a. Das 360-Grad-Feedback fördert die Transparenz von Leistungs- und Beurteilungskriterien. Das hilft allen Mitarbeitern, die Entwicklung ihrer Kompetenzen und beruflichen Ziele an den Erwartungen des Unternehmens auszurichten.

b. Aus der Sicht des Top-Managements ist eine Zusammenfassung der Ergebnisse aus einem 360-Grad-Feedback eine besonders wichtige Grundlage für die Gestaltung der Personal- und Führungskräfteentwicklung. Gleichzeitig bekommt die Unternehmensleitung relativ objektive (ungefilterte) Informationen über die tatsächlich gelebte Unternehmens- und Führungskultur.

c. Ziel der 360-Grad-Beurteilung muss klar sein: Wenn den Beteiligten Sinn, Zweck und Ziel einer 360-Beurteilung nicht vollständig klar ist, kann es entweder zu Sympathie- oder Antipathiebeurteilungen kommen. Deswegen sollte das Instrument durch alle Beteiligten akzeptiert sein.

a. Erwachsenen-Ich

b. Kindheits-Ich

c. Jugend-Ich

d. Eltern-Ich

a. Verhalten, Denken und Fühlen, das aus der Kindheit stammt und jetzt wieder abläuft - von Gefühlen geleitet oder sogar überwältigt

b. Verhalten, Denken und Fühlen, das von den Eltern oder Autoritäten übernommen wurde

c. Objektive Orientierung an Daten, Fakten; ist überlegt und analysiert, trifft sachliche Entscheidungen und ist an konstruktiver Problemlösung interessiert

a. Nichts, da es so etwas gar nicht gibt.

b. Das Johari-Fenster ist ein Fenster der unbewusster Persönlichkeits- und Verhaltensmerkmale.

c. Die ganzheitliche Risikobewertung gemäß der Joint Hazard and Risk-Analysis.

a. Die Aufgabe der Führungskraft ist es, dafür zu sorgen, dass
alle „an einem Strang“ ziehen und möglichst schnell möglichst gute Ergebnisse erzielen.

c. Fehlleistungen werden bestraft.

d. Der Führende fungiert als Autorität ohne Zugang zu seiner
Person.

a. Durch die dichte Kontrolle werden termingerechte Arbeitsergebnisse erzielt.

b. Motivationsverluste

c. Keinerlei Einfluss auf Zwischenmenschliches