Planejamento 3° Período

Plano ou padrão que une táticas.

Habilidades gerenciais.

Arte do general.

Táticas comerciais.

Plano ou padrão que une políticas.

Missão e objetivos da organização.

Segmento.

Público-alvo.

Visão dos gestores.

Mercado em que estão inseridos.

Plano, pretexto, padrão, posição e perspectiva.

Pretexto, padrão, praça, posição e perspectiva.

Produto, pretexto, plano, padrão e posição.

Padrão, posição, produto, praça e plano.

Perspectiva, pretexto, padrão, praça e plano.

Estratégia como padrão.

Estratégia como perspectiva.

Estratégia como posição.

Estratégia como pretexto.

Estratégia como plano.

Através do pensar, que colabora para o todo, ou seja, para concepções indispensáveis que focam a direção futura de uma empresa com base no ambiente, adiantando suas condições.

Através de processos defensivos ou ofensivos, para gerar uma colocação defensável no mercado, a fim de encarar, com sucesso, a concorrência e, dessa forma, alcançar um retorno mais elevado sobre o que foi investido.

Através de concepções indispensáveis que focam a direção futura de uma empresa com base no ambiente, adiantando suas condições.

Através do compartilhamento de informações com diversas pessoas, no qual um rumo de ação é capaz de ser dirigido por meio da instituição.

Através da reflexão sobre as vantagens das empresas, a fim de enxergar e desenvolver estratégias competitivas para posicionar a instituição em outro patamar.

Escola cultural.

Escola do aprendizado.

Escola do planejamento.

Escola do posicionamento.

Escola de configuração.

Escola empreendedora.

Escola do design.

Escola do poder.

Escola ambiental.

Escola cognitiva.

Escola do design, escola de configuração e escola do planejamento.

Escola do planejamento, escola cognitiva, escola do aprendizado, escola do poder, escola cultural e escola de configuração.

Escola empreendedora, escola cognitiva, escola do aprendizado, escola do poder, escola cultural, escola ambiental e escola de configuração.

Escola do design, escola do planejamento e escola do posicionamento.

Escola empreendedora, escola cognitiva, escola do aprendizado, escola do poder, escola cultural escola ambiental.

Escola empreendedora, escola cognitiva, escola do aprendizado, escola do poder, escola cultural e escola ambiental.

Escola do design, escola de configuração e escola do planejamento.

Escola empreendedora, escola cognitiva, escola do aprendizado, escola do poder, escola cultural, escola ambiental e escola de configuração.

Escola empreendedora, escola cognitiva, escola do aprendizado, escola do poder, escola cultural, escola ambiental e escola do design.

Escola do design, escola do planejamento e escola do posicionamento.

Escola do planejamento.

Escola da configuração.

Escola ambiental.

Escola do posicionamento.

Escola do design.

Missão da empresa.

Instrumentos prescritivos.

Diagnóstico estratégico.

Instrumentos quantitativos.

Controle e avaliação.

Formulação das etapas do processo de planejamento estratégico.

Implementação e controle do planejamento estratégico.

Missão da empresa.

Diagnóstico estratégico.

Controle e avaliação.

Estratégia corporativa.

Estratégia competitiva.

Estratégia operacional.

Estratégia funcional.

Estratégia organizacional.

Estratégia organizacional.

Estratégia corporativa.

Estratégia dos concorrentes.

Estratégia competitiva.

Estratégia funcional.

Administre os padrões.

Reconcilie mudança e continuidade.

Conheça o negócio.

Detecte a descontinuidade.

Escolha sobre estabilidade e mudança.

Ocupa-se dos interesses dos acionistas em conexão com os relacionamentos entre a direção executiva das empresas e os conselhos de administração.

Sistema pelo qual as empresas são dirigidas, monitoradas e incentivadas. Abrange os relacionamentos entre donos, conselho de administração, diretoria e órgão de controle.

Processo continuo que abrange os esforços dos líderes estratégicos para harmonizar a empresa ao seu ambiente interno e externo, criando vantagens competitivas.

Constitui-se pelo tratamento pautado em princípios de justiça e isonomia por parte de todos os stakeholders, sejam eles sócios ou diretores.

Possibilita que os acionistas atinjam uma melhor confiabilidade dos relatórios exibidos pelos líderes no mercado.

Formulação da estratégia, implementação da estratégia e idealização da estratégia.

Implementação da estratégia, estudo da estratégia e execução da estratégia.

Implementação da estratégia, formulação da estratégia e execução da estratégia.

Análise estratégica, formulação da estratégia e implementação da estratégia.

Análise estratégica, idealização da estratégia e implementação da estratégia.

Nível funcional.

Nível internacional.

Nível empresarial.

Nível de negócios.

Nível estratégico.

Equidade, gestão sistemática e prestação de contas.

Estratégia, gestão sistemática, responsabilidade corporativa e prestação de contas.

Transparência, estratégia, responsabilidade corporativa e equidade.

Equidade, estratégia, transparência e responsabilidade corporativa.

Transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa.

Conseguirá ajudar no desenvolvimento da gestão estratégica, visto que esta desenvolve o planejamento estratégico nas empresas.

Poderá auxiliar a gestão estratégica, pois tem a excelência em suas diretrizes e busca apresentar informações com qualidade e confiabilidade superiores.

Conseguirá ajudar no desenvolvimento da gestão estratégica, pois, dentre suas principais características, está a análise, a formulação e a implementação da estratégia.

Poderá auxiliar na gestão estratégica, visto que seus níveis de negócios –funcional, empresarial e internacional – ajudarão na conquista dos objetivos.

Conseguirá auxiliar na gestão estratégica; todavia, organiza os atributos de cada setor, auxiliando de forma a guiar à integração dos esforços exprimidos pelos especialistas distribuídos por toda a empresa.

Ambiente tecnológico, ambiental, político-legal, demográfico, estratégico e natural.

Ambiente estratégico, econômico, natural, sociocultural, governamental e sociocultural.

Ambiente econômico, demográfico, tecnológico, natural, sociocultural e político-legal.

Ambiente estratégico, ambiental, governamental, natural, demográfico e político-legal.

Ambiente demográfico, tecnológico, ambiental, natural, governamental e sociocultural.

Ambiente estratégico.

Ambiente econômico.

Ambiente tecnológico.

Ambiente demográfico.

Ambiente governamental.

Vislumbrar fatores que podem se tornar reais no futuro, sendo possível a organização estar atenta caso venha a ocorrer.

Compreender antevisões do futuro através de estudos baseados em suposições.

Auxiliar a organização a desenvolver estratégias para o futuro com base nos acontecimentos ocorridos no passado.

Elaborar estratégias para enfrentar a atual concorrência.

Estudar o contexto interno da empresa, estabelecendo propostas a serem realizadas no futuro.

Ameaça de novos entrantes, poder de barganha dos consumidores, poder de negociação dos fornecedores, poder de negociação dos clientes e ameaça de novos produtos.

Poder de barganha dos consumidores, ameaça de novos produtos, ameaça de produtos substitutos, rivalidade entre a concorrência existente e poder de negociação da população.

Concorrência entre as empresas existentes, ameaça de produtos substitutos, poder de negociação dos fornecedores, poder de negociação dos clientes e rivalidade entre a concorrência existente.

Poder de barganha dos consumidores, concorrência entre as empresas existentes, ameaça de produtos substitutos, poder de negociação dos fornecedores e rivalidade entre a concorrência existente.

Ameaça de novos entrantes, poder de barganha dos consumidores, ameaça de produtos substitutos, poder de negociação dos fornecedores e rivalidade entre a concorrência existente.

Poder de barganha dos consumidores.

Ameaça de produtos substitutos.

Ameaça de novos produtos.

Poder de negociação da população.

Rivalidade entre a concorrência existente.

Ativos, capacidades e competências essenciais.

Capacidades, habilidades e conhecimentos.

Competências essenciais, ativos e habilidades.

Ativos, marca e estoques de mercadorias.

Capacidades, conhecimentos e ativos.

Por meio do valor percebido pelo consumidor.

Por meio de produtos ou de serviços diferenciados que são difíceis de serem reproduzidos pelos clientes.

Por meio da diminuição de custos para os clientes.

Por meio do impacto positivo percebido pelos clientes, reduzindo os custos para entregar valor e disponibilizando itens que não são facilmente obtidos ou reproduzidos pela concorrência.

Por meio da elevação das vantagens dos produtos e de serviços para os consumidores.

Características que elevam a capacidade competitiva.

Elementos que proporcionam uma maior eficácia das práticas em relação à concorrência.

Qualquer particularidade da organização que eleve sua capacidade competitiva.

Agentes da instituição que aumentam a efetivação de vendas em relação à concorrência.

Qualquer particularidade da organização que diminua sua capacidade competitiva.

Análise de marketing.

Análise financeira.

Análise da qualidade.

Análise de produção.

Análise de recursos humanos.

Ambientais, empresariais, organizacionais e setoriais.

Empresariais, sociais, culturais e setoriais.

Organizacionais, ambientais, setoriais e culturais.

Empresariais, políticos, ambientais e sociais.

Culturais, ambientais, empresariais e políticos.

Forças, oportunidades, fraquezas e ameaças.

Concorrentes, oportunidades, mercado potencial e estratégias.

Forças, estratégias, concorrentes e oportunidades.

Estratégias, fraquezas, ameaças e forças.

Concorrentes, mercado potencial, forças e oportunidades.

Forças e oportunidades.

Oportunidades e ameaças.

Estratégias e concorrentes.

Forças e fraquezas.

Ameaças e fraquezas.

Ambiente interno.

Ambiente empresarial.

Ambiente da concorrência.

Ambiente social.

Ambiente externo.

Ameaça.

Estratégia.

Força.

Oportunidade.

Fraqueza.

Ameaça.

Força.

Oportunidade.

Fraqueza.

Estratégia.

Missão e estratégias organizacionais.

Realização, domínio e autonomia.

Missão, visão e valores.

Visão, valores e autonomia.

Estratégias.

Visão.

Valores.

Estratégias.

Missão.

Autonomia.

Os consumidores notam que a empresa elaborou, de forma correta, o seu planejamento estratégico.

Os clientes percebem que os líderes estão engajados em fazer com que a organização cresça no mercado.

Os consumidores percebem que o discurso da empresa está de acordo com suas ações, gerando, muitas vezes, uma vantagem competitiva frente às organizações que não são congruentes nesse processo.

Os clientes notam que a organização pretende expandir seus negócios através de novas estratégias.

Os indivíduos realizam mais compras na organização, todavia, percebem que houve um esforço para a elaboração dos referenciais estratégicos.

A missão deve ser modificada a cada ano; assim, a organização não ficará desatualizada e não correrá os riscos presentes no mercado.

Os referenciais estratégicos somente deverão ser alterados se a organização estiver passando por um mau momento no mercado.

As empresas deverão estar atentas aos seus concorrentes para verificar se há necessidade de alterar seus referenciais estratégicos.

Independentemente do segmento do negócio, torna-se indispensável que a empresa verifique os referenciais estratégicos das organizações da região, a fim de analisar se há necessidade de modificar os seus.

Sempre que as organizações encontram dificuldades em seus negócios atuais ou vislumbram novas oportunidades de mercado, devem trabalhar na reformulação da sua estratégia como um todo.

Missão.

Valores.

Estratégias organizacionais.

Visão.

Domínio.

O grupo de coordenação técnica.

A alta gestão da empresa.

A equipe de marketing.

Os stakeholders.

O público-alvo.

Clientes, credores, comunidade e acionistas.

Administradores, funcionários, acionistas e fornecedores.

Financeira, clientes, processos internos, aprendizado e crescimento.

Administrativa, financeira, processos internos e comunidade.

Financeira, acionistas, administradores e fornecedores.

Grupos de coordenação (suporte técnico), grupo de modelagem (mostra caminhos criativos), diretoria (estabelece linhas gerais), grupos de consulta (pontuais).

Grupos de stakeholders (exerce influência), alta gestão (poder de comando), grupos financeiros (determina limites) e grupos de consulta (pontuais).

Grupos de coordenação (suporte técnico), grupos de modelagem (caminhos criativos – MKT) e grupos de consulta (externos).

Grupos de coordenação (suporte técnico), grupos de stakeholders (exercem influência) e grupos de modelagem (MKT).

Grupos financeiros (determina limites de gastos/custos), grupos da alta direção e grupos de stakeholders (influencia tomadas de decisão).

O valor financeiro, a qualidade do produto e o tipo de oferta que a empresa faz.

O tipo de oferta que a empresa faz, o público-alvo da oferta e a concorrência.

O público-alvo da oferta, a comparação da concorrência e o valor agregado para o consumidor.

O referencial de inovação, o valor agregado para o consumidor e a tecnologia.

O tipo de oferta que a empresa faz, o valor financeiro e a qualidade do produto.

A empresa aspira a ser líder em produto/serviço, demonstrar excelência operacional e obter intimidade com o cliente.

A empresa busca demonstrar excelência financeira, administrativa e operacional ao seu cliente.

A empresa aspira a ser líder em produto/serviço, demonstrando capacidade tecnológica, preocupação e responsabilidade ambiental.

A empresa aspira a ser líder em produto/serviço, demonstrando responsabilidade social e inclusão comunitária.

A empresa deseja apresentar solidez administrativa, operacional e intimidade com o seu público-alvo.

Na mensuração dos resultados em cada fase.

Nos prazos (curto, médio e longo).

Na equipe de Marketing.

Na parametrização dos indicadores.

Na visão, na missão e no posicionamento competitivo pretendido.

Níveis de adesão de novos fornecedores, negociação e nova rentabilidade.

Níveis de eficiência, eficácia e efetividade.

Níveis financeiros, de prazos e efetividade.

Níveis de crescimento, alavancagem e superioridade do produto/serviço.

Níveis administrativos, processuais e eficácia.

Os proprietários e acionistas, os clientes ou consumidores, as políticas da concorrência e a manutenção dos serviços/produtos oferecidos.

Os grupos de stakeholders, a alta direção, os clientes ou consumidores e as políticas financeiras.

Os grupos de suporte técnico, os grupos criativos de MKT, a alta direção e os clientes ou consumidores.

Os clientes ou consumidores, a inovação do produto/serviço, o capital intelectual dos funcionários, as parcerias firmadas, a comunidade e o Meio Ambiente.

Os prazos, as especificidades do portfólio de produtos/serviços, os clientes ou consumidores e o capital intelectual dos funcionários.

Gerais na determinação das demandas financeiras e de investimentos nos produtos/serviços, e de inovação com vistas a ter vantagem competitiva frente a concorrência.

Gerais que abrangem áreas específicas da organização, principalmente as que estão diretamente relacionadas ao negócio, e específicas que tem relação com os desejos dos acionistas e da alta direção.

No âmbito geral – normalmente, estipulado pela alta direção –, que abrange toda a organização, e em âmbitos específicos nas áreas responsáveis pelo cumprimento das atividades determinadas, que operacionalizam os objetivos descritos.

Gerais que abrangem a qualidade, eficácia e eficiência do portfólio de serviços e específicas que cuidam exclusivamente do capital intelectual e de criação da organização.

Gerais que abrangem as políticas de Marketing e vendas, que capitalizam a organização e específicas as que determinam o cumprimento das atividades determinadas de forma geral, para sua operacionalização.

As metas devem ser específicas, mensuráveis, alcançáveis, relevantes e com prazo determinado. ​​​​​​​

As metas devem ser agressivas/desafiadoras, mensuráveis, quantitativas e ilimitadas.

As metas devem ser genéricas, para alcançar o maior número de clientes possíveis, mensuráveis, desafiadoras e qualitativas.

As metas devem ter viés social, devido às políticas de responsabilidade social determinadas pelo Governo, mensuráveis, relevantes e com prazo indeterminado.

As metas devem ser específicas, mensuráveis, desafiadoras, com forte cunho comercial de atuação e com prazo indeterminado.

Verificação financeira, ponto de vista das lideranças, análise da concorrência e do mercado.

Determinação da alta direção, avaliação de inovação do mercado, concorrências diretas e indiretas, posicionamento da marca.​​​​​​​

Avaliação da comunicação interna, propagação de campanhas de Marketing de forma mais agressiva, análise da concorrência e do mercado.

Diagnóstico estratégico, missão da empresa, instrumentos prescritivos e quantitativos e controle e avaliação.

Avaliação dos desejos do cliente, verificação dos níveis de qualidade dos produtos, comparação dos resultados frente à concorrência e novas campanhas de Marketing.

Sua finalidade é estar alinhado ao planejamento estratégico, desdobrando-se para os acionistas, os quais são os principais atores no processo de desenvolvimento organizacional, devido à detenção de poder e recursos financeiros que são aplicados nas organizações. Esse planejamento é de fundamental importância, pois nesse nível entram em ação os consultores internos, os quais fazem a ponte entre a alta gestão e os acionistas para a tomada de decisão.

Sua finalidade é estar alinhado ao planejamento estratégico, sendo, dessa forma, detentor das tomadas de decisão que são necessárias para a melhoria do desempenho dos recursos financeiros e qualitativos, podendo alterar, inclusive, os caminhos do planejamento estratégico. Sendo assim, esse planejamento é importante porque interfere em toda a dinâmica do planejamento estratégico em relação à liderança.

Sua finalidade é estar alinhado ao planejamento estratégico e desdobrá-lo de forma eficiente dos gerentes até os funcionários, visando à melhor utilização dos recursos disponíveis para alcançar os objetivos determinados. Sendo assim, esse planejamento é de fundamental importância no decorrer do desenvolvimento estratégico.

Sua finalidade é estar alinhado ao planejamento estratégico, desenvolvendo toda a proposta de trabalho, já que nesse nível as coisas acontecem, materializando-se nos resultados que serão apresentados, os quais são os objetivos centrais do planejamento estratégico. Assim, o planejamento tático é de fundamental importância devido à sua prática operacional.

Sua finalidade é estar alinhado ao planejamento estratégico, pois determina o plano de ação de posicionamento estratégico que será utilizado pela empresa e como este será desenvolvido para os clientes e frente aos concorrentes. Assim, o planejamento tático é um propulsor da inovação e das ferramentas de criação, sendo fundamental para o intercâmbio de informações entre cliente e empresa.

O detalhamento dos planos de longo e médio prazos é feito na fase do plano anual, o qual descreve metas concretas, até o ponto de serem obtidos os planos de ação e o orçamento anual.

O detalhamento do plano de longo e médio prazos é realizado na fase de divulgação para o público-alvo, por meio de campanhas publicitárias com enfoque nos objetivos previamente descritos pelos seus acionistas e alta direção.

O detalhamento do plano de longo e médio prazos é realizado na fase do plano de curto prazo, para proporcionar mais agilidade em seu desdobramento operacional para todas as áreas que o operacionalizam, com foco nas entregas rápidas dos produtos/serviços ao cliente.

O detalhamento do plano de longo e médio prazo é feito na fase de modelagem e experimentação, as quais acontecem no decorrer do seu desenvolvimento, trazendo dados suficientes na avaliação do desenvolvimento da empresa nesse período.

O detalhamento do plano de longo e médio prazo é feito na fase de projeção financeira, pois dará subsídios aos ajustes que forem necessários.

A estratégia da empresa deve consistir em portfólios únicos; as empresas necessitam apresentar diferenciais de exclusividade para seus clientes; as empresas precisam mudar a forma como se comunicam tanto com seu público interno quanto com seu público externo e acionistas.

A estratégia da empresa deve consistir em portfólios que envolvam horizontes diferentes de tempo; as empresas necessitam de processos organizacionais que tenham foco tanto no desempenho como na saúde financeira; as empresas necessitam mudar a natureza de seu diálogo com seus stakeholders principais, particularmente os mercados de capitais e os empregados.

A estratégia da empresa deve consistir no foco, no mercado e em suas demandas de inovação; as empresas precisam buscar sair à frente da concorrência; as empresas precisam investir todo seu capital no futuro, alinhado com a visão traçada no planejamento estratégico.

A estratégia da empresa deve consistir no desenvolvimento do capital humano para o melhor desempenho de seus resultados; as empresas precisam trazer o funcionário como protagonista da sua carreira dentro da empresa; as empresas precisam ter políticas internas de melhoria contínua de processos.

A estratégia da empresa deve consistir no fator financeiro, pois a partir dele todas as demais áreas se desenvolvem; as empresas precisam criar políticas internas de otimização de recursos próprios e organizacionais; as empresas precisam mudar a forma de se relacionar e negociar tanto com funcionários e sindicatos quanto com seus stakeholders.

Análise financeira, econômica e administrativa.

Análise de mercado, concorrência e eficiência.

Análise de desempenho das equipes, de produção e quantitativo de entregas ao cliente​​​​​​​.

Análise financeira, administrativa e de mercado.

Análise econômica, de concorrência e inovação tecnológica.

Mensuração dos problemas existentes para a sua solução.

Projeção dos processos internos e de seus relacionamentos para a produção de impactos externos através da dinamização da cadeia de valores organizacionais.

Formulação de estratégias de acordo com a nova visão implementada.

Projeção da análise de concorrência atrelada às perspectivas do mercado.

Posicionamento competitivo frente aos problemas internos detectados.

A primeira fase refere-se à adesão de novos fornecedores e formas de negociação; a segunda, às ações de Marketing no enfrentamento da concorrência.

A primeira fase refere-se ao atendimento das metas determinadas; a segunda, à adesão de novos acionistas.

A primeira fase refere-se à extensão da estratégia no conjunto de ações orientado para os negócios atuais; a segunda, às inovações pretendidas no futuro.

A primeira refere-se à qualidade de produção; a segunda, à otimização dos recursos empreendidos para a melhoria da qualidade dos produtos.

A primeira fase refere-se ao posicionamento da marca frente à concorrência; a segunda, às campanhas de Marketing.

Planos de desenvolvimento de novos produtos e excelência na entrega destes ao consumidor.

Potencialização da comunicação interna e novas competências essenciais à organização.

Melhoria contínua do desempenho dos produtos e capacitação profissional.

Planos de melhoria do clima organizacional e qualidade das parcerias fechadas.

Planos operacionais, planejamento de áreas funcionais, políticas, projetos e estrutura organizacional.

A Matriz GUT pode ser ligada à Matriz de Responsabilidades, devido à designação das responsabilidades organizacionais.

A Matriz GUT pode ser ligada às soluções propagadas pelo plano de ação desenvolvido pelo 5W 2H.

A Matriz GUT pode ser ligada à Matriz SWOT, devido à priorização de soluções tanto no ambiente interno quanto no ambiente externo.

A Matriz GUT pode ser ligada ao fluxograma, devido à sua relevância em demonstrar os direcionamentos estratégicos.

A Matriz GUT pode ser ligada ao organograma, devido à sua importância organizacional na demonstração hierárquica.

a gravidade, a urgência e a tendência.

as metas, os objetivos e a visão.

a missão, a visão e os valores.

as metas quantitativas, as qualitativas e a visão.

a gravidade, a urgência e a totalização dos prejuízos.

Cultura de inovação, diversificação do produto, excelência operacional e investimento no capital intelectual interno.

Eficiência, eficácia, efetividade e diversificação do produto.

Penetração de mercado, desenvolvimento de mercado, desenvolvimento do produto e diversificação do produto.

Perspectivas de mercado, eficiência, eficácia e diversificação do produto.

Posicionamento competitivo, perspectivas de mercado, diversificação do produto e efetividade.

Análise de expansão da marca, análise novos planos geográficos, análise de novos canais de distribuição do produto, análise de riscos.

Análise de riscos, acesso ao capital de risco, análise de viabilidade e análise de equilíbrio dos investimentos.

Análise do posicionamento de mercado, análise na pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, análise de riscos e análise de viabilidade.

Análise de novos mercados, análise de posicionamento de mercado, análise de viabilidade e análise de equilíbrio dos investimentos.

Acesso ao capital de risco, análise de expansão da marca, análise de novos mercados e análise de riscos.

Eficiência operacional, diversificação do produto e posicionamento competitivo.

Novas competências essenciais para a organização, foco no cliente e diversificação do produto.

Diversificação do produto, diferenciação e excelência operacional.

Liderança de custo, posicionamento da marca e excelência operacional.

Liderança de custo, diferenciação e enfoque competitivo.

Na liberdade de criação de novos produtos, na eficiência exclusivamente financeira e na melhoria contínua dos preços frente aos concorrentes.

Na melhoria contínua dos processos administrativos, em novas propostas arrojadas de marketing e vendas dos produtos/serviços e na redução burocrática para venda final.

Na melhoria contínua dos preços frente aos concorrentes, no investimento tecnológico e na redução dos erros de operação.

Na melhoria contínua da qualidade dos produtos e serviços, na otimização do ciclo de operações ou de tempo para entrega do produto e na redução do tempo para o desenvolvimento de novos produtos.

Na hierarquia administrativa flexível, na melhoria contínua do produto final e no investimento tecnológico.

Otimização e coordenação.

Metas e objetivos estratégicos.

Missão e visão de futuro.

Metas quantitativas e qualitativas.

Otimização e visão de futuro.

As estratégias voltadas à cultura de dono, inovação, excelência operacional e investimento no capital intelectual interno, para que possam ter uma maior qualidade do serviço oferecido aos clientes.

As estratégias subdivididas em etapas apoiadas em check list e técnicas próprias, o papel desempenhado pelo gestor ou líder responsável pela execução de todo planejamento e a comunicação de forma clara e explícita para que possam ser implementadas.

As estratégias de penetração de mercado, desenvolvimento de mercado, desenvolvimento do produto e diversificação do produto para crescimento do portfólio.

As estratégias de perspectivas de mercado, eficiência, eficácia e efetividade do exercício profissional dentro da empresa.

As estratégias de posicionamento competitivo, discriminação de diferencial e vantagens competitivas para alavancagem das vendas e do desenvolvimento organizacional.

Espinha de peixe — Diagrama de Ishikawa.

Matriz SWOT.

BSC.

5W2H.

Matriz GUT.

Parceria com a equipe operacional; posicionamento competitivo; centralização do poder nos gestores devido à necessidade de tomadas de decisão ágeis; foco no cliente.

Parcerias com novos fornecedores; foco no cliente; diversificação do produto e do portfólio; criação e monitoramento dos indicadores-chave de desempenho.

Parceria com a equipe, sindicato e stakeholders; transferência de poder para linha de frente; integração de atividades de mensuração, relatórios e melhorias de desempenho; conexão entre as medidas de desempenho e a estratégia.

Busca na liderança de custo; posicionamento da marca; excelência operacional e autonomia de poder de decisão para maior agilização do processo de implementação.

Busca na liderança de custo; diferenciação; enfoque competitivo e excelência operacional.

Perspectiva de custos, da eficiência, da análise da concorrência e da análise de mercado.

Perspectiva administrativa, de análise de novas tendências de inovação, financeira e de centralização da tomada de decisão.

Perspectiva de qualidade total, de análise da concorrência, de análise do mercado e para inovação e aprendizado do capital intelectual.

Perspectiva financeira, dos clientes, dos processos internos e para inovação e aprendizado.

Perspectiva tecnológica e para inovação, do aprendizado contínuo interno e melhores práticas, de análise de mercado e de análise da concorrência.

Estabelecer a otimização dos processos; centralizar o poder; coordenar ações de controles rígidos para a eficácia dos resultados; planejar, determinar metas e estabelecer prazos largos para o seu alcance, somado à melhoria do feedback organizacional.

Estabelecer metas agressivas e ousadas na sustentação dos valores e missão da empresa; na determinação de novos objetivos estratégicos, para se adequar às mudanças de mercado, independentemente da estrutura, e à melhora na comunicação interna.

Estabelecer e desdobrar a visão estratégica para todos; comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas; planejar, determinar metas e alinhá-las a estratégia e melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.

Estabelecer metas quantitativas e qualitativas claras; determinar controles interligados entre áreas para otimização de processos; planejar, determinar metas e estabelecer níveis de qualidade concatenados com as normas internas, somados à melhoria na comunicação interna.

Fundamentar a otimização das atividades desempenhadas; a melhoria da comunicação interna, do feedback e da produtividade e na sustentação dos valores, missão e visão da empresa, sendo patamares essenciais para a permanência dos colaboradores.

o produto/serviço mais caro, pois a qualidade é o que deve primar a empresa.

o produto/serviço mais inovador e com maior potencial tecnológico, vislumbrando negócios futuros.

o diferencial que o cliente deseja adquirir para sua satisfação.

aquilo que dá ao consumidor status social.

aquilo que o consumidor está disposto a pagar.

Em dois conjuntos: atividades primárias e atividades secundárias ou de apoio.

Em dois conjuntos: produção e vendas.

Em dois conjuntos: campanhas de Marketing e vendas.

Em dois conjuntos: perspectivas de mercado e produto.

Em dois conjuntos: atividades de Marketing e atividades secundárias ou de apoio, como as campanhas.

Inovação, estratégias agressivas de venda, preço competitivo, alta lucratividade e e amplitude de escolhas – com diversidade no portfólio de produtos.

Investimento publicitário, mão de obra barata, negociação com fornecedores, inovação e ampliação de formas de pagamento.

Produto/serviço exclusivo, preço baixo, criação de facilidade ao cliente; ampliação de escolhas e melhor garantia.

Qualidade dos produtos, preços compatíveis com o diferencial do produto, inovação, novas tecnologias e redução de canais de vendas.

Qualidade dos produtos, mão de obra cara e diferenciada, inovação, preços condizentes com a clientela de alto padrão e melhor garantia.

É a de que a matriz de responsabilidades de uma empresa é a sua prioridade frente aos seus proprietários e acionistas.

É a de que os planos de ação de uma empresa precisam estar integrados à cultura organizacional e aos seus valores.

É a de que a competitividade de uma empresa e a saúde financeira dos seus proprietários são mutuamente dependentes.

É a de que a competitividade de uma empresa e a saúde social das comunidades ao seu redor são mutuamente dependentes.

É a de que a competitividade de uma empresa e a interligação com seus valores organizacionais são mutuamente independentes.

Em uma proposição competitiva voltada ao atendimento das grandes demandas de mercado e seu nicho.

Em uma proposição voltada ao mercado já existente, sem correr riscos de novas demandas dos clientes.

Em uma proposição diferenciada de valor para o consumidor, sendo a satisfação do cliente a fonte da criação de valor sustentável.

Em uma proposição igualitária de valor frente aos seus concorrentes e potenciais clientes, aproveitando o mercado já existente.

Em uma proposição inovadora de valor voltada a novos mercados e a novas tecnologias, com projeções para o futuro.

Foco, sinergia e controle.

Desenvolver um plano de implementação.

Satisfação dos colaboradores, índice de qualidade e turnover.

Financeiro, clientes e processos internos.

Rotinas e procedimentos administrativos.

sinergia.

foco.

tradução e clarificação da visão e da estratégia.

controle.

comunicação e revisão constantes da estratégia.

planejamento e estabelecimento de objetivos, alinhamento das iniciativas estratégicas, aumento do feedback e aprendizagem estratégica.

o estabelecimento de números a objetos ou eventos, de acordo com regras, especificando a propriedade a ser mensurada, a escala a ser usada e as dimensões da unidade.

adaptar uma perspectiva global, dado que combina objetivos de curto e longo prazos; indicadores monetários e não monetários, e informação prospectiva com retrospectiva.

transformar a estratégia em termos operacionais.

elaboração da análise de desempenho econômico da organização.

perspectiva do cliente.

perspectiva dos processos internos.

perspectiva financeira.

a criação de sinergias na organização.

perspectiva do aprendizado e crescimento.

fazer da estratégia um processo contínuo.

transformar a estratégia em tarefa cotidiana de todos.

princípio de mobilizar a mudança por meio da liderança executiva.

transformar a estratégia em termos operacionais.

alinhar a organização com a estratégia.

planejamento gerencial; planejamento operacional; planejamento intermediário.

planejamento institucional; planejamento estratégico; planejamento competitivo.

planejamento estratégico; planejamento tático; planejamento operacional.

planejamento tático; planejamento intermediário; planejamento gerencial.

planejamento competitivo; planejamento institucional; planejamento estratégico.

compostos por etapas determinadas de forma quantitativa que se são em função de um prazo fixo, sendo intangíveis, mensuráveis e devem atender às necessidades da organização.

o ponto onde se pretende chegar, sendo tangíveis, mensuráveis e devem atender às necessidades da organização.

genéricas e agressivas que proporcionarão a melhoria contínua dos serviços e produtosoferecidos sendo imensuráveis e intangíveis para a organização.

equitativos e utilizados em qualquer organização, onde organizações com atividades parecidas utilizam os mesmos objetivos, visto que o mercado é o mesmo.

a razão de ser da organização, ao qual dá a finalidade do porquê a organização foi criada e o que ela pretende com a sua fundação.

logística interna; operações; logística externa; marketing e vendas; serviços.

aquisições; desenvolvimento de tecnologia; gestão de recursos humanos; infraestrutura daempresa.

serviços; operações; infraestrutura; aquisições; produção e desenvolvimento de produtos.

logística interna; desenvolvimento de tecnologia; gestão de recursos humanos; diretoria.

diretoria estratégica; desenvolvimento de tecnologia; supervisão imediata, chefia direta,logística externa.

Análise de expansão da marca de novos planos geográficos, de novos canais dedistribuição do produto e, por fim, de riscos.

Análise de novos mercados, de posicionamento de mercado de viabilidade e, por fim, deequilíbrio dos investimentos.

Análise de riscos, de viabilidade e equilíbrio de investimento, bem como acesso ao capital de risco.

Acesso ao capital de risco e análise de expansão da marca, de novos mercados e, por fim,de riscos.

Análise do posicionamento de mercado, de pesquisa e desenvolvimento de novosprodutos, de riscos e por fim, de viabilidade.