Cada pregunta de este test está cronometrada.
PCM es un acrónimo de
Process Cycle Method
Proyecto Concertado de Manejabilidad
Administración del ciclo del proyecto
Project Calendar Month. Calendario mensual del proyecto
El árbol de objetivos va en la siguiente columna de la MML
Cuarta columna
Segunda columna
Primera columna
Tercera columna
Los fines del análisis de objetivos solucionan:
El problema central
Los medios del objetivo
Los efectos del problema
El propósito del proyecto
El principal resultado de la formulación de un proyecto es:
LFA
MML
Análisis de la estrategia
Los resultados del proyecto
Los factores externos que son cruciales para el éxito de un proyecto son:
Los indicadores
El alcance
El presupuesto
Las hipótesis
El propósito de un proyecto es:
Los medios del proyecto
El fin del proyecto
El objetivo inmediato
El objetivo de desarrollo
Los riesgos de un proyecto se establecen en la MML en:
La cuarta columna
La primera columna
La tercera columna
La segunda columna
La relación causal (medios a fines) se evalúa mediante:
La lógica vertical
La lógica horizontal
Los supuestos
La lógica en ZIG ZAG
El progreso del proyecto es evaluado mediante:
La lógica horizontal y vertical
El resumen de la información clave de un proyecto esta incorporado en:
La MML
La formulación del proyecto
El árbol
Los resultados del proyecto son ingresados en la MML en:
Celda A1
Celda A2
Celda A4
Celda A3
El propósito del proyecto puede ser establecido de:
1 a 8
1
2
3 a 5
Los recursos humanos y materiales van en la MML en la celda:
A3
A4
B4
C4
El costo del proyecto es ingresado en la celda :
D4
El diagrama de GANTT es ingresado en formulario en segundo plano en la celda:
Los responsables de un proyecto son ingresados en formulario en segundo plano de la MML, en la columna
3
4
El análisis FODA de un proyecto se ingresa en formulario en segundo plano, en la MML, en la columna:
Los riesgos e incertidumbres de un proyecto se ingresan en el formulario en segundo plano enla MML, en la columna:
Los hitos o milestone son ingresados en un formulario en segundo plano en la MML, en la celda:
Si usted subcontrata una actividad específica de un proyecto, está usando un recurso tipo:
Subcontrato a destajo
Recurso de trabajo facilities
Subcontrato de recurso natural
Costo fijo por tarea
El enfoque real de Administración Basada en Resultados está en:
Entregables, o las salidas de un proyecto o esfuerzo
El propósito o esfuerzo de un proyecto.
El resultado global, o meta, de los cuales el proyecto es una de las causas.
Los planes de trabajo, o actividades necesarias para conseguir un proyecto o esfuerzo.
El Enfoque del Marco Lógico
Es un sistema de gestión basada en resultados
Es lo mismo que una matriz de resultados
Incluye la lógica causal de un proyecto, tanto los internos (resultados de la cadena) y externos (Condiciones Previas, Supuestos / Riesgos)
Todo lo anterior
Una vez que un proyecto se define el marco lógico debe
No ser alterado
Refinarse durante la implementación como resultado de aprendizaje en equipo
Ser desechado y utilizar los planes de ejecución.
Publicación de inmediato como un ejemplo de buenas prácticas
El Enfoque del Marco Lógico es más valioso
Cuando se utiliza para el diseño del proyecto, en exclusiva
Cuando se usa para M & E (Monitoreo y Evaluación), en exclusiva.
Cuando es la base para la planificación del trabajo de aplicación
Cuando se utiliza en todo el ciclo del proyecto para integrar el aprendizaje y la mejora
Cuando influye en conseguir apoyo de los donantes
Un diseño del marco lógico bien elaborado garantiza que el proyecto será administrado bien durante la implementación.
Para ser más eficaz, el marco lógico del proyecto debe ser
Preparado por consultores expertos
Elaborado por la Dirección y las partes interesadas del proyecto
Preparado por clientes
Elaborado por el equipo de Gestión de Proyectos
El propósito de un proyecto es el conjunto de resultados que el equipo de proyecto puede producir?
El Propósito u objetivo específico de un proyecto es:
El cambio en el comportamiento de los clientes o beneficiarios del proyecto.
Es una reformulación de los resultados del proyecto a través de indicadores de rendimiento
Son los productos o servicios que los ejecutores pueden ofrecer.
Deberá incluir todos los resultados como sea posible para asegurar suficiente valor
El propósito u objetivo inmediato de un proyecto puede ser medido por:
El efecto que un proyecto tiene en el comportamiento o el desempeño de sus clientes o beneficiarios.
El grado en que los resultados del proyecto se completaron en forma oportuna
El grado en que los desembolsos del proyecto están en camino o se devengan.
Los principales indicadores de resultados a nivel de Meta
El éxito de proyecto se mide en el
Nivel de salida
Nivel de actividad
Nivel de Meta
Nivel de propósito u objetivo específico obtenido.
Todas las anteriores
Todas las condiciones necesarias para el éxito del proyecto debe estar completamente bajo el control de la gestión de proyectos:
Aunque el equipo de gestión del proyecto se refiere acerca y se centró en los logros Resultado, su interés manejable (real rendición de cuentas), se relaciona con el logro de las salidas:
Los supuestos de un proyecto están:
Fuera de las acciones manejable (rendición de cuentas) de la gestión de proyectos
Dentro del interés manejable de Gestión de Proyectos
Es la responsabilidad del cliente para lograrla
Ninguna de las anteriores
El propósito u objetivo específico del proyecto define el:
Cambio en el comportamiento del cliente
Cambio en el desempeño institucional
Cambio en el rendimiento del sistema de un cliente
Cualquiera de los anteriores
El propósito de un proyecto es
La preocupación del beneficiario y sería bueno que suceda.
La razón de ser, la razón por la que se realiza un proyecto
No es necesario, ya que el logro de los productos es más que satisfactorio
La preocupación de la alta dirección, no de la administración del proyecto en sí.
Si no se alcanza el propósito del proyecto debería ser considerado como:
Irrelevante
ineficaz
Sin valor o retorno de la inversión
La meta prevista de un proyecto puede ser alcanzado por:
Solo por el logro de ejecución del proyecto.
El propósito del proyecto y otras intervenciones asumidos en la lógica causal se obtienen:
Por otros proyectos que no dependen del proyecto
Por el Desarrollo asociado al comité de gestión de los promotores.
El Propósito de un proyecto describe lo que debe hacerse con el fin de producir los Resultados.
En los indicadores de nivel de meta no es necesario especificar el alcance, la calidad y el tiempo y se pueden dejar como declaraciones generales que describen la Meta.
Los resultados se consideran más fuertes cuando están
Interrelacionados e interdependientes.
Definen los mejores subsistemas necesarios para obtener un rendimiento mejor a nivel de Propósito del Proyecto.
Tener sinergia entre ellos
Todos los anteriores
¿Cuál de los siguientes conjuntos de verbos sería mejor para el diseño de un informe de resultados?
Vinculado, coordinado, apoyado
Administrado, mejorado, activado
Instalado, erradicado, establecido
Mejorado, promovido, facilitado
Los indicadores de desempeño deben:
En términos generales, proporcionar flexibilidad para ajustarse a los rendimientos reales.
Ser tan numerosos como sea posible; incrementando el valor del proyecto.
Dejar abierto el objetivo final para definirlo más precisamente durante la implementación.
Medible con calidad, calidad y el tiempo, como mínimo.
Si un proyecto tiene dos Propósitos u Objetivos Específicos, a menudo es una indicación de que:
El proyecto será de más grande valor y asegurará mayor fondos.
El proyecto va a satisfacer a más interesados.
El proyecto es más fuerte en el diseño.
En realidad son dos proyectos
Las actividades resumen las acciones claves requeridas para alcanzar los Entregables y se utilizan como
El porcentaje de avance como se indica en el Plan de Trabajo
Un logro de la EDT.
El porcentaje de los desembolsos contra lo presupuestado.
El efecto que tiene sobre los clientes
La medida de la intervención de los Resultados de un proyecto es
El logro de la intervención
El efecto que tiene sobre los clientes.
El logro de las actividades, a tiempo y dentro del presupuesto, es un
Medida del logro de salidas
Medida de rendimiento del Propósito del Proyecto.
Medida del rendimiento del Plan de Trabajo
Un alivio para la Gestión de Proyectos y motivo de celebración
Las actividades deben ser, en la mayoría de los casos, totalmente bajo el control de la Administración del proyecto.
Los resultados son:
Necesario para el logro del Propósito, pero no suficiente.
Suficiente para lograr el Objetivo Específico.
Un fin en sí mismo, y tienen valor si el objetivo inmediato se logra
La única preocupación real para el equipo de Gestión de Proyectos.
Por regla general, el proyecto debe tener un solo Propósito.
El logro de los resultados del Propósito de un proyecto debería definirse:
Dentro del marco de tiempo específico de la vida del proyecto
Sin un marco de tiempo específico
Más allá de la vida útil del marco temporal del proyecto
Sin tener en cuenta un período de tiempo.
El indicador de Objetivo Específico deben ser:
Vagamente definido para proporcionar una mayor flexibilidad
Un resumen de los indicadores de salida, pero con mayor detalle
En función de los indicadores del Objetivo General para su consecución.
Independiente de los indicadores de Resultados
La Localización del Objetivo Inmediato del proyecto y Salidas en la cadena de resultados (la jerarquía de los resultados)
Depende del "punto de vista" de la gestión de proyectos, y es relativa
Es siempre el mismo para la alta dirección, ejecutores y clientes.
Depende de estándares de la industria o del sector sobre una base de caso por caso
Se basa en los protocolos que la ONU acordó para la mayoría de las organizaciones de desarrollo en 1978.
Indicadores de Desempeño
Define lo que está implícito en el estado de Resultados (Salida, Propósito y Metas)
Proporciona una base racional para la comparación de lo planificado versus la situación actual.
En el nivel de Resultados, define los Entregables por los que es responsable la Administración del proyecto.
Revise la siguiente declaración de la lógica causal: El proyecto fortalecerá la capacidad de la organización para entregar más bienes y servicios con el fin de fortalecer la capacidad de la organización. ¿Cuál es el problema con esta afirmación?
La causa y efecto en reversa; que debería ser al revés.
No hay ningún problema: la lógica causal es sencilla.
Es una simple tautología y no hay ninguna lógica causal: A implica A.
No está claro quién está haciendo qué.
. ¿Cuál de los siguientes indicadores cumplen con el requisito de independencia (medir el resultado y no la causa o el efecto de los resultados)?
Resultado = Los servicios financieros rurales proporcionados; Indicador = Aumento de la inversión rural en empresas productivas
Resultado = Servicios de telecomunicaciones se ampliaron; Indicador = # clientes que acceden a estos servicios
Resultado= Sistema mejorado en la Escuela; La Capacidad del Indicador Institucional se expandió
Resultado = aumento del comercio; Indicador = Mejoró el indicador de hacer negocios.
Los indicadores a nivel de Propósito del Proyecto suelen definir
El valor añadido que un proyecto puede traer
El retorno de la inversión que un proyecto puede generar
El cambio en el comportamiento del cliente o beneficiario, o mejora en el rendimiento de un sistema o institución
Monitoreo y evaluación proporcionan las fuentes y los métodos de recogida de los datos que verificará los logros del proyecto.
Los supuestos son condiciones
Que se encuentran fuera de las preocupaciones reales de la gestión del proyecto y puede ser ignorada hasta la evaluación final
Que son esenciales para la lógica causal del proyecto pero fuera del control del proyecto
La causa por la cual la Administración puede perder su enfoque y perder el tiempo en cuestiones innecesarias.
Que mejor se analizó en forma aislada del diseño del proyecto para asegurar la transparencia.
Si las Salidas son condiciones necesarias para el logro del Propósito, entonces los Supuestos a nivel de salida son
Irrelevante para el éxito de un proyecto bien concebido
Condiciones importantes para controlar los logros de los Resultados del proyecto.
Fuera de la rendición de cuentas, y por lo tanto del interés, de la gestión de proyectos.
Las demás condiciones necesarias que constituyen las condiciones suficientes para el logro del Propósito del Proyecto
El riesgo que un supuesto a nivel de salida pueda fallar tiene un efecto directo sobre el valor esperado de un proyecto.
La relación Costo / Beneficio puede ser observado en la relación entre
Actividades y productos Entregables del proyecto
Entradas del Proyecto (personas / tiempo / dinero) y la meta del proyecto.
Entradas del Proyecto (personas / tiempo / dinero) y los indicadores de Propósito del proyecto.
Productos del proyecto y las hipótesis en ese nivel y los resultados
¿Cómo el equipo de Gestión de Proyectos maneja los supuestos de riesgo (los que son importantes pero que tienen una baja probabilidad de materialización)?
Ignorarlos y centrarse en los de alta probabilidad.
Evite discutir con las partes interesadas sobre la incertidumbre que pueda afectar al proyecto
Conocer y discutir con los involucrados; utilizar la influencia, en lo posible, para disminuir la probabilidad de materialización.
Desatender, pues se supone que es probable que nunca ocurra.
Los supuestos tienen que estar dentro del interés manejable (rendición de cuentas / control) de la Administración de proyectos.
Los Supuestos a nivel de actividad -a- Salidas
No debería incluir Condiciones Previas
Son de preocupación de otros organismos, y no de la gestión del proyecto.
Tienen más probabilidades de materializarse que los supuestos en otros niveles
No son particularmente relevantes y podría omitirse en condiciones normales
Evaluar la siguiente declaración: “Los Supuestos son condiciones externas que la Administración de proyecto no puede seleccionar ni controlar: que deben establecerse unas condiciones positivas necesarias para el logro del proyecto a nivel dado y que solo deben ser monitoreadas:
Durante la fase de diseño
Cuando exista relación directa entre las hipótesis y los niveles de riesgo.
En todo el ciclo del proyecto
Durante la fase de implementación.
Seguimiento y Evaluación de la Gestión y las relaciones con los involucrados, bajo el enfoque del marco lógico del proyecto, comprende:
Monitorear las Actividades -a-Salidas / Evaluar el logro del Propósito y la Meta.
Usar M & E de eventos para aprender acerca de lo que está funcionando y cómo mejorar el diseño del proyecto
Monitorear y evaluar las adquisiciones / desembolso
Al establecer las suposiciones,
Considerar la probabilidad o riesgo colaterales que se pueden materializar.
Considere cómo va a tratar de influir para que no ocurra un supuesto defecto.
Incluir aquellos que son fundamentales para hacer que se obtengan los resultados en el siguiente nivel de proyecto
Identificar Supuestos Críticos, pero baja probabilidad de materialización (riesgos) durante la implementación.
Afortunadamente, los Supuestos cuidadosamente identificados desde el principio, mantendrá estable el ciclo de vida del proyecto y no requiere mucha atención.
Manejable Interés comprende que el equipo de gestión de proyectos es:
Responsable de la adaptación / mejora de salidas para lograr mejores resultados
Responsable de influir en la actividad y la salida y los Supuestos
Responsable de la gestión de un equipo con RBM y con buenas prácticas y buenas relaciones con los interesados.
Responsable de la realización de salidas
El Enfoque del marco lógico es más útil como un modelo de sistemas: por ejemplo, definiendo el Propósito como la mejora del rendimiento de un sistema social, técnico o institucional y las salidas como las sub-sistemas que necesitan fortalecerse para lograr mejoras en el rendimiento.
¿Quién fue el creador del Marco Lógico?
Al Gore como anexo en la Ley de Gobierno sobre Examen del Rendimiento
Lennie Bruce en 1965
Leon Rosenberg 1969 para USAID M & E
Bernard Nerl en 1981
