Comportamento Ético

Nota:

• Fatores contextuais: (a) o código de ética formalmente adotado pela organização; (b) o clima ético da organização (que pode ser visto como a tradução do código ético adotado para o código '' em uso ''); (c) liderança ética (que pode ser vista como um componente importante do '' clima ''); (d) normas e cultura predominantes (algumas pessoas as distinguem do clima); e (e) a '' intensidade moral '' da situação ética de tomada de decisão, que pode ser vagamente definida como a pressão situacional predominante para agir de forma ética ou antiética.

Nota:

• A maioria das pesquisas sobre preditores de comportamento ético e antiético em nível individual enfocou construtos específicos da ética, como desenvolvimento moral (Kish-Gephart et al., 2010), desengajamento moral (Moore et al., 2012) e atitudes éticas e morais (Pan & Sparks, 2012; Thau, Derfler-Rozin, Pitesa, Mitchell, & Pillutla, 2015). Comportamentos antiéticos geralmente mostram relações substanciais com características relacionadas à Conscienciosidade (por exemplo, autocontrole, responsabilidade) e Agradabilidade (por exemplo, altruísmo, empatia), com correlações observadas na faixa de r52,20 a 2,30 (Peng, 2012; Thau et al., 2015). provavelmente em grande parte porque os analistas de trabalho são treinados para saber que a Consciência e a Agradabilidade preveem a CWB. A maioria das pesquisas sobre antecedentes em nível individual enfocou características demográficas, atitudes éticas e resultados de trabalho, como desempenho no trabalho, satisfação no trabalho e compromisso organizacional, em vez de traços de diferenças individuais estáveis (Mesmer-Magnus & Viswesvaran, 2005). O cognitivo geral é o único preditor de diferenças individuais mais fortes do desempenho geral do trabalho e do desempenho técnico / de tarefas (Dilchert, 2018; Ones, Dilchert, Viswesvaran, & Salgado, 2017; Schmidt & Hunter, 1998), e está substancialmente relacionado negativamente à CWB, desvio particularmente dirigido organizacionalmente (Dilchert, Ones, Davis e Rostow, 2007; Gonzalez-Mul e, Mount, & Oh, 2014). Assim, é razoável esperar que a capacidade cognitiva também mostre relações substanciais com comportamentos antiéticos, particularmente comportamentos relacionados ao cumprimento de leis, regras e regulamentos (cf. Russell et al., 2017). grande parte da pesquisa sobre comportamento ético se concentrou quase inteiramente em antecedentes individuais contextuais ou específicos de domínio, e o comportamento ético dos funcionários não é exceção. A falha em investigar relações com características essenciais de disposição, como traços de personalidade, especialmente os Cinco Grandes e variáveis de personalidade compostas, habilidades cognitivas, conhecimento e habilidades e interesses e valores vocacionais é uma deficiência importante.
• CWB: A CWB também mostra fortes relações negativas com características relacionadas à Consciência e à Concordância (Berry, Ones, & Sackett, 2007; Mercado et al., 2018), bem como com integridade (Mercado et al., 2018; Ones, Viswesvaran, & Schmidt, 1993; Sinangil, Ones, & Wiernik, 2018) e Maquiavelismo (Mercado et al., 2018; O'Boyle, Forsyth, Banks, & McDaniel, 2012). A semelhança dessas redes nomológicas suporta nossa colocação de comportamentos antiéticos dentro do domínio de construção da CWB. O CWB mostra relações negativas moderadas com características relacionadas à estabilidade emocional (Berry et al., 2007; Mercado et al., 2018), mas as relações de comportamento antiético com essas características tendem a ser fracas. Essa diferença pode indicar que comportamentos antiéticos são menos motivados por decisões emocionais impulsivas do que outros CWB e, em vez disso, podem ser mais resultados de decisões racionais, códigos de conduta pessoais e fatores situacionais.

Nota:

• Identificamos três tipos principais de antecedentes que podem ser classificados como características do indivíduo (“maçãs podres”), da própria questão ética (“casos ruins”) ou do ambiente organizacional (“barris ruins”). Começamos esta seção propondo os efeitos das diferenças individuais (características de maçãs potencialmente podres) em escolhas antiéticas no trabalho (incluindo desenvolvimento moral cognitivo, filosofia moral, maquiavelismo, locus de controle, satisfação no trabalho e variáveis demográficas - idade, gênero e nível educacional). Consideramos como os aspectos ou circunstâncias de um determinado dilema ético enfrentado (como a proximidade da vítima ou dano previsto; T. M. Jones, 1991) podem provocar ou prevenir escolhas antiéticas - incluindo concentração de efeito, magnitude de consequências, probabilidade de efeito, proximidade, consenso social, imediatismo temporal e intensidade moral geral. Nós levantamos a hipótese de como as escolhas antiéticas podem refletir os "barris ruins" de Treviño e Youngblood (1990), ou características de um ambiente organizacional mais geral (clima ético, cultura ética e códigos de conduta). Pesquisas mostram uma relação positiva entre climas egoístas e escolhas antiéticas (por exemplo, Barnett e Vaicys, 2000; Peterson, 2002b). Por meio do foco na preocupação com os outros (clima benevolente) ou na ênfase no comportamento dominante (clima com princípios), tanto o clima benevolente quanto o de princípios provavelmente encorajam menos escolhas antiéticas (Wimbush & Shepard, 1994). O construto de cultura ética foi conceitualizado como representando uma percepção mais singular dos sistemas, procedimentos e práticas da organização para orientar e apoiar o comportamento ético. Se os sistemas de cultura ética, como liderança, normas e políticas de recompensa incentivam a realização de objetivos financeiros apenas, sem atenção às questões éticas, é mais provável que a cultura apoie a conduta antiética. Embora vários estudos tenham relatado uma relação negativa entre a existência de um código e escolhas antiéticas (ou seja, Hegarty & Sims, 1979; Izraeli, 1988; McCabe et al., 1996; Okpara, 2003; Peterson, 2002a; Trevin˜o et al. ., 1998), outros não notaram nenhum efeito significativo (por exemplo, Brief, Dukerich, Brown, & Brett, 1996; Cleek & Leonard, 1998). Apesar desses resultados mistos, o equilíbrio das evidências existentes apóia a ideia de que um código de conduta organizacional reduz a incidência de escolhas antiéticas.
• Desenvolvimento moral cognitivo: A maioria dos adultos opera no nível "convencional" de CMD, o que significa que seus julgamentos sobre o que é certo são influenciados pelas expectativas dos colegas e de outras pessoas significativas (Fase 3) ou por políticas e regras, incluindo a lei (Fase 4; para uma revisão, ver Trevin˜o & Weaver, 2003). Ao pensar sobre o que é certo e errado, os indivíduos com o nível mais baixo de TMC invocam considerações como obediência e evitar punição (Estágio 1) ou agindo em seu próprio interesse (Estágio 2).
• RESULTADOS: Nossos resultados revelam que indivíduos que obedecem às diretrizes antiéticas das figuras de autoridade ou agem apenas para evitar punições (ou seja, são mais baixos no CMD; Kohlberg, 1969), que manipulam outras pessoas para orquestrar seus próprios ganhos pessoais (ou seja, são maquiavélicos), que não conseguem ver a conexão entre suas ações e resultados (ou seja, ter um locus externo de controle), ou que acreditam que as escolhas éticas são guiadas pelas circunstâncias (ou seja, sustentam uma filosofia moral relativista), são mais propensas a fazer escolhas antiéticas no trabalho. Essas descobertas apóiam várias teorias fundamentais da ética comportamental (por exemplo, Forsyth, 1980; Trevin, 1986), incluindo a noção de que maçãs podres contribuem para o comportamento antiético nas organizações (Trevin & Youngblood, 1990). Embora a demografia esteja entre os grupos de variáveis mais frequentemente investigados em ética comportamental (ver O’Fallon & Butterfield, 2005), nossos resultados meta-analíticos sugerem relações fracas ou nulas entre idade, gênero e nível de educação e escolhas antiéticas. Descobrimos, em apoio a Victor e Cullen (1988), que as empresas que promovem uma atmosfera de "todos por si" (climas egoístas) têm maior probabilidade de incentivar escolhas antiéticas. No entanto, o relacionamento inverso é encontrado onde existe um clima que concentra a atenção dos funcionários no bem-estar de várias partes interessadas, como funcionários, clientes e comunidade (clima benevolente), ou nas regras que protegem a empresa e outras pessoas. (clima de princípios). Da mesma forma, uma forte cultura ética que comunica claramente a gama de comportamentos aceitáveis e inaceitáveis (por exemplo, através da modelagem de papéis de líderes, sistemas de recompensas e normas informais) está associada a menos decisões antiéticas no local de trabalho (Treviño, 1990). Um código de conduta devidamente aplicado pode ter uma influência poderosa nas escolhas antiéticas. Portanto, pesquisas futuras devem deixar de examinar se existe ou não um código de conduta e se concentrar em como os códigos podem ser efetivamente aplicados para moldar o comportamento. Embora o desvio no local de trabalho seja frequentemente considerado mais intencional (por exemplo, Spector & Fox, 2002), pesquisas futuras devem considerar que antecedentes específicos podem influenciar diferencialmente o desvio, dependendo das características mais deliberativas ou intuitivas do comportamento (por exemplo, Lee & Allen, 2002).

1. Programas e códigos de ética

   Nota:

   • pesquisas sobre o impacto da existência de código produziram resultados mistos, e uma recente revisão meta-analítica não encontrou efeito independente significativo da existência de código na escolha antiética (Kish-Gephart et al. 2010).  os funcionários podem ver a existência de um código como um sinal negativo de que o código representa apenas fachada, produzindo assim uma resposta cínica que leva a um comportamento mais antiético. As organizações podem, portanto, precisar repensar sua abordagem aos códigos e garantir que, se eles tiverem códigos, a aderência ao código esteja intimamente ligada à estrutura de gerenciamento de desempenho da organização e a outras rotinas organizacionais e não seja vista pelos funcionários como mera fachada. Em suma, os pesquisadores precisam saber muito mais sobre o efeito dos códigos de ética nas atitudes e no comportamento. Além do código de conduta, um programa formal de ética e conformidade geralmente inclui programas de treinamento, linhas telefônicas para quem busca orientação ou avenidas para (anonimamente) relatar problemas, processos de investigação e sistemas de gerenciamento de desempenho que incorporam padrões legais de conformidade e que disciplinam transgressores. De acordo com resultados recentes, programas abrangentes de ética (que incluem vários elementos) estão associados a resultados importantes, como reduções na pressão sentida para comprometer padrões, má conduta observada e retaliação percebida pelos relatórios, bem como aumentos nos relatórios de má conduta. Trabalhos futuros devem considerar esses componentes do programa de ética separadamente para determinar se alguns deles são mais importantes e eficazes que outros, ou quando e por que combiná-los pode produzir os melhores resultados.
2. Clima Ético

   Nota:

   • Victor & Cullen (1988, p. 101) definiram o clima ético como “as percepções predominantes das práticas e procedimentos organizacionais típicos que possuem conteúdo ético” e “os aspectos do clima de trabalho que determinam o que constitui um comportamento ético no trabalho”. Desde a introdução do construto ético do clima (Victor & Cullen, 1988), os estudos mediram o clima ético quase exclusivamente como uma percepção individual e não como um construto agregado em nível de grupo. Na revisão meta-analítica de Martin & Cullen (2006) da pesquisa ética do clima, os autores encontraram apoio para relações positivas entre um clima de cuidado e atitudes dos funcionários, como comprometimento e satisfação, e uma relação negativa entre um clima de carinho e comportamento disfuncional dos funcionários. Kish-Gephart e colaboradores (2010) estudou as influências de três tipos de clima ético (egoísta, benevolente e de princípios) na escolha antiética (intenções e comportamentos) nas organizações e descobriu que o clima egoísta estava associado positivamente a escolha antiética, enquanto climas benevolentes e de princípios estavam associados negativamente à escolha antiética. o relacionamento entre as percepções éticas do clima dos funcionários (no nível da unidade) e o comportamento antiético da unidade de trabalho foi aprimorado pela emoção coletiva (um sentimento compartilhado de preocupação empática em um departamento) e pela eficácia ética coletiva (uma crença compartilhada de que os funcionários do departamento são capazes de executar uma ação ética). Mais pesquisas serão necessárias para esclarecer a dimensionalidade do clima ético (por exemplo, se os pesquisadores devem usar duas, três ou cinco dimensões daqui para frente). A pesquisa também é necessária para compreender melhor se e quando o clima ético é melhor estudado no nível da organização ou unidade (ou ambos).
3. Cultura ética

   Nota:

   • Semelhante à pesquisa de clima ético, a pesquisa sobre cultura ética e seus efeitos tratou a cultura ética como a percepção do indivíduo sobre o contexto organizacional e não como um construto agregado em nível de grupo (por exemplo, Schaubroeck et al. 2012). Algumas descobertas indicam a necessidade de determinar se e quando a cultura ética tem um papel a desempenhar em pesquisas futuras e qual será esse papel. Por exemplo, talvez a cultura ética preceda as percepções do clima ético, de modo que ter uma forte cultura ética influencia as percepções do clima ético dos funcionários. Pesquisadores descobriram que a cultura ética em nível de unidade mediava a relação entre liderança ética e comportamento (não) ético, incluindo transgressões contra não-combatentes e intenções de denunciar má conduta. Como as pessoas nas organizações prestam muita atenção ao que é recompensado e ao que é disciplinado, o sistema de gerenciamento de desempenho - incluindo o estabelecimento de metas e a vinculação de recompensas a essas metas - é particularmente importante. Observamos que mais pesquisas são necessárias para entender quando e como o estabelecimento de metas, como parte de um sistema de gestão de desempenho mais amplo, pode contribuir para o comportamento antiético. Mais pesquisas sobre outros aspectos do sistema de gestão de desempenho também são necessárias. Por exemplo, quão importante é disciplinar os violadores de regras e quais são os efeitos de manter essas informações privadas em vez de torná-las públicas de alguma forma?
4. Influência dos pares

   Nota:

   • Os pares representam uma influência potencialmente poderosa no comportamento (anti)ético (Bandura 1986, Kohlberg 1969, Robinson & O’Leary-Kelly 1998). Quando um membro do grupo trapaceia, outros membros do grupo também são mais propensos a trapacear (por exemplo, Gino et al. 2009a). De acordo com um estudo de Gino & Galinsky (2012), isso pode estar relacionado à proximidade psicológica e ao sentimento de alguém que se comporta de forma antiética, pois isso “pode criar distância da própria bússola moral” (p. 15) e aumentar a propensão a copie esse comportamento antiético, bem como se envolva em desengajamento moral. No entanto, como Pitesa e Thau (2013) descobriram, nem todos são igualmente suscetíveis a essas influências sociais. Devido à tendência de se concentrar mais em si mesmo do que nos outros, as pessoas com maior poder ignoram influências sociais (não) éticas com mais facilidade e são menos propensas a copiar o comportamento (não) ético de outras pessoas. Pesquisas futuras devem ter como objetivo entender como grupos de indivíduos desenvolvem coletivamente normas que apoiam o comportamento (ainti)ético.
5. Líder

   Nota:

   • Além de examinar o papel dos pares, pesquisas recentes sobre ética organizacional têm se concentrado muito no estudo sistemático do papel da liderança no comportamento (anti) ético. Dada a importância da liderança ética para os resultados organizacionais, mais trabalho é necessário para estudar as diferenças individuais e os antecedentes contextuais da liderança ética (Brown & Treviño 2006). A maioria das pesquisas descobriu que a liderança ética melhora as atitudes dos funcionários, como satisfação no trabalho, compromisso afetivo, e engajamento no trabalho, e reduz as intenções de rotatividade (Brown et al. 2005, Kim & Brymer 2011, Neubert et al. 2009, Ruiz et al. 2011, Tanner et al. 2010). Verificou-se que a liderança ética também reduz o desvio e o comportamento antiético (por exemplo, Mayer et al. 2009) .Mayer e colegas (2012) encontraram relações significativas entre liderança ética e redução de conflitos de grupo de trabalho e comportamento antiético. Em uma série de estudos, Mayer e colegas (2013) levantaram a hipótese e descobriram que a influência do líder não opera no vácuo, mas interage com a influência dos pares para afetar o relato de má conduta. É mais provável que os funcionários se sintam seguros ao denunciar uma má conduta se acreditarem que têm o apoio de colegas e líderes. Essas descobertas sugerem que pesquisas futuras devem examinar como a liderança ética se encaixa em um contexto mais amplo de colegas, líderes e outras influências sociais em potencial. Reduzir a supervisão abusiva parece particularmente importante para organizações que desejam diminuir o comportamento antiético dos seguidores.
6. Tratamento injusto

   Nota:

   • Os autores observaram, por exemplo, que as pessoas reagem de forma retributiva ao tratamento injusto de outras pessoas simplesmente porque o consideram injusto e não porque prejudica a elas ou a seu grupo. Os funcionários são mais propensos a ser antiéticos na presença de colegas antiéticos, líderes abusivos ou tratamento injusto, mas eles são mais propensos a ser éticos quando são liderados por líderes éticos em vários níveis, se sentem apoiados por colegas éticos e são tratados de forma justa. 
7. Atenção Moral

   Nota:

   • Acredita-se que o grau de atenção moral de alguém influencia a maneira como alguém percebe e interpreta as informações relacionadas à moralidade que chegam. A atenção moral pode aumentar com certos tipos de experiências e, assim, as organizações podem querer moldar iniciativas éticas tendo a atenção moral em mente. As organizações podem ser capazes de influenciar a atenção moral.
8. Conação moral

   Nota:

   • Hannah e colegas (2011a) desenvolveram o construto de conação moral, ou “a capacidade de gerar responsabilidade e motivação para agir moralmente diante da adversidade e perseverar nos desafios” (p. 664). A conação moral é teorizada para abranger três componentes - coragem moral, eficácia moral e propriedade moral - que estão associados aos dois últimos estágios do modelo de Rest (1986) (ou seja, motivação moral e ação moral). 
9. Identidade Moral

   Nota:

   • Segundo Aquino e Reed (2002), a identidade moral pode ser definida como “uma autoconcepção organizada em torno de um conjunto de traços morais” (p. 1424). Eles observaram que a identidade moral representa um componente do autoesquema social de uma pessoa e complementa a teoria do desenvolvimento moral. Os autores também observaram que a identidade moral interage com variáveis contextuais, de modo que os indivíduos com identidades morais mais fortes são mais sensíveis a uma série de pistas contextuais, como certos tipos de comportamentos de liderança e a cultura da organização. 
10. Desengajamento Moral

    Nota:

    • De acordo com a teoria social cognitiva de Bandura (1986), as pessoas internalizam os padrões de comportamento por meio da socialização, e esses padrões guiam o comportamento. A teoria do desengajamento moral de Bandura (1999) sugere que os processos de autorregulação podem ser desativados pelo uso de técnicas de desengajamento moral, como difundir a responsabilidade, deslocar a responsabilidade, culpar a vítima ou alegar que a ação é justificada porque serve a um propósito superior ( para uma revisão recente, consulte Moore et al. 2012).
11. Estrutura das Decisões

    Nota:

    • quando as situações são enquadradas como uma perda potencial (por exemplo, não ser capaz de fazer uma venda e perder a comissão), os participantes são mais propensos a se envolver em comportamento antiético em comparação com quando a mesma situação é enquadrada como um ganho. Curiosamente, porém, esse efeito desapareceu se os participantes foram explicitamente instruídos a não se apressar. Esses resultados sugerem novamente que tomar tempo para tomar uma decisão reduz o comportamento antiético, talvez porque diminua os preconceitos de busca de risco relacionados à aversão à perda. 
12. Emoções

    Nota:

    • Mais recentemente, pesquisadores de ética comportamental começaram a considerar emoções discretas, com um interesse particular na emoção social da inveja. A inveja é uma emoção interpessoal desencadeada por “comparações sociais com outros privilegiados em domínios de relevância pessoal” (Hill et al. 2011, p. 653). A pesquisa empírica apóia a idéia de que a inveja motiva o comportamento antiético, incluindo decepção (Moran & Schweitzer 2008) e desonestidade (Gino & Pierce 2009a, b, 2010). Esperamos que o estudo do papel do afeto na tomada de decisões éticas aumente, especialmente para aquelas emoções que podem ser desencadeadas por situações interpessoais comuns no local de trabalho e que têm fortes implicações na ética organizacional.
13. Processos de exclusão e auto-regulação de ego

    Nota:

    • Mas a teoria do esgotamento do ego (Baumeister & Heatherton 1996) sugere que o autocontrole é um recurso finito que pode ser exaurido no curto prazo, como um músculo pode estar fatigado. Vinculando essa teoria ao comportamento antiético, Gino e colegas (2011) descobriram que, quando o autocontrole de uma pessoa foi exaurido por um ato anterior que exigia autocontrole, a probabilidade de comportamento antiético aumentava. No entanto, em apoio a uma visão interacionista de comportamento antiético, isso era menos verdadeiro para aqueles com uma identidade moral mais forte.  Christian e Ellis (2011) recomendam possíveis respostas organizacionais. Por exemplo, os gerentes devem chamar a atenção para questões éticas, remover tentações (se possível), desenvolver climas de trabalho menos estressantes, oferecer oportunidades para cochilos, ajudar os funcionários a desenvolver seus recursos de autocontrole, reduzir demandas que interferem no sono (por exemplo, prolongado turnos) e monitorar aqueles que podem estar esgotados.
14. Pesquisas futuras

    Nota:

    • o papel de novos arranjos de trabalho deve ser considerado porque o trabalho está sendo realizado cada vez mais em grandes distâncias e por meio de interfaces tecnológicas (por exemplo, email, aplicativos da Web, mensagens instantâneas, videoconferência). Como o monitoramento é mais desafiador quando as pessoas trabalham remotamente, esses novos arranjos de trabalho também podem aumentar a oportunidade das pessoas de se envolverem em comportamentos antiéticos. Parece razoável esperar que o comportamento antiético seja maior nos grupos por causa do desengajamento moral (por exemplo, difusão de responsabilidade) ou que certos membros dos grupos possam ter mais ou menos influência nas decisões (não) éticas. Pesquisas futuras são necessárias para compreender quando a tomada de decisões éticas nas organizações é mais intuitiva do que deliberativa e quando uma pode ser mais desejável que a outra. Nós encorajamos os pesquisadores a estender os resultados da pesquisa de laboratório para metodologias de campo para garantir a generalização dos resultados para ambientes organizacionais complexos.

Nota:

• A revisão de Moore e Gino (2015) descreve vários processos intrapessoais diferentes que influenciam o comportamento moral, incluindo (a) processos cognitivos como deliberação e julgamento, (b) processos afetivos e (c) processos baseados em identidade. Esses processos podem funcionar de forma independente, mas geralmente funcionam de maneira interativa para produzir comportamento moral. Esses processos psicológicos também são influenciados e interagem com as diferenças individuais.
• As organizações são hierarquias, o que implica desequilíbrios de poder entre indivíduos, inclusive como líderes e seguidores tradicionais. Por causa de seus diferentes focos, as abordagens gerenciais do comportamento ético nas hierarquias se concentraram na liderança, enquanto as abordagens psicológicas sociais se concentraram nos diferenciais de poder entre os indivíduos. As descobertas meta-analíticas confirmam suas associações positivas com a percepção da eficácia do líder, satisfação com e confiança no líder, satisfação no trabalho, motivação, comprometimento organizacional, desempenho da tarefa, voz e comportamento de cidadania organizacional e associações negativas com estresse no trabalho, comportamento contraproducente no trabalho e intenções de rotatividade (Ng & Feldman 2015). Pesquisas sobre as implicações éticas do poder confirmam que o sentimento de poder pode amplificar o comportamento ético e antiético (De Cremer e van Dijk 2008, Lammers et al. 2015), dependendo da identidade moral individual (DeCelles et al. 2012) e predisposições para com o eu orientação versus orientação para os outros (Tost 2015). em um conjunto criativo de experimentos, Desai e Kouchaki (2016) mostram que os subordinados que exibem símbolos morais (por exemplo, usando assinaturas de e-mail que incluem citações com conteúdo moral) têm menos probabilidade de serem solicitados por seus superiores a se envolverem em atos antiéticos. quando os subordinados desenvolvem habilidades para se tornarem mais valiosos para o líder ou enfatizam o quão integrados estão com os outros membros da equipe, isso muda a dinâmica interpessoal para tornar os líderes mais dependentes deles (e menos dependentes do líder), reduzindo a abusivo esses supervisores foram mais tarde.
• Historicamente, a ética comportamental aceitou a ideia de que o ambiente organizacional pode ter uma forte influência no comportamento antiético dos funcionários. Ao fazê-lo, concentrou-se predominantemente em aspectos mensuráveis do clima ético (por exemplo, Mayer et al. 2009). O conceito de clima ético foi introduzido por Victor e Cullen (1987) e inspirou uma quantidade substancial de estudos de campo, analisando ambos os antecedentes, como liderança (Dickson et al. 2001), e consequências, como intenções éticas e tomada de decisão (Buchan 2005). Outros estudos descobriram que a estruturação de tarefas para maximizar a variedade pode mitigar a quebra de regras, aumentando o nível de complexidade cognitiva que os indivíduos trazem para suas tarefas (Derfler-Rozin et al. 2016). Um artigo recente da teoria sugeriu que intervenções organizacionais, como aumento da autonomia e feedback específico, levarão a um melhor comportamento, porque provocarão culpa como resposta ao fracasso, o que motivará ações de restituição (Bohns & Flynn 2013). Outro trabalho experimental fala aos fatores organizacionais de uma maneira diferente. Vários estudos têm mostrado, de várias maneiras, que nossa capacidade de ser ético (exercer o autocontrole necessário para evitar oportunidades tentadoras de servir a si mesmo) diminui quando nossos recursos de autorregulação se esgotam. Isso é verdade quando não dormimos o suficiente (Barnes et al. 2011), quando é o fim e não o início do nosso dia (Kouchaki & Smith 2014), quando estamos sob altas cargas cognitivas (Gino et al. 2011) , ou quando temos a experiência subjetiva de pressão de desempenho (Mitchell et al. 2019). Os contextos organizacionais com muitas demandas regulatórias e de tempo tendem, portanto, a entrar em conflito com o comportamento moral dos funcionários.
• Os indivíduos são menos honestos em países com histórico de violações de regras institucionais (por exemplo, corrupção e sonegação de impostos), e essa desonestidade em nível individual provavelmente enfraquece as instituições encarregadas de manter o Estado de Direito, comprometendo ainda mais a honestidade individual de maneira recíproca.

Nota:

• A orientação de valores percebida demonstrou uma contribuição maior do que a orientação para conformidade para cada um dos resultados. Os resultados desta empresa mostram que as percepções dos funcionários sobre a orientação do programa de ética são importantes e que uma orientação de valores percebidos é a chave para a maioria dos resultados. Mais pesquisas são necessárias em várias organizações para investigar a generalização dessas descobertas para outros ambientes organizacionais.   

Nota:

• Russel et al, 2017. É um comportamento que viola uma norma prescrita baseada em um código do trabalho. É visto como um componente do desempenho no trabalho. Também traz como definição o ato de conhecer e fazer a coisa certa, seguir regras, evitar conflitos de interesse, manter a confidencialidade, respeitar a propriedade intelectual, denunciar com sinceridade e denunciar quando situações antiéticas ocorrerem. Sua tipologia comportamental se confunde com CWB.

Nota:

• CAÉ: Os comportamentos éticos dos funcionários são as ações no nível individual que instanciam as práticas de negócios éticas no nível da organização. Comportamentalmente, os comportamentos antiéticos dos funcionários podem ser definidos como ações e comportamentos escaláveis que os funcionários cometem para enganar ou explorar outras pessoas ou fornecer a si próprio (ou à organização ou associados) uma vantagem injusta a serviço de alguma outra finalidade. Com base nessa definição, comportamentos antiéticos incluem mentira, deturpação, trapaça, suborno, operação com um conflito de interesses, abuso da posição de alguém para fins pessoais e violação ou subversão de leis, regras ou regulamentos, entre outros.
• CWB + CAÉ: O CWB é melhor definido comportamentalmente, em termos do que os funcionários realmente fazem: CWB são 'ações e comportamentos escaláveis ​​que os funcionários praticam que prejudicam os objetivos ou o bem-estar organizacional [legítimos] e incluem comportamentos que trazem consequências indesejáveis ​​para a organização ou seus partes interessadas (Ones & Dilchert, 2013, p. 645). Portanto, qualquer ação que prejudique interesses organizacionais legítimos ou partes interessadas, independentemente de violar normas, é uma CWB.  Russell et al. (2017, p. 254) incluíram normas organizacionais, bem como profissionais e gerais da sociedade, na definição de desempenho ético, e são altamente inconsistentes em sua distinção entre comportamento antiético e CWB. Alguns dos comportamentos incluídos (por exemplo, assédio moral e difamação no local de trabalho), embora claramente CWB, não se enquadram na definição acima de comportamentos antiéticos do funcionário, a menos que também sejam usados para explorar outras pessoas para algum outro fim (por exemplo, usando táticas de assédio moral para intimidar um funcionário) aceitar salários mais baixos). Os comportamentos antiéticos fazem parte do domínio mais amplo de comportamentos contraproducentes no trabalho, pois prejudicam as metas e os stakeholders legítimos de uma organização. Pode-se considerar que, embora esses comportamentos dos funcionários sejam antiéticos, eles não são contraproducentes, pois contribuem para os objetivos da organização (cf. definição de CWB; Ones & Dilchert, 2013). Esses tipos de comportamentos foram chamados de comportamentos anti-organizacionais antiéticos (UPB; Umphress e Bingham, 2010; Umphress, Bingham e Mitchell, 2010; cf. Elsbach e Sutton, 1992). No entanto, UPB são CWB. CWB são comportamentos que prejudicam objetivos organizacionais legítimos (Gruys & Sackett, 2003; Ones & Dilchert, 2013). Metas organizacionais ilegítimas por serem ilegais ou antiéticas são prejudiciais à organização (Bowie, 2017; Freeman, Martin & Parmar, 2007). O domínio CWB inclui, portanto, todos os comportamentos dos funcionários que prejudicam os interesses legítimos de uma organização, mesmo aqueles que potencialmente contribuem para interesses organizacionais ilegítimos concorrentes. comportamentos contraproducentes no trabalho e comportamentos antiéticos compartilham uma rede nomológica comum. Comportamentos antiéticos (incluindo UPB) estão substancialmente correlacionados positivamente com outros CWB e relativamente não correlacionados com desempenho técnico / tarefa e OCB / contextual (Kaptein, 2008; Umphress & Bingham, 2010; Umphress et al., 2010). Estudos sugerem que os mesmos fatores individuais, organizacionais e contextuais que promovem a UPB também promovem outras CWB (Umphress & Bingham, 2010; Umphress et al., 2010). Assim, comportamentos antiéticos estão alinhados conceitualmente com outros CWB como ações que prejudicam os objetivos legítimos de uma organização e o bem-estar de seus stakeholders, além de unidos empiricamente por um conjunto comum de antecedentes. O CWB e os comportamentos antiéticos não precisam ser realizados intencionalmente (cf. Sackett & DeVore, 2001; Spector & Fox, 2005). Uma melhor previsão e gerenciamento do comportamento indesejável dos funcionários pode ser alcançada concentrando-se no que os funcionários realmente fazem, em vez de apenas no que pretendem fazer (Kish-Gephart et al., 2010; Ones & Dilchert, 2013; Russell et al., 2017; Tenbrunsel e Smith-Crowe, 2008; Trevi et al., 2014). Existem paralelos claros nas taxonomias de comportamentos antiéticos e contraproducentes de trabalho, apoiando a colocação conceitual de comportamentos antiéticos como parte do domínio CWB mais amplo. Por exemplo, Russell et al. (2017) Truthfulness (veracidade) é semelhante a aspectos da categoria de Uso indevido de informações de Gruys e Sackett (2003) e Violações de propriedade intelectual são simplesmente uma forma específica de roubo que pode ser executada por profissionais e funcionários seniores. A consistência no conteúdo comportamental entre as dimensões propostas de comportamento ético e o comportamento contraproducente mais amplo no trabalho sugere que as organizações que buscam operar de maneira socialmente responsável devem se preocupar não apenas com comportamentos de funcionários explicitamente antiéticos (isto é, enganosos ou exploradores), mas também com comportamentos contraproducentes de funcionários e líderes definidos de forma mais ampla. Todos os CWB são prejudiciais para indivíduos, organizações e a sociedade em geral. Embora comportamentos antiéticos possam ter antecedentes e requisitos de gerenciamento exclusivos, a redução de toda a CWB é importante para a responsabilidade social corporativa. 
• Outros conceitos de CAÉ: Fornecer uma definição coerente do comportamento (não) ético dos funcionários exige o retorno aos princípios filosóficos que são implicitamente usados ​​quando os indivíduos avaliam se uma ação é ética ou antiética e que estão subjacentes aos códigos profissionais de ética e padrões de conduta comuns (Russell et al., 2017 ) Kant (1785/2004) argumentou que as pessoas deveriam ser consideradas agentes autodeterminados (autônomos) que nunca devem ser tratados apenas como um meio para um fim, mas sempre como um fim para si mesmos. Práticas antiéticas são aquelas que exploram os outros (tratando-os como um meio e não como um fim) ou prejudicam sua capacidade de agir autonomamente. A ética empresarial moderna também se baseia na filosofia de Adam Smith, que argumenta que ações antiéticas são aquelas que "violam as leis da justiça" (Smith, 1776/2007, p. 533), ou seja, ações que causam danos, restringem direitos ou impedem fair play (Werhane, 1991). Ações que proporcionam vantagens injustas, como informações privilegiadas ou subversão de leis ou regulamentos, também são consideradas antiéticas porque interferem na concorrência leal; tais ações também podem ser entendidas como explorar outras pessoas e prejudicar sua capacidade de agir de forma autônoma em benefício próprio (Snoeyenbos & Smith, 2000; Werhane, 1989, 1991). Muitas das literaturas sobre ética nos negócios e comportamento ético trataram o comportamento ético como um construto unitário (Kish-Gephart et al., 2010; Tenbrunsel & Smith-Crowe, 2008; Pan & Sparks, 2012; Gino, Ayal & Ariely, 2009; Martin & Cullen, 2006; Mazar, Amir e Ariely, 2008)
• Escalas de CAÉ: Akaah (1992) apresentou a medida mais conceitualmente clara e abrangente de comportamentos antiéticos dos funcionários. Essa medida de 17 itens inclui conteúdo comportamental específico relacionado a fraudes, deturpações, exploração de outros, conflitos de interesses, suborno e abusos de poder. Os itens são destinados ao uso com profissionais de marketing, mas podem ser facilmente adaptados para uso com outras populações ocupacionais. Essa medida tem sido usada em numerosos estudos e mostra consistentemente altos níveis de variabilidade e confiabilidade. Peng (2012) apresentou uma medida igualmente abrangente dos comportamentos antiéticos dos funcionários. Russell et al. (2017) desenvolveram uma escala de classificação ancorada no comportamento (BARS) para o desempenho ético dos funcionários. Essa escala consiste em dez escalas de classificação de quatro pontos (uma para cada uma de suas categorias de comportamento ético), com cada ponto ancorado por uma descrição de um comportamento que reflete o nível de ética declarado. A taxonomia e a escala de Russell et al. Concentram-se em comportamentos de nível gerencial e profissional e incluem comportamentos antiéticos (por exemplo, desonestidade) e outros CWB (por exemplo, bullying). Kaptein (2008) também desenvolveu uma medida de comportamento antiético no trabalho, principalmente usando comportamentos extraídos de códigos de conduta profissionais. Inclui 37 itens comportamentais que abrangem uma ampla variedade de práticas antiéticas (por exemplo, desonestidade, falsas declarações, conflitos de interesse, violações de privacidade, exploração). Os itens são agrupados em subescalas com base nos principais objetivos dos comportamentos (por exemplo, clientes, funcionários, fornecedores, financiadores, sociedade). 

Nota:

• Taylor define ética como uma "investigação sobre a natureza e os fundamentos da moralidade, onde o termo moralidade é entendido como significando julgamentos, padrões e regras de conduta" (1975: 1). Segundo Beauchamp e Bowie (1983), a ética diz respeito ao bem e ao mal, certo e errado, e, portanto, o que devemos e não devemos fazer. O domínio da ética nos negócios diz respeito à ética das organizações empresariais e de indivíduos e grupos nas organizações empresariais. Sintetizando 38 definições diferentes, Lewis (1985) define ética nos negócios como compreendendo regras, padrões, princípios ou códigos que fornecem diretrizes para um comportamento moralmente correto. O comportamento ético implica a adesão a essas normas morais, enquanto o comportamento antiético implica a violação dessas normas morais. Ou, como Jones (1991) coloca, o comportamento antiético nas organizações empresariais e é um comportamento moralmente inaceitável para a comunidade em geral.
• A multiplicidade de estudos sobre questões relacionadas ao comportamento antiético nas e de organizações empresariais emprega vários outros termos. Vardi e Weitz (2004) enfocam o mau comportamento; Kacmar e Carlson (1997) sobre comportamento político; Tyler e Blader (2005) sobre quebra de regras; Sutherland (1940) sobre comportamento criminoso; Neill, Stovall e Jinkerson (2005) sobre não conformidade; Hollinger e Clark (1982) sobre desvio no local de trabalho; Analoui (1995) sobre sabotagem; Mangione e Quinn (1975) sobre contraprodutividade; Ashforth e Anand (2003) sobre corrupção; e Giacalone e Greenberg (1997) sobre comportamento anti-social. Uma característica marcante do comportamento antiético é que ele se refere a comportamentos inadequados nos quais interesses fundamentais estão em jogo. Ou seja, nem todos os tipos de mau comportamento ou comportamento político, por exemplo, são antiéticos (Velasquez, 2005). Em contraste com a quebra de regras, comportamento criminoso e descumprimento, o comportamento antiético não se limita a violações de padrões, regras e leis oficiais e explícitas, mas inclui violações de normas informais e implícitas. O comportamento antiético no local de trabalho também não se limita às violações das normas organizacionais, formais e informais. Bennett e Robinson (2000) definem desvio de local de trabalho, incluindo sabotagem, como comportamento que viola normas organizacionais significativas. Em vez de convenções locais, como normas organizacionais, o comportamento antiético diz respeito principalmente a normas morais aceitáveis ​​para a comunidade em geral (Vardi & Weitz, 2004). Finalmente, o comportamento antiético não traz necessariamente ou pretende trazer danos. Isso contrasta, por exemplo, com o construto de contraprodutividade, corrupção e a definição de comportamento anti-social de Giacalone e Greenberg (1997) como qualquer comportamento que traga ou pretenda prejudicar a organização ou seus stakeholders. Além da perspectiva consequencialista do comportamento antiético, a visão deontológica ou kantiana sustenta que o comportamento pode estar errado por si só, independentemente das conseqüências pretendidas ou não intencionais desse comportamento (Velasquez, 2005).
• A teoria das partes interessadas sustenta que as organizações comerciais têm vários relacionamentos com todos os tipos de indivíduos, grupos e organizações. As organizações empresariais têm uma responsabilidade ética de proteger e promover os interesses de seus stakeholders (e também vice-versa).

Nota:

• O modelo de quatro estágios de tomada de decisão ética de Rest (1986) orientou a maioria das pesquisas e revisões narrativas dos resultados da pesquisa dentro da ética comportamental. Neste artigo, seguimos Rest (1986) na organização de nossa análise e na definição de nossas variáveis dependentes focais. A intenção antiética é definida como a expressão da vontade ou compromisso de alguém em se envolver em um comportamento antiético. Comportamento antiético é definido como qualquer ação de membro da organização que viole normas morais (sociais) amplamente aceitas. Portanto, comportamentos de funcionários como roubo, sabotagem, mentir para os clientes e deturpação nos relatórios financeiros estão incluídos em nossa definição. Outros comportamentos negativos no local de trabalho, como atraso, não são incluídos porque não necessariamente violam normas morais amplamente aceitas. A distinção entre intenção antiética e comportamento antiético é importante porque influencia a teoria e a metodologia na literatura de ética comportamental. Uma suposição comum baseada no modelo de tomada de decisão ética de Rest (1986) é que a intenção precede o comportamento e, portanto, pode ser substituída pelo comportamento quando este último não estiver disponível para estudo (Ajzen, 1991; Fishbein & Ajzen, 1975). Começamos tratando a intenção antiética e o comportamento antiético como um construto abrangente, a seguir denominado escolha antiética. 
• Comportamento antiético X CWB: comportamento antiético não é sinônimo de desvio no local de trabalho ou comportamento contraproducente no trabalho (Sackett, Berry, Wiemann e Laczo, 2006). Esses últimos comportamentos são definidos como violando normas organizacionais (Bennett e Robinson, 2003), em vez de normas sociais amplamente aceitas. É possível que um comportamento viole as normas sociais amplamente aceitas, permanecendo normativo na organização (por exemplo, mentindo para os clientes). No entanto, algumas formas menos sérias de desvio no local de trabalho (por exemplo, fofocando, trabalhando devagar) que violam normas organizacionais podem não violar normas sociais amplamente aceitas (Dalal, 2005; Robinson & Bennett, 1995). Assim, apesar de alguma sobreposição, todas as formas de comportamento contraproducente ou desviante no trabalho não se enquadram na definição de comportamento antiético. Nesta meta-análise, incluímos apenas formas sérias, como desvio de produção (Robinson & Bennett, 1995).

Nota:

• o termo "comportamento ético" é usado amplamente para incluir comportamentos éticos e antiéticos. O comportamento ético nas organizações refere-se ao estudo de decisões e comportamentos éticos e antiéticos no contexto organizacional, especialmente no contexto do trabalho. Com base em uma revisão anterior de Trevi õn e colegas (2006), os pesquisadores de ética comportamental estudaram, em sua maior parte, três tipos de resultados relacionados: comportamento antiético, contrário às normas morais aceitas na sociedade (por exemplo, mentir, enganar, roubando); comportamento ético de rotina que atenda aos padrões morais mínimos da sociedade (por exemplo, honestidade, tratando as pessoas com respeito); e comportamento ético extraordinário que vai além dos mínimos morais da sociedade (por exemplo, doações de caridade, denúncias). Aqui, nos concentramos principalmente nos dois primeiros resultados. Além disso, seguindo Tenbrunsel e Smith-Crowe (2008), nossa revisão pressupõe que as ações não precisam ser intencionais para se qualificarem como éticas ou antiéticas.
• a principal distinção entre essas áreas temáticas é que a pesquisa sobre comportamento (in) ético se concentra em comportamentos consistentes ou inconsistentes com as normas da sociedade, enquanto a pesquisa sobre comportamento extrarole e desvio se concentra em comportamentos consistentes ou inconsistentes com as normas organizacionais. Por exemplo, o comportamento pode ser considerado desviante (ao contrário das normas da organização), embora seja consistente com as normas da sociedade (por exemplo, denúncia externa), ou um comportamento pode ser consistente com uma norma da organização, sendo inconsistente com as normas da sociedade (por exemplo, enganando os clientes).
• As pessoas que agem e tomam decisões nas organizações o fazem dentro das estruturas de poder e autoridade e sob influências e restrições organizacionais, de líderes e de pares. Com base no trabalho de Lawrence Kohlberg sobre raciocínio moral, entendemos que a maioria dos adultos está no que ele chamou de nível convencional de desenvolvimento cognitivo-femoral, o que significa que eles procuram orientação fora de si para tomar decisões éticas. Quando aplicada às organizações, essa teoria explica a poderosa influência de colegas, líderes, outros significativos, regras, leis e códigos, os quais podem orientar a tomada de decisão e o comportamento ético dos funcionários. Nos últimos anos, seguindo uma tendência da psicologia moral, a pesquisa de ética comportamental avançou a ideia de que a tomada de decisão ética nem sempre é racional e deliberativa, mas também pode ser afetiva, intuitiva e impulsiva. Sonenshein (2007) propôs um modelo de intuição sensorial, que argumenta que as questões não são inerentemente éticas ou antiéticas, mas que, em resposta aos ambientes ambíguos e incertos que constituem as organizações de trabalho, os membros organizacionais constroem socialmente questões éticas através de um processo de criação de sentido.

Nota:

• Jones (1991) ofereceu esta definição: Uma decisão ética é uma decisão que é legal e moralmente aceitável para a comunidade maior. Por outro lado, uma decisão antiética é uma decisão ilegal ou moralmente inaceitável para a comunidade maior. Essa definição segue a definição de crimes de obediência de Kelman e Hamilton (1989) e é consistente com as definições usadas, explícita ou implicitamente, por alguns outros autores no campo da ética. (p. 367)
• Trevino et al. (2006) forneceu esta definição: ... ética comportamental refere-se a comportamentos individuais sujeitos ou julgados de acordo com normas morais de comportamento geralmente aceitas. Assim, a pesquisa sobre ética comportamental preocupa-se principalmente em explicar o comportamento individual que ocorre no contexto de prescrições sociais maiores. Nesse corpo de trabalho, alguns pesquisadores se concentraram especificamente em comportamentos antiéticos, como mentir, trapacear e roubar. Outros se concentraram no comportamento ético definido como aqueles atos que atingem algum padrão moral mínimo e, portanto, não são antiéticos, como honestidade ou obediência à lei. Outros ainda se concentraram no comportamento ético definido como comportamentos que excedem os mínimos morais, como doações e denúncias de caridade. Nossa definição é responsável pelas três áreas de estudo. Além disso, nossa definição permite uma consideração liberal da pesquisa existente e, portanto, nossa revisão considera uma gama mais ampla de tópicos do que as revisões recentes. (p. 952)
• Nossa revisão descobriu três componentes importantes na tomada de decisão ética: consciência moral, tomada de decisão moral e tomada de decisão amoral. Crucial para entender o que impulsiona a tomada de decisão ética é saber se os tomadores de decisão são moralmente conscientes. Se são, os tomadores de decisão se envolvem na "tomada de decisão moral". Caso contrário, os indivíduos se envolvem no que chamamos de "tomada de decisão amoral".

Nota:

• Aristóteles inicia seu tratado sobre a doutrina do meio-termo com a afirmação de que as paixões e ações morais são “contínuas e divisíveis” (NE, II.6). Paixões morais - que Aristóteles descreve como sentimentos, como medo e confiança, que são acompanhados por prazer e dor - e ações - que é como as pessoas respondem a essas paixões (Arjoon, 2000) - são graduais no sentido de que podem ser mais ou menos presente. A pessoa no extremo de excesso é irascível e a pessoa no extremo de deficiência é inirascível. Esses extremos são diametralmente opostos um ao outro. Esses extremos de paixões e ações morais são vícios. Existe um meio termo entre esses dois vícios, um intermediário (mesos) entre a deficiência e o excesso. Este meio é, portanto, uma virtude, de acordo com Aristóteles. Assim, “o meio em relação a nós” implica que o meio “não é um, nem o mesmo para todos”. A média não é o meio - no sentido de que a parte deficiente e excessiva tem o mesmo comprimento - e, portanto, não pode ser concebida em termos aritméticos (NE, II.6). A média não é fixa, mas flexível no sentido de que depende do indivíduo e das circunstâncias. A contribuição da doutrina do meio-termo de Aristóteles para o nosso artigo é sua ênfase na importância de reconhecer e especificar para uma dada virtude não apenas o extremo de deficiência, mas também o extremo de excesso correspondente. Propor e incorporar uma virtude sem definir e reconhecer o que conta como seu excesso é ignorar o fato de que uma virtude é um meio e que exceder o meio é contraproducente. A doutrina do meio-termo de Aristóteles também nos ajuda a determinar se uma virtude proposta é realmente uma virtude. Se toda virtude tem dois vícios, então, se não podemos definir seus lados deficiente e excessivo, devemos concluir que se trata de uma falsa virtude.
• Podemos atribuir às organizações agência moral ou autonomia porque elas têm estratégia, estrutura e cultura. funcionários. Pode haver situações em que a organização e seus funcionários podem ser considerados moralmente responsáveis. O Modelo CEV postula que a virtuosidade de uma organização está localizada na maneira como estimula os funcionários a se comportarem de forma ética e os impede de agir de forma antiética. De acordo com o Modelo CEV, as virtudes éticas corporativas são as condições organizacionais para o comportamento ético. Eles estão embutidos na estratégia, estrutura e cultura organizacional, que refletem a capacidade de uma organização de estimular o comportamento ético e desencorajar o comportamento antiético entre os funcionários.

Nota:

• Uma abordagem prescritiva implica, portanto, uma perspectiva racional sobre o comportamento humano, sugerindo que pessoas más farão coisas ruins e pessoas boas farão coisas boas. Esse ponto de vista racional está fortemente fundamentado em nossa sociedade e é responsável pelo fato de que, se as pessoas pensam que você é uma boa pessoa, elas assumem que você sempre se comportará bem (o efeito halo). Da mesma forma, se as pessoas pensam que você é uma pessoa ruim, elas esperam que você se comporte mal (efeito de buzina). Estudos mostram que os funcionários têm pontos cegos sobre quão antiético é o seu comportamento e, por isso, são capazes de justificar (pequenas) violações éticas. Essas idéias foram fornecidas a partir do que agora é chamado de campo da ética comportamental. As pessoas são capazes de avaliar seu comportamento antiético de maneiras que podem proteger sua própria imagem de ser uma boa pessoa, e o tipo de justificativa usada para alcançar esse objetivo egoísta geralmente opera subconscientemente.
• A nova abordagem de ética comportamental sugere que as ações antiéticas dos funcionários geralmente surgem não por causa de uma escolha deliberada, mas porque são uma função das limitações ou tendências que todos os indivíduos têm. A ética comportamental baseia-se na identificação da natureza não racional da tomada de decisão ética das pessoas e, devido a esse foco, ela foi capaz de demonstrar que as ações antiéticas dos funcionários nem sempre são deliberadas ou fundamentadas. a pesquisa de ética comportamental, portanto, recusa a influência dominante da personalidade do indivíduo e vê a situação - por meio da ativação de tendências inconscientes - como a influência mais primária no comportamento antiético.

Nota:

• Apesar da abundância de publicações, periódicos, aulas e debates relacionados à ética, há uma relativa escassez de literatura que tente especificar as dimensões comportamentais do desempenho ético no local de trabalho. Culturas diferentes geram exemplos diferentes de desempenho antiético, variando também em grau de ética.

Nota:

• A pesquisa sobre comportamentos éticos dos funcionários sofreu com uma grande quantidade de obscuridade conceitual e de definição. Conceituação e medição mais claras fornecerão maiores insights sobre as causas e consequências exclusivas de CWB específico nas organizações, particularmente fatores que podem distinguir comportamentos antiéticos de outros CWB. O trabalho acadêmico sobre comportamentos (não) éticos dos funcionários há muito tempo sofre de ambiguidade conceitual desenfreada e medição inadequada. Definições e medidas ambíguas produzem resultados que são incompreensíveis e dificultam o progresso cumulativo da pesquisa. a pesquisa sobre o comportamento ético dos funcionários está amplamente desconectada da literatura mais ampla sobre desempenho no trabalho.

Nota:

• Estudos futuros: Se conhecermos os processos responsáveis por que bons funcionários podem fazer coisas ruins, o próximo passo é identificar situações que possam melhorar ou minimizar a influência desses processos. Em resumo, precisamos de mais pesquisas sobre como projetar nossas organizações para que o comportamento ético seja incentivado e percebido como a maneira de agir, de modo que a tendência automática das pessoas a se comportar com interesse próprio seja anulada. Tenbrunsel et al. (2003) cunharam o termo "infra-estruturas éticas" para se referir aos "elementos organizacionais que contribuem para a eficácia ética de uma organização" (p. 285). Embora seu foco estivesse nos sistemas formais e informais que apóiam e incentivam o comportamento ético, incluindo sistemas, políticas e procedimentos de sanção e clima ético, ainda há muito escopo e promessa no trabalho futuro, explorando as condições sob as quais as organizações podem incentivar mais comportamentos éticos. Monitorar e posteriormente punir o comportamento antiético funciona apenas como um incentivo extrínseco a abster-se de um comportamento antiético (isto é, para evitar punição), mas não faz nada para ajudar a internalizar a ideia de que o comportamento ético é a opção comportamental preferida na empresa (ou seja, recompensar voluntariamente o comportamento ético). Hoje, o contexto organizacional está mudando muito rapidamente e com a introdução da inteligência artificial (IA) e o uso de algoritmos, os funcionários estão sendo confrontados com um ambiente de trabalho cada vez mais automatizado. A IA já está sendo usada em uma ampla gama de trabalhos administrativos, e a noção de gerenciamento por algoritmo está se tornando uma palavra da moda no mundo dos negócios. Por isso, exortamos os futuros pesquisadores a promover nossa compreensão do porquê, como e o que é o comportamento antiético na era das novas tecnologias.

Nota:

• Tem havido pouca concordância de que certos métodos são mais adequados para questões de pesquisa em ética empresarial do que outros. Um outro aspecto levantado pelos autores é o emprego de métodos medianos nessas pesquisas, o que prejudica o fornecimento de resultados confiáveis e válidos. Há predominância do método quantitativo em relação ao qualitativo nos estudos sobre ética empresarial. Uma alternativa seria o uso do método misto.

Nota:

• Os pesquisadores frequentemente avaliam apenas uma gama limitada de comportamentos pertencentes ao domínio do comportamento (in) ético, mas tiram conclusões como se tivessem avaliado o construto amplamente. Tirar conclusões gerais sobre um domínio de construção a partir de medidas com largura de construção estreita contribui para descobertas inconsistentes e confusão entre pesquisadores e profissionais.

Nota:

• A observação e a mensuração da ética nos negócios são difíceis (Trevino, 1986). Embora os questionários de autorrelato sejam muito comumente usados como uma técnica de observação nas pesquisas de ética nos negócios, os estudos empíricos observaram um alto grau de sensibilidade por parte dos gerentes às questões sobre ética (por exemplo, Victor e Cullen, 1988). A resposta socialmente desejável em tais declarações é bastante aparente. a presença de um viés de resposta à conveniência social pode representar uma ameaça ainda maior à validade dos achados na pesquisa sobre ética do que nos tópicos mais tradicionais de pesquisa sobre comportamento organizacional. Uma revisão recente da pesquisa de ética nos negócios (Randall e Gibson, 1990) revelou que os dados de autorrelato eram baseados em quase 90% dos artigos empíricos de periódicos. No entanto, apenas um dos 96 artigos de pesquisa empírica desde 1960 tentou avaliar o impacto de um viés de resposta à desejabilidade social. Ganster et al. (1983) viam essa tendência como problemática, porque pode mascarar o relacionamento entre duas ou mais variáveis (efeito supressor), fornecer uma correlação falsa entre variáveis independentes e dependentes (efeito espúrio) ou moderar o relacionamento entre essas variáveis (um moderador efeito). 
• Quando vista como uma característica da personalidade, a desejabilidade social é freqüentemente denominada "necessidade de aprovação social" e, quando vista como uma característica do item, é rotulada como "desejabilidade da característica" (Gove e Geerken, 1977; Phillips e Clancy, 1972). A segunda abordagem para um viés de resposta de desejabilidade social, desejabilidade percebida do item, considera vários comportamentos ou traços mais ou menos desejáveis socialmente e, assim, discute a desejabilidade social em relação a itens específicos. Existe um forte suporte para a conclusão de que os efeitos da desejabilidade social são fortemente influenciados pelas características do item (Groves, 1989). 
• Conforme previsto na terceira e quarta hipóteses, a desejável percepção do comportamento ético e a conduta ética autorreportada foram positiva e fortemente correlacionadas, com a desejabilidade do item exercendo uma significância significativa. influência mais forte no comportamento ético auto-relatado do que propensão ao auto-engano ou gerenciamento de impressões. No presente estudo, a adição de uma subescala de gerenciamento de impressões à equação de regressão contribuiu minimamente para a variação explicada no comportamento auto-relatado, e o acréscimo de uma subescala de auto-engano adicionou muito pouco a uma equação de regressão contendo uma medida de desejabilidade do item. Embora as generalizações possam ser especulativas, nossa pesquisa demonstrou que um viés de conveniência social persiste mesmo se uma pesquisa for administrada em uma situação não ameaçadora. Apesar das inúmeras precauções que tomamos para garantir uma administração de pesquisa totalmente anônima, ainda foi observado um viés significativo de resposta à desejabilidade social, em grande parte devido ao gerenciamento de impressões. Se um viés de resposta de desejabilidade social persistir após condições de teste anônimas, pode ser possível eliminar a influência de um viés de resposta de desejabilidade social por meio do uso de metodologias alternativas, como métodos de resposta aleatória, itens de escolha forçada, assuntos de proxy ou administração de computador.

Nota:

• Newstrom e Ruch (1975) foram os primeiros e, até o momento, os únicos a desenvolver uma medida do comportamento antiético observado no local de trabalho. (e possuem três limitações). Para desvio de local de trabalho, Bennett e Robinson (2000) identificam uma subescala de comportamentos desviantes diretamente prejudiciais à organização e uma subescala de comportamentos desviantes diretamente prejudiciais a outros indivíduos dentro da organização. Para o mau comportamento organizacional, Vardi e Weitz (2004) identificam cinco subescalas: intrapessoal, interpessoal, produção, propriedade e mau comportamento político. Para a medida de comportamento antiético de Newstrom e Ruch, Akaah e Lund (1994) identificam seis subescalas: uso pessoal, culpa passiva, suborno, falsificação, gastos com estofamento e fraude. Neste artigo, espera-se que comportamentos antiéticos específicos sejam agrupados em torno de um dos grupos de partes interessadas cujo interesse está principalmente em jogo.
• O desenvolvimento de uma medida requer pelo menos um modelo teórico experimental para guiar o processo (Hinkin, 1998). Nesse sentido, enfrentamos quatro desafios. O primeiro é definir o comportamento antiético em geral e relacioná-lo com construções semelhantes, mas distintas. O segundo é estabelecer a base sobre a qual os comportamentos podem ser considerados antiéticos. O terceiro desafio é explorar como pode ser uma medida de comportamento antiético no local de trabalho. O quarto desafio é identificar um método para gerar os itens que cobrem a construção do comportamento antiético. Embora o comportamento auto-relatado possa ser mais preciso, decidiu-se focar nos comportamentos observados de outras pessoas, devido à probabilidade significativamente menor de que o viés de resposta à desejabilidade social entre em ação (Treviño & Weaver, 2003). Ainda mais do que medidas de construções relacionadas, a lista de comportamentos antiéticos inclui violações graves, cuja divulgação pode ter repercussões de longo alcance para o autor responsável. Além disso, outros relatórios correspondem ao nosso nível de análise e definições de ética e códigos de negócios como comportamento antiético que ocorre dentro da organização, seja no nível individual, de grupo ou organizacional (Vardi & Weitz, 2004).
• Além do uso da medida de 17 itens de Newstrom e Ruch, muitas outras pesquisas empíricas sobre comportamento antiético abordam um ou dois comportamentos antiéticos isoladamente, como roubo (Hollinger & Clark, 1983), assédio sexual (York, 1989) e fraude contábil (Gerety & Lehn, 1997). A inclusão de mais itens na medida de um construto comportamental fornece, como sustentado por Fisher e Locke (1992), informações mais válidas e confiáveis sobre o construto teórico subjacente. Uma medida mais ampla também abriria as portas para pesquisas mais comparáveis e comparativas. Como argumentado por Donaldson e Dunfee (1999), o comportamento antiético não pode ser reduzido a um conjunto fixo de comportamentos. Por outro lado, como sugerem Treviño e Weaver, não é impossível identificar uma lista de comportamentos antiéticos sobre os quais existe um grau significativo de consenso social. Uma vantagem adicional de usar códigos de negócios como fonte para identificar comportamentos antiéticos específicos é que o desenvolvimento de uma medida de comportamento antiético que corresponda àquilo que as organizações de negócios consideram comportamento antiético promoverá seu uso por essas organizações. Embora o uso de códigos de negócios possa implicitamente comprometer um pesquisador e sujeitos de pesquisa a uma postura normativa particular, tal compromisso não é problemático se for reconhecido como uma descrição do que é tipicamente visto como antiético em um contexto social específico (Treviño & Weaver, 2003). 
• A medida recém-desenvolvida de comportamento antiético nas organizações empresariais gera muitas oportunidades para pesquisas futuras. Até o momento, a pesquisa empírica sobre comportamento antiético no local de trabalho não tem sido abundante. Uma possível explicação para essa falta de pesquisa pode ser a dificuldade inerente à mensuração do comportamento sensível. Os resultados deste estudo demonstram que as pessoas estão dispostas a participar, desde que seja seguido um procedimento cuidadosamente planejado, segundo o qual não são obrigados a fornecer auto-relatórios, mas a informar sobre o comportamento antiético de outras pessoas. Mas essa escala só funciona para gestores e funcionários que tenham relação com vários stakeholders. Ou que tenham fontes desses vários aspectos.

Nota:

• É difícil definir e medir a ética nos negócios porque a percepção da ética varia muito. De fato, as percepções da ética variam, moral e legalmente, entre culturas e nações (por exemplo, Calderón e Cuadrado et al. 2009; Robertson et al. 2008; Wines e Napier 1992), bem como disciplinas de negócios (Nicholson e DeMoss 2009). Portanto, uma avaliação de como e onde a pesquisa ética está sendo conduzida pode nos ajudar a avançar nesse campo. Com uma maior conscientização dos limites do campo, podemos expandir os referidos limites para impactar um círculo eleitoral maior. Segundo, existe um tabu geralmente associado à resposta honesta a questões éticas difíceis (Houghton et al. 2009). Como tal, são necessários métodos mais inovadores para explorar a natureza ética das organizações. Por exemplo, Payne et al. (2013) utilizaram técnicas de análise de conteúdo para examinar como a retórica virtuosa influencia os resultados financeiros de IPOs estrangeiros. Finalmente, a ética é geralmente considerada no nível individual e apenas recentemente foi elevada para uso no nível organizacional. Como mencionado anteriormente, um desafio inerente à pesquisa ética é sua natureza incorporada, que apresenta desafios em vários níveis, mas também oportunidades.