PLANEJAMENTO E CONTROLE FINANCEIRO

1. PARA QUE
   1. OBJETIVOS E METAS
   2. RECURSOS LIMITADOS
   3. AMBIENTE DE CRESCENTE COMPETITIVIDADE
2. PLANEJAR
   1. conceito amplo

      Nota:

      • "Decisão antecipada", ou, "constitui-se em buscar atingir um estado futuro desejado, envolvendo a gestão de um conjunto interdependentes" Russel Ackoff
   2. TIPOS DE DECISÕES
      1. ESTRATÉGICO
      2. GERENCIAL
      3. OPERACIONAL
3. IPLANEJAMENTO E CONTROLE DE RESULTADO FINANCEIRO

   Nota:

   • "Enfoque sistemático e formal à execução das responsabilidades de planejamento, coordenação e controle da administração" Welsch
   • Baseia-se na convicção de que a administração é capaz de planejar e controlar o destino de uma empresa a longo prazo por meio de uma série continua de decisões bem concebidas
   1. DECIDIR ANTECIPADAMENTE PERMITE
      1. COORDENAÇÃO DE ATIVIDADES E POSSÍVEL MAIOR ENTENDIMENTO MÚTUO
      2. DEFINIÇÃO DE RESPONSABILIDADES
      3. POSSÍVEL MAIOR TRANSPARENCIA
      4. DESTAQUE PARA A EFICIENCIA
      5. PERMITE A AVALIAÇÃO DO PROGRESSO
   2. INSUMOS
      1. EXPECTATIVA DOS INTERESSES INTERNOS E EXTERNOS
      2. BASE DE DADOS DO DESEMPENHO PASSADO
      3. ANÁLISE SWOTT
   3. COMPONENTES
      1. MISSÃO, OBJETIVOS, ESTRTÉGIAS, DA EMPRESA
      2. PLANEJAMENTO DE RESULTADOS A LONGO PRAZO
      3. PLANEJAMENTO E RESULTADO A CURTO PRAZO
4. COMPREENDE A MANIPULAÇÃO DE VARIÁVEIS CONTROLÁVEIS

   Nota:

   • QUE PODEM SER PLANEJADAS E MANIPULADAS PELA ADMINISTRAÇÃO
5. O APROVEITAMENTO DOS EFEITOS DAS VARIÁVEIS

   Nota:

   • QUE NAO PODEM SER INFLUENCIADAS PELA ADMINISTRAÇÃO
6. PRINCÍPIOS DO PCR
   1. ENVOLVIMENTO ADMINISTRATIVO
      1. ENVOLVIMENTO ADMINISTRATIVO

         Nota:

         • COMPREENDER AS CARACTERÍSTICAS DO PLANEJAMENTO E CONTROLE; ESTAR CONVENCIDO DE QUE TAL ENFOQUE É PREFERÍVEL A SUA INEXISTÊNCIA ESTAR DISPOSTO A EMPREGAR ESFORÇOS INTENSOS APOIAR O PROGRAMA EM SUAS RAMIFICAÇÕES
   2. ADAPTAÇÃO ORGANIZACIONAL
      1. ADAPTAÇÃO ORGANIZACIONAL

         Nota:

         • RESPONSABILIDADES ORGANIZACIONAIS DEVEM SER CLARAMENTE DEFINIDAS DEVEM SER EVITADOS DUPLICAÇÃO DE ESFORÇOS, DILUIÇÃO DE RESPONSABILIDADES E CONFLITOS NÃO PROFISSIONAIS
   3. CONTABILIDADE POR ÁREA DE RESPONSABILIDADE
      1. SISTEMA CONTÁBIL DE ACORDO COM A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
      2. PLANOS DE CONTAS ADEQUADOS AO NEGÓCIO E A ORGANIZAÇÃO
   4. EXPECTATIVAS REALISTAS
      1. EXTREMOS DEVEM SER EVITADOS - AUSÊNCIA DE DESAFIOS E EXIGÊNCIA IRREAL
      2. UMA ETAPA NÂO ATINGIDA AFETA PROFUNDAMENTE A OUTRA
      3. AS METAS SERÃO CONSIDERADAS REALÍSTICAS QUANDO PUDEREM SER ATINGIDAS POR ALTO DESEMPENHO GLOBAL
   5. APLICAÇÃO FLEXÍVEL
      1. O PLANO NÃO DEVE DOMINAR A EMPRESA
      2. OPORTUNIDADES NÃO PREVISTAS DEVEM SER CONSIDERADAS
      3. O PLANO PODE SE TORNAR UMA MORDAÇA DA EMPRESA
   6. ACOMPANHAMENTO
      1. AÇÕES CORRETIVAS EM CASO DE DESEMPENHO INFERIOR
      2. RECONHECER/TRANSMITIR CONHECIMENTOS QUANDO DESEMPENHO SUPERIOR
      3. CRIAR CONDIÇÕES DE MELHORAR PLANEJAMENTO E CONTROLE FUTUROS
7. LIMITAÇÕES

   Nota:

   • BASEADO EM ESTIMATIVAS DEVE SER PERMANENTEMENTE ADAPTADO 'AS CIRCUNSTÂNCIAS EXISTENTES NÃO É AUTOMÁTICA A EXECUÇÃO DOS PLANOS NÃO DEVE TOMAR LUGAR DA ADMINISTRAÇÃO
8. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

   Nota:

   • MISSÃO OBJETIVOS ESTRATÉGIAS PLANOS DE AÇÃO
9. MISSÃO

   Nota:

   • DECLARAÇÃO UNICA QUE REPRESENTA A IDENTIDADE DA ORGANIZAÇÃO, ESTABELECENDO O SEU PROPOSITO MAIS AMPLO. É A RAZÃO DE SER DA ORGANIZAÇÃO - PROCURA DETERMINAR O SEU NEGÓCIO E PORQUE ELA EXISTE.
   • DEVE SER IMPOSTA PELOS ACIONISTAS DEVE SER SUFICIENTEMENTE SIMPLES E CLARA DEVE TER VIDA ÚTIL DE LONGO PRAZO
10. OBJETIVOS

    Nota:

    • SITUAÇÃO A ATINGIR PELA ORGANIZAÇÃO COMO UM TODO. SUSTENTAM A MISSÃO ORGANIZACIONAL
11. CARACTERÍSTICAS

    Nota:

    • ATRIBUTO (ELEMENTO ESCOLHIDO PARA SER MENSURADO) PADRÃO (ESCALA) META (VALOR ESPECÍFICO) - EXEMPLO: RETORNO MÉDIO SOBRE O INVESTIMENTO DE 15% aa
12. ESTRATÉGIAS

    Nota:

    • SÃO MEDIDAS PRÁTICAS E DE IMPACTO DEFINIDO QUE DEVEM SER ADOTADAS PARA SE ALCANÇAREM OS OBJETIVOS
13. PLANOS DE AÇÃO
14. PLANEJAMENTO FINANCEIRO
    1. PLANEJAMENTO DE RESULTADOS
       1. A LONGO PRAZO

          Nota:

          • PROJETOS ENVOLVIDOS PROJEÇÃO DE RECEITAS, CUSTOS E RESULTADOS NECESSIDADES DE RECURSOS
       2. A CURTO PRAZO

          Nota:

          • PLANEJAMENTO DE OPERAÇÕES PLANEJAMENTO DE DISPONIBILIDADES PLANEJAMENTO DE RESULTADOS
          1. PLANEJAMENTO DE OPERAÇÕES

             Nota:

             • PLANO DE VENDAS PLANO DE PRODUÇÃO PLANO DE DESPESAS OPERACIONAIS
          2. PLANEJAMENTO DE DISPONIBILIDADE

             Nota:

             • PLANO DE FLUXO DE CAIXA
          3. PLANEJAMENTO DE RESULTADOS

             Nota:

             • DRE

Nota:

• O PLANEJAMENTO É A CHAVE DA GESTÃO TODOS OS GESTORES FAZEM ALGUM TIPO DE PLANEJAMENTO - MESMO QUE NÃO SEJA FORMALIZADO
• COM O CRESCIMENTO DAS ATIVIDADES EMPRESARIAIS OS PLANEJAMENTOS INFORMAIS DEIXAM DE SER SUFICIENTES
• SURGIU COMO INSTRUMENTO QUE CONTEMPLA FORMALMENTE AS METAS E OBJETIVOS, FUNCIONANDO
• SURGIU COMO MEIO QUE CONTEMPLA  FORMALMENTE AS METAS E OBJETIVOS, FUNCIONANDO COMO MEIO PARA COMUNICAR DE ONDE E PARA ONDE A EMPRESA ESTÁ CAMINHANDO
• A PALAVRA ORÇAMENTO TEM SUA ORIGEM ATRELADA A UMA BOLSA DE TECIDO CHAMADA FISCUS E UTILIZADA PELOS ANTIGOS ROMANOS PARA COLETAR OS IMPOSTOS
• MAIS TARDE FOI UTILIZADA PARA DENOMINAR AS BOLSAS DA TESOURARIA E TAMBÉM OS FUNCIONÁRIOS QUE AS USAVAM
• NA FRANÇA O TERMO ERA CONHECIDO COMO BOUGUE OU BOUGUETE E, PROVAVELMENTE ENTRE OS ANOS DE 1400 E 1450, O TERMO BOUGETT FOI INCLUÍDO NO VOCABULÁRIO INGLÊS
• NA METADE DO SEC. XVIII, OS PLANOS DE DESPESAS DO GOVERNO INGLÊS ERAM TRANSPORTADOS PELO PRIMEIRO MINISTRO AO PARLAMENTO EM UMA BOLSA GRANDE DE COURO, DENOMINANDO-SE ESSE CERIMONIAL DE "OPENING OF THE BUDGET"
• EM 1800, A PALAVRA BUDGET FOI INCORPORADA AO DICIONÁRIO INGLÊS
• AS TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO DEPOIS DE CONSAGRADAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA GRADATIVAMENTE ESTENDERAM-SE A EMPRESA PRIVADA
• EM EMPRESAS PRIVADAS, O ORÇAMENTO PASSOU A SER UTILIZADO EM 1919, PELA DU PONT, NOS EUA
• NA SEGUNDA DÉCADA DO SÉCULO XX, OCORRERAM GRANDES ONDAS DE INCORPORAÇÕES DE EMPRESAS, MOTIVADAS POR NOVAS OPORTUNIDADES DE EXPANSÃO DE LUCROS ATRAVÉS DA COMBINAÇÃO DE OPERAÇÕES ANTES DISTINTAS
• ASSIM, PASSOU-SE A UTILIZAR OS ORÇAMENTOS PARA COORDENAR E EQUILIBRAR OS  FLUXOS INTERNOS DE RECURSOS, DA MATÉRIA PRIMA AO CLIENTE FINAL, E UM NOVO INDICADOR, O RETORNO DO INVESTIMENTO, PARA COMPARAR O DESEMPENHO DAS DIVERSAS PARTES DA FIRMA COM O DESEMPENHO DO TODO