FILOSOFÍAS DE LA CALIDAD

W. Edwards Deming (1900-1993)
1. Nació el 14 de octubre de 1900 en Wyoming, Estados Unidos. Estudió física y matemáticas en la Universidad de Wyoming y recibió su doctorado en física en Yale. Trabajó en la planta Hawthorne de la Western Electric de Chicago
2. Los 14 principios del doctor Deming
  1. 1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio. Es necesario que en la compañía se trabaje con el propósito de tener una organización más competitiva. A las capacidades clave que es necesario fortalecer y desarrollar, tanto a nivel de las personas como a nivel organizacional. A las mejoras continuas necesarias en el diseño del producto y los servicios, a los nuevos productos y servicios que podrá ofrecer la organización, a el incremento de la capacidad de ejecución de las estrategias.
  2. 2. Adoptar la nueva fi losofía. Las organizaciones exitosas lo son porque trabajaron para eliminar la cultura de la ineficiencia y desarrollaron estrategias y acciones para resolver de fondo sus problemas más importantes. Se requiere fomentar los hábitos de mejora, con base en actitudes positivas, conocimientos y habilidades del personal y de los directivos.
  3. 3. Dejar de depender de la inspección de todos los productos como una forma de asegurar la calidad, ya que esto no la garantiza. Los resultados de inspecciones, evaluaciones, pruebas, acciones correctivas y preventivas a lo largo del proceso deben constituir la base de un sistema de registros de calidad que sirva como evidencia de lo que se está haciendo por la calidad y de que ésta se ha alcanzado de manera consistente
  4. 4. Acabar con la práctica de hacer negocio sólo con base en el precio. El precio no tiene sentido sin una medida de la calidad que se compra. Sin una medida adecuada de la calidad, el negocio se encamina hacia el licitador más bajo, y el resultado inevitable es una baja calidad y un costo elevado... Aquel que tiene como norma hacer negocios con el licitador más bajo, merece ser engañado.
  5. 5. Mejorar constantemente el sistema de producción y servicio. Para mejorar el sistema de producción y servicio se deben resolver de fondo los problemas actuales de calidad.
  6. 6. Implantar la formación (instituir la capacitación en el trabajo). Es necesario desterrar la idea de que para ser un buen administrador es suficiente tener habilidad y experiencia. Es impostergable superar la visión artesanal de la administración.
  7. 7. Adoptar el nuevo estilo de liderazgo. Lograr un personal diferente, que aprenda y se comprometa con la calidad implica dejar de administrar por áreas de trabajo con sus propios objetivos, para construir un ambiente de cooperación, que permita administrar como un sistema y no por regaños a los trabajadores.
  8. 8. Desechar el miedo. La gerencia tiene la obligación de crear condiciones que favorezcan el desarrollo del inagotable potencial humano que cada miembro de la organización posee. Debe confiar en el individuo y darle la oportunidad. Directivos y empleados sin miedo y motivados podrán desarrollar al máximo sus habilidades.
  9. 9. Eliminar las barreras organizacionales que impiden trabajar en equipo para lograr la mejora continua. Es necesario que las distintas áreas trabajen como un todo, con objetivos plenamente alineados a la visión de la empresa.
  10. 10. Eliminar lemas, exhortos y metas para la mano de obra. En lugar de lemas, se requiere orientación, comunicación y capacitación. El trabajo y el involucramiento en los problemas de los trabajadores deben sustituir a las exhortaciones.Se necesitan métodos y proyectos que ataquen de raíz los problemas que causan la baja productividad.
  11. 11a. Eliminar las cuotas numéricas para la mano de obra. llevar a cabo un programa de mejora de la calidad con sabiduría y liderazgo en todos los niveles de mando, que a la vez busque el incremento de la productividad y la eficiencia mediante la mejora continua del sistema de producción, y que proporcione una nueva supervisión que permita,eliminar los estándares de trabajo paulatinamente, empezando a experimentar a pequeña escala.
  12. 11b. Fundamentar las acciones de la dirección con base en planes y proyectos, y no sólo en metas numéricas. se debe buscar y aplicar una estrategia real de cambio basada en los principios del doctor Deming para alcanzarlos; los resultados numéricos serán una consecuencia del trabajo sistemático por mejorar.
  13. 12. Eliminar las barreras que privan a la gente de su derecho a estar orgullosa de su trabajo. Un aspecto fundamental para restablecer el orgullo es buscar que todos los empleados sean partícipes, paulatinamente, de la razón de ser de la organización,que implique más calidad de vida para sus miembros.
  14. 13. Estimular la educación y la automejora de todo el mundo. La riqueza y prosperidad de una organización está directamente vinculada al conocimiento y las habilidades de su capital humano. Sería deseable que, de manera permanente, todos los miembros de la empresa llevaran a cabo lecturas relacionadas con el trabajo, la vida y el acontecer cotidiano, lo cual permitiría mayor reflexión para la creatividad y la innovación.
  15. 14. Generar un plan de acción para lograr la transformación. El conocimiento, la necesidad y la comparación son armas fuertes para lograr que se inicie un plan de acción. Actuar es el requisito indispensable para el cambio. La mejora de procesos no es trabajo de un mes ni de un año, es una tarea permanente.
3. En 1986, Deming publicó su libro Out of the Crisis (Deming, 1989), en el que expuso lo que se considera su más importante aportación: los llamados 14 principios para transformar la gestión en la organización
Kaouro Ishikawa (1915-1989)
1. Nació en Japón en 1915, se graduó de Ingeniería en la Universidad de Tokio. Obtuvo el doctorado también en Ingeniería en la misma institución y fue promovido a profesor en 1960. Fue acreedor al premio Deming y a un reconocimiento de la Asociación Americana de la Calidad (American Association for Quality, ASQ).
  1. Desempeñó un papel relevante en el movimiento por la calidad en Japón debido a sus actividades de promoción y a su aporte de ideas innovadoras para la calidad.
    1. El diagrama de causa-efecto también se denomina diagrama de Ishikawa, debido a que fue él quien lo empezó a usar en forma sistemática.
      1. La alta administración debe lideras esfuerzos de mejora, complementando el papel fundamental de las gerencias, el Control Total de Calidad es una responsabilidad de todas las personas y áreas de la empresa. Al tener éxito con el CTC, aumentan las utilidades de la empresa y se mejoran las relaciones humanas y de trabajo
Philip B. Crosby (1926-2001)
1. Philip Crosby nació en Wheeling, Virginia, Estados Unidos, en 1926. Trabajó para Martin-Marietta de 1957 a 1965 y para ITT de 1965 a 1979. A partir de 1979 fundó su despacho de consultoría y hasta su muerte, en 2001, se dedicó a la calidad.
  1. cero defectos, que se enfocaba a elevar las expectativas de la administración y a motivar y concientizar a los trabajadores por la calidad
  2. Philip B. Crosby continuó y perfeccionó este enfoque de la calidad. Sus libros La calidad no cuesta, publicado en 1979, y Calidad sin lágrimas, en 1984,
    1. Sus propuestas daban importancia al problema de motivación y expectativas, Crosby señala que la clave de la calidad es hacerlo bien a la primera vez, ofrecer un producto o servicio que cumpla con los requisitos del cliente, cuyo estándar sea cero defectos.
Joseph M. Juran (1904-2008)
1. El doctor Juran nació en 1904 en la ciudad de Braila, ahora parte de Rumania. En 1912 él y su familia se trasladaron a Estados Unidos y se instalaron en Minnesota. Doce años después se graduó en ingeniería eléctrica en la Universidad de Minnesota e inició su trabajo con Western Electric, en Hawthorne Works, Chicago.
  1. Una de sus aportaciones clave es lo que se conoce como la trilogía de la calidad, un esquema de administración funcional cruzada que se compone de tres procesos administrativos: planear, controlar y mejorar.
    1. Juran sugiere lo Siguiente: Los proyectos de mejora de la calidad deben ser desplegados hacia abajo y en forma jerárquica, dividiendo a éstas en submetas en los niveles más bajos. Los altos directivos deben formar consejos de calidad que establezcan e impulsen equipos de proyectos para mejorar tales macro procesos.
Armand V. Feigenbaum (1922-)
1. Feigenbaum nació en 1922 en Berkshires, Massachusetts, Estados Unidos. En 1951 recibió un doctorado en Economía por el Massachusetts Institute of Technology. En 1944 fue contratado por General Electric en Nueva York para trabajar en el área de calidad; en esta empresa llegó a ser director de operaciones de manufactura y control de calidad (1958-1968); también fue presidente de la American Society for Quality (1961-1963).
  1. Su sistema abarca toda la organización e involucra la puesta en práctica de actividades orientadas hacia el cliente. En este sistema se integra el desarrollo de la calidad, el mantenimiento de la calidad y los esfuerzos de mejora de la calidad que realizan los diferentes grupos en una organización, con el propósito de alcanzar una producción y un servicio en los niveles más económicos y se satisfaga por completo al cliente.
    1. También introduce el concepto de planta “oculta”, con la idea de enfatizar que hay mucho retrabajo o trabajo extra que se realiza para corregir los errores y defectos, por lo que hay una planta oculta dentro de todas las empresas de manufactura.

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