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Arte de proyectar y dirigir las operaciones militares, especialmente las de guerra.
Serie de acciones meditadas, encaminadas hacia un fin.
Estrategia es un concepto que hace referencia al procedimiento a través del cual se toman las decisiones en un escenario determinado con el objetivo de conseguir una o varias metas.
Cuando quieren aprovechar sus competencias clave en el contexto internacional de una industria marcada por leves presiones hacia la integración global y la sensibilidad local.
Esta estrategia depende de que las subsidiarias locales gestionen la cadena de valor configurada y coordinada por la sede central en el país de origen.
El control final está en manos de los ejecutivos de la sede central porque ellos comprenden mejor las competencias clave de la empresa y saben cómo transferirlas a los mercados internacionales.
Las subsidiarias tienen poder limitado para adaptar productos o procesos.
Elementos más importantes de la cadena de valor de la empresa, como podrían ser las funciones de investigación y desarrollo o de posicionamiento de marca, quedan centralizados.
crea valor al transferir las competencias clave a las unidades ubicadas en los mercados extranjeros, en donde los rivales carecen de una alternativa competitiva.
la sede central transfiere habilidades e ideas a las operaciones en el extranjero; esto no implica, una transferencia de poder
funciona bien cuando las condiciones de la industria no demandan altos niveles de integración global o sensibilidad local, y cuando la empresa posee una competencia clave que los rivales extranjeros no tienen.
Su implementación crea costos operativos moderados y genera altas utilidades
la sede central tenga una perspectiva limitada del resto del mundo puede ocasionar una mala interpretación de los mercados extranjeros.
El aprovechamiento de la competencia clave de la empresa, según lo que entiendan por ello los ejecutivos de la sede central, desalienta la adaptación local.
De acuerdo con este razonamiento, el campo de pruebas para nuevas ideas es el mercado nacional, no el de los países extranjeros.
Esta orientación resulta exitosa bajo la condición de que los esfuerzos de los competidores foráneos sean infructuosos.
Siempre existe el riesgo de que alguno descubra una forma de competir. Sin previo aviso, un competidor innovador podría trastocar la estructura de la industria
Se basa en la idea de que las condiciones locales únicas diferencian los mercados nacionales frustrando, en consecuencia, la ambición de la sede central de supervisar las operaciones en el extranjero.
la sede central podría tratar de salvar la brecha entre los mercados, pero casi siempre ésta resulta demasiado ancha.
La singularidad de las condiciones locales puede crear excepciones que superan las habilidades de los directivos del país de origen de una empresa.
Las señales persistentes de que los gerentes locales cuentan con una mejor comprensión instintiva del mercado doméstico que aquellos ubicados en la sede central avalan la implementación de una.
La sede central puede delegar a sus subsidiarias extranjeras la autoridad necesaria para adaptar las actividades de valor a las circunstancias locales.
Las empresas que implementan una EM sostienen que las condiciones particulares del mercado hacen que el diseño de la cadena de valor sea una prerrogativa de la subsidiaria local, y no una decisión unilateral de la sede central.
gobierno local ofrece incentivos para la manufactura realizada dentro de sus fronteras, la subsidiaria podría construir su propia planta.
los consumidores locales prefieren tratar directamente con los vendedores en lugar de apoyarse para ello en los medios masivos de comunicación, la subsidiaria podría desarrollar una fuerza de ventas.
Si el país modifica su legislación laboral, la subsidiaria podría ajustar en consecuencia sus políticas de recursos humanos.
una EMN enfrenta grandes presiones hacia la sensibilidad local y una baja necesidad de reducir costos a través de la integración global.
reduce el riesgo político (posición local de la empresa).
Disminuye el riesgo de tipos de cambio porque la necesidad de repatriar los fondos es menos relevante.
Aumenta prestigio de la empresa
Impulsa potencial de crecimiento, y eleva el potencial de crear productos innovadores gracias a su función local de investigación y desarrollo.
resulta inaceptablemente costosa por fomentar la replicación innecesaria de capacidades ya existentes en otras sedes de la EMN.
opera unidades “idénticas” en todo el mundo.
La personalización de actividades de valor en los mercados locales es costosa.
Tener diferentes diseños de producto exige contar con diversos materiales.
las corridas de producción son menores, los programas de marketing son especializados.
La distribución emplea distintos canales se da a través de diferentes formatos.
no resulta práctica en situaciones sensibles al costo.
suelen afrontar complicaciones en materia de coordinación.
La adaptación local promueve estilos de dirección y diseños de la cadena de valor que difieren de una unidad a otra.
La sede central, como carece de la suficiente autoridad, cuando se trata de coordinar las actividades debe dejar de lado las órdenes para recurrir a la persuasión.
La dificultad que esto entraña se incrementa a medida que aumenta el número de subsidiarias.
Estimula el desempeño mundial al fabricar y vender productos comunes que varían poco —si acaso varían— de un país a otro.
directivos: grandes presiones hacia la integración global, pero leves presiones hacia la sensibilidad local.
Las EMN respetan por completo los estándares de producción y marketing, luchan por alcanzar el liderazgo en costos.
estas empresas explotan las economías de ubicación y aprovechan las economías de escala sin perder de vista que usar sus recursos para cualquier otra cosa que no sea mejorar la eficiencia erosiona la competitividad.
términos de marketing, la estrategia global vende productos estandarizados que no requieren adaptación o que requieren sólo muy poca.
es preciso que incluya sensibilidad local en el establecimiento de los parámetros operativos.
productos básicos atienden necesidades universales.
Las preferencias de los consumidores de distintos países, si no son idénticas, cuando menos son muy similares.
El hecho de que los consumidores elijan entre productos prácticamente idénticos hace que el precio sea el único punto distintivo.
Al fabricar y comercializar un producto estandarizado, la estrategia global convierte la eficiencia mundial en una competencia de precio.
La estrategia global no es exclusiva de los mercados de commodities.
globalización del mercado incentiva a empresas a estandarizar productos históricamente diferenciados para atender al mercado mundial, a fabricarlos en escala global y comercializarlos a través de unos cuantos canales de distribución especializados.
La estrategia global presume que, si tienen la oportunidad de elegir, los consumidores locales comprarán un producto de alta calidad y bajo precio sin importar su país de origen.
producto les ofrece mayor calidad a un precio menor en comparación con el sustituto fabricado localmente, los consumidores dejarán de lado el nacionalismo a fin de maximizar su poder adquisitivo.
estándares de eficiencia de la estrategia global imponen severas condiciones a la configuración de la cadena de valor.
Lo ideal es que una EMN sea líder en costos.
liderazgo en costos exige contar con fábricas de escala global, en ubicaciones óptimas, que sean capaces de respaldar operaciones eficientes.
Una vez configuradas, la sede central coordina las actividades mediante prácticas y procesos de estandarización.
estandarización ofrece poca libertad a las EMN para adaptar las actividades de valor a las condiciones locales.
El surgimiento de innovaciones importantes convierte una cadena de valor bien afinada en una máquina inservible.
el cambio paradigmático ocasionado por la crisis y la subsecuente demanda de sensibilidad local convirtieron muchas de las fortalezas en debilidades.
premisa de que el entorno actual de consumidores, industrias y mercados interconectados demanda que las EMN configuren una cadena de valor que explote las economías de ubicación y coordine las actividades de valor para aprovechar las competencias clave al tiempo que concilia las presiones globales y locales.
compromiso entre la integración global y la sensibilidad local guiada por el propósito de aprovechar el conocimiento especializado de las EMN siempre que sea posible y en toda oportunidad que lo permita.
incentiva a las EMN a adaptar, con sujeción a estándares mínimos de eficiencia, sus actividades en cada país tomando en consideración las condiciones culturales, políticas, jurídicas y económicas imperantes.
métodos de coordinación para difundir los aprendizajes obtenidos a partir de experiencias únicas vividas en cada una de las operaciones globales de una subsidiaria.
La difusión de innovaciones utiliza el conocimiento propio recién adquirido y dispara la competitividad.
promueve, simultáneamente, la integración, la sensibilidad y el aprendizaje.
Combina el estándar de atención al mercado que es propio de la sensibilidad local con el estándar de eficiencia de la integración global.
principal aporte es el “aprendizaje global” interactivo que permite a las EMN descubrir nuevas formas de aprovechar sus competencias clave.
Difunde las innovaciones resultantes en todas sus operaciones globales.
esta estrategia incentiva los flujos de conocimiento entre el generador de una idea y los adoptantes de la idea, sin importar en dónde resida cada uno de ellos.
La EMN que implementa una estrategia trasnacional considera que su red de subsidiarias constituye una ventaja competitiva; siempre y cuando la multinacional encuentre formas de animar a los trabajadores a comunicarse y mostrarse colaborativos.
orientación hacia el aprendizaje que caracteriza a la estrategia trasnacional contribuye a equilibrar las presiones competitivas hacia la integración global con aquellas que impulsan la sensibilidad local.
La vitalidad del aprendizaje prepara a los gerentes para responder ante los entornos cambiantes, reorientando las actividades sin imponer burocracias adicionales.
Estas capacidades permiten la estandarización de algunas actividades con el propósito de generar las eficiencias demandadas por la integración global y, además, adaptar otras actividades a las circunstancias locales.
La EMN que implementa una estrategia trasnacional encuentra formas de lograr estos objetivos sin sacrificar excesivamente los beneficios de la estandarización en favor de las exigencias de sensibilidad.
¿Qué tipo de EMN puede aspirar a la implementación de una estrategia trasnacional?
difícil de configurar, compleja de coordinar y propensa a fallar.
Reconciliar las presiones hacia la integración y hacia la sensibilidad local, tarea a la que se suma la complicación que supone la necesidad de manejar el conocimiento a nivel mundial, es capaz de abrumar hasta a la empresa mejor intencionada.
