcance de hitos.
  2. Principios de construcción de prototipos: Varios principios son útiles para guiar decisiones acerca de prototipos durante el desarrollo del producto. Estos principios informan sobre decisiones acerca de qué tipo de prototipo construir y cómo incorporar prototipos en el plan del proyecto de desarrollo.
    1. Los prototipos analíticos son generalmente más flexibles que los prototipos físicos
      1. Debido a que un prototipo analítico es una aproximación matemática del producto, en general contiene parámetros que pueden variar para representar un intervalo de alternativas de diseño. En la mayor parte de los casos, cambiar un parámetro por un prototipo analítico es más fácil que cambiar un atributo por un prototipo físico. Por ejemplo, considere un prototipo analítico del tren de transmisión del PackBot que incluye un conjunto de ecuaciones que representan el motor eléctrico. Uno de los parámetros del modelo matemático del motor es la torsión de parada. Hacer variar este parámetro y luego resolver las ecuaciones es mucho más fácil que cambiar un motor real por un prototipo físico. En casi todos los casos, el prototipo analítico no sólo es más fácil de cambiar que un prototipo físico, sino que también permite cambios más grandes que los que podrían hacerse en un prototipo físico. Por esta razón un prototipo analítico precede con frecuencia a un prototipo físico.
        El prototipo analítico se usa para reducir el intervalo de parámetros factibles y luego el prototipo físico se emplea para afinar o confirmar el diseño.
        Los prototipos físicos son necesarios para detectar fenómenos no anticipados
        Un prototipo físico a veces exhibe fenómenos imprevistos que no están relacionados por completo con el objetivo original del prototipo. Una razón para estas sorpresas es que todas las leyes de la física están operando cuando el equipo experimenta con prototipos físicos. Los prototipos físicos destinados a investigar problemas sólo geométricos también tendrán propiedades térmicas y ópticas.
        Algunas de las cualidades inesperadas de prototipos físicos son irrelevantes para el producto final y molestas durante la prueba. No obstante, algunas de éstas también se presentarán en el producto final. En estos casos, un prototipo físico puede servir como herramienta para detectar fenómenos perjudiciales inadvertidos que pueden aparecer en el producto final. Por ejemplo, en una prueba de tracción de varias capas de dedos de mordaza del PackBot, el equipo descubrió que algunas de las capas con buenas características de agarre tenían poca durabilidad. Los prototipos analíticos, en contraste, nunca desvelan fenómenos que no son parte del modelo analítico fundamental en el que se basa el prototipo. Por esta razón, casi siempre se construye al menos un prototipo físico en un trabajo de desarrollo de un producto.
3. Tecnologías de construcción de prototipos: Se emplean cientos de tecnologías de producción diferentes para crear prototipos, en particular prototipos físicos. Han aparecido dos tecnologías particularmente importantes en los últimos 20 años: modelado por computadora en tercera dimensión (CAD 3D) y fabricación de forma libre.
  1. Modelado y análisis en CAD 3D: Desde la década de 1990, el modo dominante de representar diseños ha cambiado considerablemente de dibujos, a veces creados en computadora, a modelos de diseño asistido por computadora en tres dimensiones, conocidos como modelos CAD 3D que representan diseños como conjuntos de entidades sólidas en tres dimensiones, cada una por lo general construida con figuras geométricas como cilindros, bloques y orificios Las ventajas del modelado CAD 3D incluyen la aptitud de visualizar fácilmente la forma del diseño en tres dimensiones; la capacidad de crear imágenes realistas en foto para evaluación del aspecto del producto; la habilidad de calcular en forma automática propiedades físicas como son masa y volumen, y la eficiencia que resulta de la creación de una sola descripción justa del diseño, de la cual puedan crearse otras descripciones más enfocadas como son las vistas en sección transversal y dibujos para fabricación.
  2. Planeación de prototipos:Una dificultad potencial en el desarrollo de un producto es lo que Clausing llamó “pantano de hardware” (Clausing, 1994). El pantano lo causan los trabajos mal guiados en la construcción de prototipos; es decir, la construcción y depuración de prototipos (físicos o analíticos) que no ayudan de manera importante a alcanzar las metas del proyecto general de desarrollo de un producto. Una forma de evitar el pantano es definir con todo cuidado cada prototipo antes de embarcarse en el trabajo de construirlo y probarlo. Esta sección presenta un método de cuatro pasos para planear cada prototipo durante el proyecto de desarrollo de un producto. El método se aplica a todo tipo de prototipos: enfocados, integrales, físicos y analíticos.
    1. Paso 1: Definir el propósito del prototipo
      1. Paso 2: Establecer el nivel de aproximación del prototipo
        Paso 3: Bosquejar un plan experimental
        Paso 4: Crear un calendario para adquisición, construcción y prueba
        Debido a que la construcción y prueba de un prototipo se consideran como subproyecto dentro del proyecto general del desarrollo, el equipo obtendrá beneficios de un calendario para la actividad de construir un prototipo. Tres fechas son particularmente importantes en la definición de un trabajo de construcción de prototipos. Primero, el equipo define cuándo estarán listas las partes para su ensamble. (Esto a veces se llama fecha de “cubeta de piezas”.) Segundo, el equipo define la fecha en que el prototipo se probará primero. (Esto a veces se llama fecha de “prueba de humo”, porque es la fecha en que el equipo aplicará potencia por primera vez y “buscará humo” en productos con sistemas eléctricos.) Tercero, el equipo define la fecha en que espera haber completado las pruebas y obtenido los resultados finales.
        En la mayor parte de los casos, el uso de un prototipo en el desarrollo de un producto puede ser visto como un experimento. Una buena práctica experimental ayuda a asegurar la extracción del máximo valor del trabajo de construir prototipos. El plan experimental incluye la identificación de las variables del experimento (si las hay), el protocolo de prueba, una indicación de qué medidas se tomarán y un plan para analizar los datos resultantes. Cuando es necesario explorar muchas variables, un diseño eficiente del experimento facilita en gran medida este proceso. El capítulo 15, Diseño robusto, analiza en detalle el diseño de experimentos.
        La planeación de un prototipo exige que se defina hasta qué grado éste se aproximará al producto final. El equipo debe decidir si es necesario un prototipo físico o si un prototipo analítico satisface mejor sus necesidades. Casi siempre, el prototipo que mejor servirá para los fines establecidos en el paso 1 es el más sencillo. En algunos casos, un modelo anterior sirve como banco de pruebas y puede modificarse para los fines del prototipo. En otros casos pueden utilizarse prototipos existentes o que se encuentren en proceso de construcción para otro propósito.
      2. Recuerde los cuatro propósitos de construir prototipos: aprendizaje, comunicación, integración y alcance de hitos. Al definir el propósito de un prototipo, el equipo hace una lista de las necesidades de aprendizaje y comunicación.
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