HABILIDADES DIRECTIVAS

09. Todos los conflictos tienen aspectos positivos (funcionales) y negativos (disfuncionales). Lo
importante es saber gestionar los conflictos para que los aspectos disfuncionales no nos
desborden o se vuelvan inmanejables.

27. Una excelente técnica de gestión de conflictos es “saber discrepar sin herir o descalificar a
la otra persona”.

07. Todos los conflictos tienen, en mayor o menor medida, un componente objetivo y otra parte
subjetiva o emocional.

65. El Método Harvard de Negociación también se llama “Negociación según Principios”.

26. Una excelente técnica de gestión de conflictos es “saber preguntar y escuchar antes de
actuar”.

15. La pasividad es una actitud muy eficaz para solucionar conflictos porque es lo contrario de
“echar leña al fuego”.

12. Las diferentes maneras que tenemos las personas de actuar habitualmente ante los
conflictos se suelen clasificar atendiendo a dos grandes dimensiones, ejes o estilos de
comportamiento: Confrontación (egoísmo) – Cooperación (altruismo).

29. No querer ver un conflicto o hacer como que no existe es una técnica muy adecuada para
gestionar conflictos, porque “ojos que no ven…”.

16. La asertividad, es decir, la capacidad para hacer valer mis derechos, respetando los
derechos de los demás (ni agresividad, ni sumisión) es la mejor actitud para gestionar los
conflictos.

40. El objetivo de una negociación es lograr mis objetivos a costa de la otra parte.

64. El Método Harvard de Negociación pretende que en una negociación de logren acuerdos
sensatos, eficientes y que mejore (o al menos no empeore) la relación entre las partes.

62. Cuanta más formación, experiencia y sensibilidad tengamos para conocer la forma de
comportarse las personas, mejores negociadores seremos.

57. El éxito de la negociación depende de que los negociadores estén dispuestos no sólo a
obtener sino también a conceder.

54. En una negociación competitiva el énfasis se pone en lo que nos une.

35. El objetivo de una negociación es lograr acuerdos suficientemente satisfactorios.

32. La negociación es una comunicación de doble vía para llegar a un acuerdo satisfactorio
entre partes que tienen algunos intereses contrapuestos, pero también tienen intereses
comunes que desean mantener.

11. Un buen consejo para abordar un conflicto es el ver las cosas desde la perspectiva de los
demás.

39. En una negociación cada una de las partes debe estar exclusivamente pendiente de sus
propios intereses. Es lo que trata de expresar el refrán “que cada mástil aguante su vela”.

01. Un conflicto es un proceso que se inicia cuando una parte percibe que otra la ha afectado
de manera negativa o que está a punto de afectar de manera negativa a algunos de sus
intereses

52. La negociación competitiva requiere un cierto nivel de confianza entre las partes
negociadoras.

45. Cada parte negociadora tiene sus necesidades que desea satisfacer, bien directamente (en
el proceso negociador), bien indirectamente (“ventajas colaterales”).

42. La capacidad para negociar es una habilidad personal que es prácticamente imposible de
aprender.

41. Negociar no es hacer la guerra. Tratar de derrotar al contrario, hacerle sentir humillado, no
es negociar. Es combatir.

13. Podemos considerar que el estilo de relación egoísta (o de confrontación) se caracteriza
por tener en cuenta los intereses de los demás, incluso sacrificando mis propios intereses.

50. Cuando dos partes que tienen que negociar van a tener que mantener su relación en el
futuro, la estrategia más sensata es la cooperativa.

22. Una excelente técnica de gestión de conflictos es “tratar a todas las personas involucradas
como si fueran un pariente rico del que esperas heredar”.

23. Una excelente técnica de gestión de conflictos es “saber encontrar el lado humorístico de
cualquier situación, por importante que sea”. Según dice Watzlawick (1995), “la situación será
grave, pero no seria”.

47. La previsión y satisfacción de las necesidades constituye el elemento básico de una
negociación.

18. Para solucionar un conflicto es muy adecuado el hacer planteamientos de “TODO” o
“NADA”. Así dejamos claro que con nosotros no se juega.

05. El mismo hecho de la cooperación entre personas genera necesariamente conflictos.

02. Si sólo una de las parte percibe o cree que existe un conflicto, no hay conflicto. Es
necesario que todas las partes perciban el conflicto.

36. En cualquier negociación es imposible estar seguros del resultado final, ya que estamos
haciendo una predicción del futuro y es imposible estar totalmente seguros de lo que va a
ocurrir.

61. Muchos negociadores creen que toda negociación debe estar respaldada por la amenaza
de recurrir a la fuerza (cuanta más, mejor). Como principio básico de negociación no es válido,
pero, a veces, es una de las opciones a poner encima de la mesa.

19. Una excelente técnica para solucionar conflictos es “echar leña al fuego”.

28. Una excelente técnica de gestión de conflictos es “saber respetar a los demás en lo que
tienen o son de diferentes a ti”.

17. La búsqueda de culpables es una técnica muy efectiva para solucionar conflictos.

44. En la negociación no cuenta la habilidad, sólo el resultado.

59. En una negociación, por lo general, las partes confían entre sí.

70. Una parte muy importante del Método Harvard de Negociación es su énfasis e insistencia
en recurrir a “criterios objetivos” que puedan servir de referencia para alcanzar acuerdos: leyes,
expertos, evidencia científica, usos habituales en la sociedad…

58. El éxito de la negociación depende de que los negociadores estén dispuestos a
comprometerse con el resultado.

Si el Mando no controla el desempeño de sus colaboradores, nunca podrá motivar, ya que sus
felicitaciones y reprimendas difícilmente serán consecuentes con el desempeño realizado (no
lo conoce).

La motivación de cada persona es cambiante en el tiempo, en su nivel de energía y dirección a
la que se orienta.

La exactitud en el cumplimiento de sus obligaciones por parte del Mando, es una excelente
fuente de motivación para los colaboradores.

Un buen Mando siempre tiene dos cristales por los que mirar. Por la ventana, hacia nuestros
colaboradores, para buscar los responsables de los éxitos. En el espejo, para buscar al
responsable de los errores.

Un buen Mando tiene “amor a la responsabilidad y decisión para resolver”.

Los buenos profesionales ya experimentados, no necesitan que les estén constantemente
felicitando por sus aciertos, son capaces de automotivarse.

Existen muchos tipos de motivación.

Un buen Mando mantiene con sus colaboradores un contacto personal que le permita
conocerlos y atender sus inquietudes y necesidades, tratándoles siempre con humildad,
respeto y corrección.

El Mando no debe disimular nunca las conductas inadecuadas que observe en sus
colaboradores.

La arbitrariedad en un Mando puede tener dos aspectos principales, felicitar o reprender de
forma no consecuente a las conductas realizadas, o felicitar o reprender de forma global, sin
tener en cuenta las conductas personales.

Nada es más motivador que el Mando que da ejemplo.

Un buen Mando no prodigará las reprensiones, sino que las usará con un fundado motivo y
siempre con justicia.

Un Mando que siempre felicita, aún cuando la situación no lo merezca, crea un ambiente muy,
pero que muy motivador (algo así como ¡ésto es Jauja!).

Conocer los antecedentes de una situación puede ayudarnos a comprender el grado de
motivación de una persona.

El trato de favor a personas que no lo han merecido, desmotiva a los demás colaboradores.

Cuando una conducta nunca tiene consecuencias (positivas o negativas ) tiende a
desaparecer.

Un Mando debe aprender a corregir sin herir, para mantener a sus colaboradores motivados.

La calma, templanza o autocontrol es una cualidad de los Mandos que generan confianza.

Los “líderes oficiales” tienen prebendas y privilegios, los Mandos que motivan y logran el
compromiso de sus colaboradores lo logran dando ejemplo.

Es más difícil reprender que felicitar.

Un Mando que nunca reprende, aunque la conducta lo merezca, crea un ambiente muy
motivador porque demuestra gran comprensión y empatía. No le gusta traumatizar a la gente.

Un buen profesional ya experimentado y con alta automotivación al que nunca se refuerza
terminará por desmotivarse.

Un buen Mando logra que el buen humor impere en su área de influencia.

Las conductas de aproximación (que las personas hagan lo que queremos que hagan) se logra
esencialmente con refuerzos (estímulos positivos).

El Mando tiene que conseguir que la motivación de las personas se mantenga constante en el
tiempo, tanto en su nivel de energía, como en la dirección que la organización necesita.

Los premios y castigos, para ser eficaces, tienen que ser individuales y adecuados a la
conducta realizada. Es decir, las felicitaciones y reprimendas generales son muy poco eficaces.

Un buen Mando comparte con sus colaboradores las situaciones de pérdida, fracaso y
desventaja y sabe que su misión es volver a darles confianza en sí mismos y voluntad de
vencer las adversidades.

Un Mando que murmura a espaldas de sus jefes no ofrece confianza.

Un buen Mando será graciable en lo que pueda con sus colaboradores.

Un Mando que sólo reprende cuando la conducta lo merece, pero jamás felicita, crea un
ambiente muy motivador.

La confianza de los colaboradores hay que ganársela, no exigirla, o esperarla “porque yo lo
valgo”.

El acoso laboral (mobbing) es en la práctica aplicar sistemáticamente condiciones de castigo a
una persona, haga lo que haga y, por tanto, provoca indefensión.

Un buen Mando sabe que para motivar a sus colaboradores debe tener sensibilidad y
capacidad para delegarles responsabilidades adecuadas a su nivel de desarrollo.

La motivación es una experiencia INOBSERVABLE y PRIVADA. Esto sabemos que es cierto.
Por lo tanto, todos podemos conocer de antemano la motivación de una persona..

Los SUCESOS EXTERNOS adquieren la capacidad de motivar en la medida que anticipan la
probabilidad de refuerzos o castigos al realizar determinada conducta.

La conducta adecuada que nunca se refuerza tenderá a extinguirse.

Lo específico de un Mando es conseguir que otras personas (sus colaboradores) desarrollen
las conductas que la organización necesita que realicen para cumplir los objetivos marcados,
cuándo la organización lo necesita y de la manera que la organización lo necesita. Es decir,
motivar a sus colaboradores a desarrollar las conductas necesarias para la organización.

No es lo mismo controlar que coaccionar.

El resumen del buen mandar podría ser: “Hacerse querer de sus colaboradores y desear de
sus superiores”.

No es lo mismo mandar que coaccionar.

La conducta que recibe un premio tiende a repetirse

El rigor de pensamiento y la rectitud de conducta resumen el cuadro de competencias de un
buen Mando. Rigor en los métodos y sistemas, rectitud en las actitudes y valores.

La conducta inadecuada que no se corrige tiende a repetirse.

La conducta inadecuada que se corrige tenderá a extinguirse.

El Mando debe hacerse querer y respetar de sus colaboradores.

Como Mandos sólo podemos actuar sobre las condiciones externas de la motivación.

En un entorno de trabajo, podemos inferir la motivación de una persona a partir de su conducta
manifiesta, su involucración y lo que ella misma nos cuenta.

Podemos ver lo que es público y observable e inferir, a partir de estos datos, la motivación que
tiene. Es decir, deducimos la motivación a partir de sus indicadores. Por lo tanto, nunca
podemos estar totalmente seguros de cuál es el nivel de motivación de una persona.

Los adultos aprenden fundamentalmente por las consecuencias de sus acciones.

Las motivaciones de una persona pueden ser EXTRÍNSECAS (condiciones ambientales) e
INTRÍNSICAS (motivos internos).

Motivación es el proceso que da FUERZA, PERSISTENCIA Y DIRECCIÓN a la conducta.

A los buenos profesionales no les importa que les corrijan cuando se equivocan.

La motivación sólo incluye las conductas de aproximación. Las conductas de evitación no son
conductas motivadas, es decir, con una determinada fuerza, persistencia y dirección..

El Mando debe ser comedido en sus palabras y actitudes, aún cuando reprenda.

Un buen Mando promoverá el compañerismo y la confianza entre sus colaboradores.

La seriedad es una cualidad esencial en el Mando.

Las personas tienen motivaciones universales (propias de la especie) y personales
(individuales). Es decir, no a todos nos motiva lo mismo.

Recurrir a lo que la gente dice (autoinforme) no es un medio muy eficaz de conocer el grado de
motivación de una persona, ya que a veces, la gente no dice exactamente lo que piensa. Es
mejor observar cómo se comporta.

Cuando una persona recibe de forma indiscriminada castigos (o premios) haga lo que haga,
tenderá a sufrir depresión (indefensión aprendida).

Un Mando que nunca felicita, aún cuando la situación lo merezca, crea un ambiente muy poco
motivador.

La Responsabilidad Social Empresarial es algo más que el cumplimiento de las obligaciones
legales vigentes:

Un clima de confianza es esencial para que se pueda compartir conocimiento:

La formación de un directivo debe ser exclusivamente técnica:

El valor en bolsa de las empresas siempre es muy semejante a su valor en los libros de
contabilidad:

24. Una excelente técnica de gestión de conflictos es recordar que “las personas tendrán más
en cuenta la intención con que se dicen las cosas que lo que realmente se ha dicho”.

21. Una excelente técnica de gestión de conflictos es “tener en cuenta la opinión de una tercera
persona, sobre todo si es un experto en el tema de discusión”.

63. Haga sus deberes, hay cierto número de situaciones en la vida para las que se requiere
preparación. La negociación es una de ellas (Nierenberg, 1991).

68. Cuando en el método Harvard de Negociación se dice que hay que separar a las personas
del problema, lo que trata de enfatizar es que, por grave e importante que sea el problema, hay
que saber tratar de resolverlo, pero dando siempre a las personas que lo abordan un trato
respetuoso y justo.

06. El éxito en la vida (personal y profesional) depende en gran medida de la capacidad para
gestionar conflictos y negociar.

04. La existencia de conflictos demuestra unas relaciones sociales patológicas. Hay que tender
a relaciones sin conflictos.

03. Si ninguna de las partes es consciente del conflicto. No existe conflicto

60. El saber aprovechar la desconfianza de los otros es una habilidad característica de los
buenos negociadores

20. Una excelente técnica para solucionar conflictos es “saber mantener la calma, cuando los
demás se acaloran o pierden los nervios”

31. Un “puente” es una de las mejores metáforas que podemos encontrar para expresar el
objetivo de una negociación

33. La base de la negociación es la comunicación.

48. Los dos prototipos tradicionales de negociación son: el cooperativo y el competitivo.

51. En una negociación competitiva se imponen el poder y el dominio antes que la justicia

10. Una baja o absoluta falta de conflicto genera en la organización efectos tales como: apatía,
estancamiento, nula respuesta al cambio, carencia de nuevas ideas,...

14. Podemos considerar que el estilo de relación altruista (o de cooperación) se caracteriza por
prestar atención exclusivamente a mis intereses personales.

30. La “Prudencia”, “Justicia”, “Fortaleza”, “Templanza”, “Paciencia” y “Humildad” son
excelentes actitudes para la gestión de los conflictos.

46. En una negociación es esencial procurar que todos obtengan algo, si queremos que los
acuerdos se respeten.

49. Cuando la relación entre las partes es ocasional la estrategia competitiva puede ser buena

34. El objetivo de una negociación es lograr acuerdos. Lo importante es el acuerdo.

55. En una negociación cooperativa el énfasis se pone en lo que nos separa.

20. Una excelente técnica para solucionar conflictos es “saber mantener la calma, cuando los
demás se acaloran o pierden los nervios”.

49. Cuando la relación entre las partes es ocasional la estrategia competitiva puede ser buena.

66. El Método Harvard de Negociación se basa en atender adecuadamente cuatro pilares
básicos sobre los que va a descansar la comunicación: las “personas” intervinientes en el
proceso, los “intereses o necesidades” de las partes, las “opciones” existentes para satisfacer
los intereses y los “criterios” objetivos que puedan servir de referencia a un acuerdo.

08. En la gestión de un conflicto, saber identificar y separar los aspectos objetivos de los
emocionales o subjetivos será la primera técnica que deberemos aprender a utilizar.

43. En una negociación con éxito gana todo el mundo, no hay por qué aplicar la teoría de
juegos en la que uno gana y el otro pierde, pero no necesariamente por razones éticas, es
simplemente un buen negocio.

60. El saber aprovechar la desconfianza de los otros es una habilidad característica de los
buenos negociadores.