Parmi les propositions suivantes, trouvez l'intrus :
La stratégie vise à créer de la valeur pour ses clients et l'ensemble de ses parties prenantes
La stratégie a pour but de bâtir un avantage concurrentiel durable
La stratégie permet de prendre des décisions qui engagent l'entreprise de façon durable
La stratégie d'entreprise consiste à définir l'orientation à court terme de l'entreprise sur base de ses succès passés
La mission repose sur :
Les évolutions de l'environnement
Les besoins des clients, les technologies et les valeurs
Les besoins des clients, des fournisseurs et des sous-traitants
Les facteurs clés de succès
Le mantra en stratégie correspond à :
une complémentarité à la mission
un slogan marketing
une alternative à la mission
une réflexion philosophique
La culture d'entreprise est un filtre qui influence la façon dont les membres de l'organisation perçoivent pensent et ressentent les évènements.
Vrai
Faux
Un domaine d'activité stratégique (DAS) permet de regrouper :
les produits et services similaires dans un secteur d'activité donné
les entreprises ayant adopté la même stratégie dans un secteur d'activités
les clients présentant les mêmes besoins
les activités d'une entreprise en ensembles homogènes
Quel est l'axe qui ne permet pas de contribuer à construire une segmentation stratégique ?
L'axe "Clients"
L'axe "Fournisseurs"
L'axe "Produits"
L'axe "Technologie"
La stratégie de croissance telle qu'on l'a vue de la société Dyson est plutôt de type
Fit
Stretch
Aucune des deux
Les deux à la fois
Dans quel ordre se déroulent les 5 étapes du modèle "fit" ?
L'analyse de la concurrence, l'analyse de la demande, l'identification des sources de profit, l'élaboration d'une stratégie opérationnelle, la détermination des efforts à fournir.
L'analyse de la demande, l'identification des sources de profit, l'analyse de la concurrence, l'élaboration d'une stratégie opérationnelle, la détermination des efforts à fournir.
L'analyse de la concurrence, la détermination des efforts à fournir, l'analyse de la demande, l'identification des sources de profit, l'élaboration d'une stratégie opérationnelle.
L'élaboration d'une stratégie opérationnelle, l'analyse de la concurrence, la détermination des efforts à fournir, l'analyse de la demande, l'identification des sources de profit.
L'analyse SWOT permet de :
analyser l'environnement concurrentiel d'une entreprise
analyser les sources d'avantage concurrentiel d'une entreprise
analyser à la fois l'interne et l'externe
ne poser aucun des deux diagnostics
Parmi les propositions suivantes, laquelle est correcte ?
L'analyse de l'environnement permet de déterminer les forces (strengths) et faiblesses (weaknesses) du modèle SWOT
L'analyse de l'environnement utilise les modèles PESTEL et des 5 forces de Porter pour établir la capacité stratégique
L'analyse de l'environnement utilise les modèles PESTEL et des 5 forces de Porter afin de déterminer les facteurs clés de succès
L'analyse de l'environnement utilise notamment la chaîne de valeur pour établir les facteurs clés de succès
Que signifie le paradigme SCP ?
Stratégie / Compétences / Positionnement
Stratégie / Comportements / Prix
Structure / Comportements / Performance
Stratégie / Comportements / Performance
Selon le modèle de Yip, dans une industrie, l'homogénéité des biens :
Est un des facteurs de marché qui limite l'internationalisation
Est un des facteurs de marché qui favorise l'internationalisation
N'a pas d'impact sur l'internationalisation
Quels facteurs conditionnent la sélection des variables-pivot dans l'analyse PESTEL ?
La part de marché relative et le taux de croissance du secteur
La politique gouvernementale et les barrières à la sortie
Les critères de différenciation et de structure de coût
Le degré d'incertitude et l'impact sur l'industrie
Le modèle des 5 forces de Michael Porter a pour objectif de:
Evaluer la concurrence au sens large et le degré d'attractivité d'une industrie
Identifier les tendances macroenvironnementales les plus significatives
Analyser la dynamique concurrentielle
Analyser la performance des entreprises
Un Facteur Clés de Succès est :
Une avantage interne aux organisations
Une dimension propre à chaque organisation
Un facteur qu'une entreprise doit maitriser mieux que ses concurrents
Une variable à intégrer dans une démarche prospective
Afin de comprendre les enjeux futurs d'une industrie, la stratège peut avoir recours à :
L'analyse des groupes stratégiques
La chaîne de valeur
La méthode des scénarii
Le modèle des cinq forces
Le modèle CAGE correspond à 4 facteus repris dans la liste suivante. Lesquels ? (chochez les 4 facteurs concernés)
Culturels
Coopératifs
Administratifs
L'analyse des groupes stratégiques consiste à :
Repérer les concurrents directs dans une industrie
Repérer les pressions du macro-environnement
Imaginer les enjeux futurs d'une industrie
Décomposer l'entreprise en sous-ensemble homogène
Les évolutions réglementaires opérées par les pays ont-elles un impact sur l'internalisation d'une activité
Non, jamais
Oui, toujours
Cela dépend
La capacité stratégique est l'ensemble des ressources et compétences dont une entreprise a besoin pour exister à court terme dans un secteur donné et pour perdurer sur le long terme.
L'analyse interne de l'organisation utilise la chaîne de valeur et le modèle VRIN pour déterminer sa capacité stratégique.
L'analyse interne de l'organisation utilise la chaîne de valeur et le modèle VRIN pour déterminer les facteurs clés de succès.
L'analyse interne de l'organisation permet de déterminer les opportunités (opportunities) et les menaces (threats) du modèle SWOT.
L'analyse interne de l'organisation utilise notamment le modèle des 5(+1) forces de Porter pour déterminer la capacité stratégique.
Une marque est :
Une ressource intangible
Une ressource tangible
Une compétence fondamentale
Une compétence seuil
Parmi les propositions suivantes, laquelle est un intrus ?
L'intérêt de la chaîne de valeur est d'identifier les activités qui contribuent le plus à la création de valeur pour le client.
L'intérêt de la chaîne de valeur est de comparer ses parts de marché avec les concurrents.
L'intérêt de la chaîne de valeur est de comparer la valeur crée par chaque activité à ce qu'elle coûte.
L'intérêt de la chaîne de valeur est d'aider à la décision d'internaliser ou d'externaliser.
Parmi les éléments suivants, quel est celui qui NE représente PAS un mode d'entrée envisageable pour une entreprise qui souhaite s'internationaliser ?
La pénétration de marché
L'exportation
L'investissement direct à l'étranger
Le partage de capital
Les compétences fondamentales impliquent l'idée d'un apprentissage
Les compétences fondamentales constituent les compétences que toutes les entreprises du secteur doivent possèder
Les compétences fondamentales sont synonymes de compétences coeur
Les compétences fondamentales permettent à l'entreprise de construire un avantage concurrentiel durable
Parmi les éléments suivants, quel est celui qui NE représente PAS une des 4 conditions nécessaires au maintien de l'avantage concurrentiel ?
Les limites ex post à la concurrence
Les limites ex ante à la concurrence
L'homogénéité des ressources dans une industrie donnée
L'imperfection de la mobilité
A quel risque correspond la difficulté de transférer une technologie, une compétence ou un savoir faire lié à l'avantage concurrentiel d'origine ?
Le risque institutionnel
Le risque pays
Le risque organisationnel
Le risque transactionnel
Quel est le mécanisme utilisé par Coca-Cola pour se protéger des imitateurs ?
La mobilisation de moyens réglementaires
Le maintien d'une position monopolistique
L'art du secret
L'ambiguïté causale
Parmi les outils d'analyse suivants, lequel NE sert PAS à diagnostiquer la capacité stratégique d'une organisation :
L'étalonnage
La matrice d'Ansoff
L'analyse de chaîne de valeur
La cartographie des activités
L'espace concurrentiel dans lequel les stratégies business sont présentées est construit sur base des axes suivants :
Le prix et la valeur perçue
Le prix et la quantité
La quantité et la valeur intrinsèque
Le prix et la valeur intrinsèque
Les stratégies génériques (ou stratégies business) doivent être considérées au niveau de :
l'entreprise dans son ensemble
un domaine d'activités stratégiques
un segment marketing
une unité opérationnelle
Quel facteur NE contribue PAS à la stratégie de domination par les coûts ?
les économies de champ
les effets de désapprentissage
les économies d'échelle
les effets d'expérience
Dans la mise en oeuvre d'une stratégie d'innovation, quelle est la deuxième question à se poser ?
Dans quelle mesure l'innovateur est assez solide pour récupérer les bénéfices à long terme de son innovation ?
Dans quelle mesure l'innovation crée un avantage concurrentiel qui peut durer dans le temps ?
Dans quelle mesure l'innovation crée un avantage concurrentiel qui rencontre l'intérêt des utilisateurs ou des clients ?
Un comportement non coopératif s'appuie généralement sur :
une politique de prix accommodante
une politique de prix modérée
une politique de prix agressive
Lorsqu'une entreprise propose un produit ayant une valeur perçue inférieure à celle de l'offre de référence et vendu à un prix également inférieur à celui de l'offre de référence, elle poursuit :
une stratégie d'épuration
une stratégie de prix bas
une stratégie hybride
une stratégie de niche
La stratégie hybride est particulièrement pertinente pour :
étendre son offre de produits/services
pénétrer de nouveaux marchés
s'internationaliser
s'adresser à des groupes de consommateurs plus hétérogènes
La concentration d'un marché peut s'évaluer sur base de :
la somme cumulée des parts de marché
la somme cumulée des chiffres d'affaires
la moyenne pondérée des parts de marché
la moyenne pondérée des chiffres d'affaires
Pour mettre en oeuvre une stratégie "océan bleu" l'entreprise peut s'appuyer sur ?
le modèle VRIN
la matrice d'Ansoff
la matrice BCG
la matrice ERAC
Laquelle de ces stratégies N'EST PAS une stratégie envisagée dans l'espace concurrentiel présenté ?
La stratégie d'épuration
La stratégie de prix bas
La stratégie hybride
La stratégie de confortement
La stratégie de différenciation sans surprix
La stratégie de niche
Les avantages de la stratégie de diversification sont : (Trouvez l'intrus)
la capacité d'améliorer la rentabilité
la volonté de limiter les risques en les répartissant
la capacité de mobiliser des synergies entre les différentes activités
la garantie d'une image de marque claire
Quelles sont les deux dimensions de la matrice d'Ansoff ?
Produits ou services vs marchés
Attraits du marché vs atouts de l'entreprise
Part de marché relative vs croissance du marché
Capacité du siège à comprendre les DAS vs capacité du siège à améliorer la performance des DAS
Par croissance interne, nous entendons :
un développement fondé sur les ressources et les compétences communes à toutes les organisations.
un développement fondé sur les ressources et les compétences propres à l'organisation.
un développement fondé sur les ressources et les compétences qui manquent à l'organisation.
Quel est l'outil d'analyse utile pour définir si une stratégie de diversification est liée ou conglomérale ?
La filière industrielle
Le modèle des 5 forces
Le modèle VRIN
Quel type d'alliance stratégique n'appartient pas à la typologie de P. Dussauge et B. Garette ?
L'alliance de pseudo-concentration
L'alliance de co-intégration
L'alliance de complémentarité
L'alliance de substituabilité
Qu'est-ce qui caractérise spécifiquement une opération de fusion, par rapport à une opération d'acquisition ?
Après une fusion il y a une nouvelle entreprise créée, pas après une acquisition.
Après une fusion il y a deux nouvelles entreprises créées, pas après une acquisition.
Après une fusion il reste une seule des deux entreprises, pas après une acquisition.
Une entreprise décide d'un mouvement d'intégration en aval lorsqu'elle fait :
le métier de ses fournisseurs
le métier de ses clients
le métier de ses concurrents
le métier de ses origines
La diversification liée horizontale consiste à :
se diriger vers de nouveaux secteurs qui ont au moins un point commun avec son métier de base
se diriger vers de nouveaux secteurs qui n'ont pas de point commun avec son métier de base
renfoncer sa position dans son métier de base en exploitant les ressources existantes
faire le métier de ses fournisseurs ou de ses clients afin de maîtriser la filière industrielle
La stratégie d'une entreprise qui se développe dans des activités qui n'ont pas de points communs avec son métier de base est une stratégie de :
diversification liée
diversification conglomérale
spécialisation
différenciation
Parmi les propositions suivantes, laquelle N'EST PAS un avantage lié à une stratégie de diversification ?
La capacité à mobiliser des synergies entre les différentes activités
La capacité à améliorer la rentabilité de l'entreprise en investissant dans des nouveaux domaines d'activités en croissance.
La volonté de concentrer ses ressources sur ses activités fondamentales
La volonté de limiter les risques en les répartissant entre plusieurs domaines d'activités
Selon Hatch, quel concept n'est pas pris en compte pour définir la culture d'entreprise ?
L'image
Les valeurs
Les normes
Les postulats
Quand l'entreprise Salomon, spécialiste des fixations de ski, décide de se lancer dans les chaussures de ski, elle mobilise :
Une segmentation opérationnelle
Une segmentation stratégique
Une segmentation marketing
Une segmentation de marché
La logique strech part de l'analyse de l'environnement et définit les moyens pour atteindre les objectifs visés.
A quelle notion correspond la phrase suivante : "Help people save money so they can live better" (Walmart) ?
Un objectif
Une mission
Un slogan
Une vision
Parmi les forces suivantes, laquelle n'est pas une des forces du modèle développé par Porter ?
L'intensité concurrentielle
Le pouvoir de négociation des actionnaires
Le pouvoir de négociation des fournisseurs
La menace des nouveaux entrants
Que signifie l'acronyme VUCA ?
Velocity, Unpredictable, Complexity, Ambiguity
Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity
Volatility, Uncertainty, Competitivity, Affordability
Value, Uniqueness, Complexity, Accessibility
L'analyse stratégique SWOT est un acronyme reprenant :
Les forces, dilemmes, attraits et menaces
Les forces, faiblesses, opportunités et menaces
Les forces, faiblesses, capacités et menaces
Les facilités, faiblesses, tensions et tendances
Décomposer l'entreprise en sous-ensembles homogènes.
Repérer les concurrents directs d'une entreprise.
Faire l'étalonnage entre entreprises de secteurs différents.
Repérer les différentes parties prenantes d'une entreprise.
Parmi les propositions suivantes, laquelle est correcte :
La filière industrielle est l'ensemble de ressources, capacités et compétences nécessaires à la création d'un produit ou service
La filière industrielle est l'ensemble des liens inter-organisationnels et des activités nécessaires à la création et à la commercialisation d'un produit ou d'un service.
La filière industrielle est l'ensemble de liens inter-concurrentiels nécessaires à l'analyse d'une industrie.
La filière industrielle est l'ensemble des liens intra-organisationnels et des fonctions nécessaires à la création et à la commercialisation d'un produit ou d'un service.
Qu'est ce que la capacité stratégique ?
La capacité d'une entreprise à saisir de nouvelles opportunités et surpasser la concurrence dans un secteur donné.
La combinaison de ressources et compétences dont l'entreprise a besoin pour exister à court terme dans un secteur donné et pour prospérer à long terme.
Une compétence fondamentale de l'entreprise.
Un outil d'analyse développé par Barney.
Laquelle des propositions suivantes n'est pas une ressource intangible ?
Une ressource technologique
Une ressource financière
Une ressource commerciale
Une ressource organisationnelle
Quel outil d'analyse convient-il d'utiliser pour identifier les ressources et compétences fondamentales d'une entreprise ?
Le business model canvas
La matrice BCG
La matrice utilisée pour construire une stratégie océan bleu s'appelle :
La matrice SWOT
La matrice ERAC
Comment se traduit la stratégie de focalisation de Porter dans l'horloge de Bowman ?
La stratégie de sophistication avec surprix et la stratégie d'épuration
La stratégie de prix bas et la stratégie de sophistication avec surprix
La stratégie de sophistication avec et sans surprix
Parmi les affirmations suivantes, laquelle est fausse ?
Les stratégies génériques permettent à l'entreprise de se constituer un portefeuille d'activités équilibré.
Les stratégies génériques sont synonymes de stratégies concurrentielles.
Les stratégies génériques ont été étudiées par Porter et Bowman.
Les stratégies génériques se définissent au niveau des DAS
Les stratégies menées au niveau DAS sont également appelés (trouvez l'intrus)
Des stratégies "corporate"
Des stratégies concurrentielles
Des stratégies génériques
Des stratégies "business"
Parmi les propositions suivantes, laquelle ne constitue pas un type d'alliance ?
L'alliance conglomérale
L'alliance complémentaire
Un partenariat est une collaboration entre des organisations qui sont concurrentes alors qu'une alliance est une collaboration entre des organisations qui ne sont pas concurrentes.
Les "quick wins" sont des résultats visibles qui doivent être obtenus dans un délai idéal de
1 mois
6 mois
9 mois
12 mois
Quelles sont les quatres dimensions de l'organisation décrites par le "business model canvas" ?
Les clients, l'offre, l'infrastructure et la viabilité financières
Les prix, l'offre, l'environnement et le profit
Les activités, le marché, l'infrastructure et la structure de coûts
Les flux de revenus, les clients, les ressources et l'environnement
