Administración Contemporánea 8

Capítulo #8 "El gerente como planificador y estratega"
1. Planeación y estrategia
  1. La planeación es el proceso que siguen los gerentes para identificar y seleccionar las metas y actividades apropiadas para una organización.
  2. Una estrategia es un conjunto de decisiones y acciones gerenciales relacionadas entre sí que ayudan a una organización a alcanzar una de sus metas.
  3. En la mayoría de las organizaciones, la planeación es una actividad que consta de tres pasos:
    1. El primero consiste en determinar su misión y las metas que perseguirá. Un enunciado de la misión es una declaración general del propósito primordial de una organización, de lo que pretende lograr con sus actividades.
    2. El segundo paso consiste en formular la estrategia. Conciben y redactan las estrategias necesarias para esta cumpla su misión y alcance sus metas.
    3. El terce paso es la implementación de la estrategia. Los gerentes deciden como asignar los recursos y las responsabilidades que se requieren para implementar las estrategias entre las perdonas y los grupos de la organización.
2. Naturaleza del proceso de planeación
  1. La planeación es importante por cuatro razones principales:
    1. 1. La planeación es necesaria para dotar a la organización de un sentido de dirección y propósito.
      1. 2. La planeación es un método útil para lograr que los gerentes participen en la toma de decisiones sobre las metas y las estrategias más apropiadas para su organización.
        3. Un plan ayuda a coordinar a los gerentes de las diversas funciones y divisiones de una organización para garantizar que todos vayan en la misma dirección y trabajen para alcanzar la situación futura deseada.
        4. Un plan pude usarse para controlar a los gerentes de una organización.
    2. Henry Fayol, creador del modelo de administración, sostenía que los planes eficaces deben tener cuatro cualidades: unidad, continuidad, precisión y flexibilidad.
    3. El plan del nivel corporativo contiene las decisiones de la alta dirección que definen la misión, metas, estrategia general y estructura de la organización.
    4. La estrategia del nivel corporativo especifica en que industrias y mercados nacionales pretende competir una organización y por qué.
    5. Un plan del nivel de negocio detalla 1. las metas a largo plazo de la división con las cuales esta pretende alcanzar las metas de la corporación, y 2. la estrategia y la estructura del nivel de negocio de la división, necesarias para alcanzar las metas de la empresa.
    6. La estrategia del nivel del negocio señala los métodos de una división, una unidad de negocio o una organización van a utilizar para competir con los rivales de su sector económico.
    7. Un plan del nivel funcional estipula las metas que los gerentes de cada función se proponen perseguir para ayudar a que la división alcance sus metas del nivel del negocio de la división, las cuales, a su vez, permitirán que toda la compañía alcance sus metas corporativas.
    8. La estrategia de nivel funcional es un plan de acción que los gerentes de las funciones individuales pueden implementar para mejorar la capacidad de cada función, con en fin de que estas lleven a cabo sus actividades específicas en formas que agreguen valor a los bienes y servicios de la organización y, por los mismo, se incremente el valor que reciben los clientes.
    9. Los planes difieren en sus horizontes de tiempo, esto es, el periodo durante el que se tiene proyectado que duren o se apliquen.
    10. Los planes permanentes se usan en situaciones en las que conviene una toma de decisiones programada. Cuando las mismas situaciones se repiten, los gerentes formulan políticas, reglas y procedimientos estándares de operación.
    11. Los planes de uso único se formulan cuando debe llevarse a cabo una toma de decisiones no programadas en situaciones inusitadas o exclusivas. Los programas, son conjuntos integrados de planes para alcanzar ciertas metas, y los proyectos son planes concretos de acción concebidos para completar diversos aspectos de un programa.
    12. La planeación de escenarios consiste en generar diversos pronósticos de las posibles condiciones futuras, seguida de un análisis de la forma en que la organización podría reaccionar con eficacia ante una de ellas.
      1. La gran fortaleza de la planeación de escenarios radica en su capacidad no solo para prever los posibles retos de un futuro incierto sino, además, para educar a los gerentes sobre como pensar en el futuro, es decir, para que piensen estratégicamente.
3. Determinación de la misión y las metas organizacionales
  1. Para determinar la misión de una organización, la razón suprema por la cual existe para proporcionar bienes y servicios que los clientes valoren, los gerentes debe empezar por definir un negocio, con el propósito de identificar qué clase de valor reciben los clientes. 1. ¿Quienes son nuestros clientes? 2. ¿Qué necesidades de los clientes satisfacemos? 3. ¿Cómo las satisfacemos?
    1. Los mejores enunciados de metas organizacionales son ambiciosos, es decir apremian a la organización y obligan a todos sus integrantes a esforzarse por mejorar el desempeño de la compañía. Es importante el liderazgo estratégico, es decir, la habilidad del CEO y del resto de los gerentes de alto nivel para comunicar a sus subordinados una vision convincente de lo que quieren lograr.
4. Formulación de estrategias
  1. La formulación de estrategias es la labor mediante la cual los gerentes elaboran un conjunto de estrategias que permiten a la organización cumplir su misión y alcanzar sus metas.
  2. El análisis FODA y el modelo de las cinco fuerzas sin dos técnicas útiles a las que pueden recurrir los gerentes para analizar esos factores.
    1. El análisis FODA es un ejercicio de planeación mediante el cual los gerentes identifican las fuerzas, oportunidades en el entorno, debilidades internas y las amenazas que afectan a la organización.
      1. El primer paso del análisis FODA consiste en identificar las fortalezas y debilidades de la organización. El segundo paso comienza cuando los gerentes emprenden un ejercicio completo de planificación FODA para identificar las oportunidades y amenazas potenciales del entorno que afecta a la organización o que pudieran afectarla en un futuro. Cuando terminan el análisis de FODA, los gerentes pueden proseguir el proceso de planeación y determinar estrategias especificas para alcanzar la misión y las metas de la entidad.
    2. Un paradigma muy conocido que ayuda a los gerentes a enfocarse en las cinco fuerzas competitivas o amenazas potenciales más importantes del entorno externo es el modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter.
      1. Existen cinco factores como importantes amenazas: 1. El nivel de la rivalidad entre las organizaciones de un sector. 2. Las posibilidades de entrar a un sector. 3. El poder de negociación de grandes proveedores. 4. El poder de negociación de los grandes clientes. 5. La amenaza de productos sustitutos.
  3. De acuerdo con Porter, para obtener esas mayores utilidades mis gerentes deben escoger entre dos formas básicas de incrementar el valor de los productos de una organización: diferenciar el producto para aumentar su valor para los clientes o reducir los costos de fabricación del producto.
  4. Con una estrategia de liderazgo en costo, los gerentes tratan de obtener una ventaja competitiva al enfocar la energía de todos los departamentos o funciones de la organización en llevar los costos de la compañía por debajo de ellos que tienen sus rivales del sector.
  5. Con una estrategia de diferenciación, los gerentes tratan de obtener una ventaja competitiva al enfocar todas las energías de los departamentos o funciones de la organización de distinguir sus productos de los que fabrica la competencia en una o más dimensiones importantes, como diseño, calidad o servicio y soporte posventa.
  6. De acuerdo con la teoría de Porter los gerentes no pueden perseguir simultáneamente una estrategia de bajo costo y una de diferenciación. Afirma que las organizaciones y los gerentes que no han tomado esta decisión se encuentran "atorados a la mitad".
  7. Los gerentes que aplican una estrategia de enfoque o especializaron de bajo costo atienden a unos pocos segmentos del mercado total y tratan de que su organización tenga los costos más bajos de ese o esos segmentos.
  8. Los que aplican una estrategia de enfoque o especialización en diferenciación solo atienen a uno o pocos segmentos del mercado y tratan de que su organización sea la mas diferenciada en ese o esos segmentos.
5. Formulación de estrategias del nivel corporativo
  1. La estrategia del nivel corporativo es un plan de acción que implica escoger en que sectores y países debe invertir una compañía sus recursos para alcanzar su misión y sus metas. Las estrategias principales del nivel corporativo que los gerentes emplean ara ayudar a sus compañías a crecer y mantener en la cima de sus sectores, o a atrincherarse y reorganizarse para detener su caída son: 1) concentración en un solo sector, 2) integración vertical, 3) diversificación y 4) expansión internacional.
  2. La mayoría de las empresas en crecimiento reinvierte sus utilidades para fortalecer su posición competitiva en el sector económico en el que operan; lo hacen así porque aplican la estrategia del nivel corporativo de concentración en un solo sector.
  3. La integración vertical es una estrategia de nivel corporativo mediante la cual una compañía amplía sus operaciones comerciales ya sea hacia atrás, a un nuevo sector que fabricar insumos para sus productos o hacia delante, s un nuevo sector que usa, distribuye o vende sus productos.
    1. La diversificación es a estrategia de nivel corporativo que consiste en expandir a las operaciones comerciales de la compañía a un sector nuevo, con el propósito de producir nuevas clases de bienes y servicios valiosos.
      1. La diversificación relacionada es una estrategia para ingresar a un nuevo negocio o sector con el fin de crear una ventaja competitiva para una o más de las divisiones o los negocios de una organización. La sinergia se obtiene cuando el valor creado por dos divisiones que cooperan entre su es mayor que el valor que se obtendría si cada una de las dos opera por separado y en forma independiente.
      2. Los gerentes aplican la diversificación no relacionada cuando crean divisiones o compran compañías en sectores nuevos que no tienen relación alguna con los negocios o sectores en los que operan. La compra de negocios en otros sectores permite a los gerentes aplicar una estrategia de cartera, que consiste en prorratear los recursos financieros entre las divisiones para aumentar los rendimientos financieros o repartir los riesgos entre los diferentes negocios.
      3. Si los gerentes deciden que su organización debe vender el mismo producto estandarizado y usar el mismo enfoque básico de marketing en todos los mercados nacionales en los que compite estarán aplicando una estrategia global.
        En cambio, si se decide adaptar los productos y estrategias de marketing a las condiciones nacionales especificas, entonces aplican una estrategia multinacional.
        Las cuatro formas básicas de operar en el entorno global son: importar y exportar, licencias y franquicias, alianzas estratégicas y subsidiarias propias en el extranjero.
        Una compañía dedicada a exportar fabrica sus productos en su país sede y los vende en el extranjero o faculta a una entidad local para que distribuya sus productos ahí.
        Una compañía dedicada a importar vende en su país sede producción fabricada en el extranjero.
        Mediante una licencia, una compañía permite a una organización extranjera encargarse de la fabricación y distribución de uno o varios de sus productos en el país o la región del mundo del licenciatario a cambio de una remuneración negociada.
        Una franquicia es cuando una compañía vende una organización del extranjero los derechos de uso de su nombre de marca y sus conocimientos operativos a cambio de un pago único o una parte de las utilidades del franquisiatario.
        En una alianza estratégica, una organización une o comparte sus recursos y sus conocimientos con los de otra empresa extranjera para luego compartir las ganancias y los riesgos de echar a andar una nueva sociedad en el extranjero.
        Una conversion o joint venture es una alianza comercial entre dos o más compañías que acuerdan establecer y compartir la propiedad de un nuevo negocio.
        Cuando los gerentes deciden establecer una subsidiaria propia en el extranjero deben constituir las plantas para realizar sus operaciones de producción en el país en cuestión independientemente de cualquier participación local directa, lo cual puede implicar grandes inversiones.
6. Píaneacion e implementación de la estrategia
  1. El reto de implementar esas estrategias en proceso que tiene cinco pasos:
    1. 1. Asignar la responsabilidad de la implementación a los grupos o individuos apropiados.
      1. 2. Formular planes de acción detallados que especifiquen cómo deberá implementarse la estrategia.
        3. Elaborar un calendario para la implementación con metas precisas y mensurables vinculadas al logro de plan de acción.
        4. Asignar los recursos apropiados a los individuos o grupos responsables.
        5. Responsabilizar a los individuos o grupos específicos de logro de las metas corporativas, divisionales y funcionales.

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