11122750
Description
Mind Map by Andrea Reyes, updated more than 1 year ago
More
IMPLEMENTACIÓN
DE ESTRATEGIAS:
TEMAS DE
ADMINISTRACIÓN Y
OPERACIONES
- NATURALEZA DE LA
IMPLEMENTACIÓN DE LA
ESTRATEGIA
- La formulación exitosa de la estrategia no garantiza la
implementación exitosa de la misma. ¡Siempre es más
difícil hacer algo (implementación de la estrategia) que
decir lo que se va a hacer (formulación de la estrategia)!
Aunque enlazadas de forma intrincada, la
implementación de la estrategia es fundamentalmente
diferente de su formulación. La formulación y la
implementación contrastan de las siguientes maneras:
- • La formulación de la estrategia implica posicionar las fuerzas antes de
la acción. • La implementación de la estrategia implica administrar las
fuerzas durante la acción. • La formulación se enfoca en la eficacia. • La
implementación se enfoca en la eficiencia. • La formulación es
principalmente un proceso intelectual. • La implementación es
principalmente un proceso operativo. • La formulación requiere de
buenas habilidades intuitivas y analíticas. • La implementación requiere
de habilidades especiales de motivación y liderazgo. • La formulación
requiere coordinación entre unos cuantos individuos. • La
implementación requiere coordinación entre muchos individuos.
- Los conceptos y las herramientas de la formulación de estrategias no difieren mucho entre las
organizaciones grandes, pequeñas, lucrativas o sin fines de lucro. Sin embargo, la
implementación de la estrategia varía sustancialmente entre los diferentes tipos y tamaños de
organizaciones. Implementar las estrategias requiere acciones como la modificación de los
territorios de ventas, agregar nuevos departamentos, el cierre de instalaciones, la contratación
de nuevos empleados, el cambio en la estrategia de fijación de precios de la organización, el
desarrollo de presupuestos financieros, el otorgamiento de nuevas prestaciones para los
empleados, el establecimiento de procedimientos de control de costos, el cambio de las
estrategias de publicidad, la construcción de nuevas instalaciones, la capacitación de nuevos
empleados, la transferencia de gerentes entre las divisiones y la creación de un mejor sistema
de información gerencial.
- Estos tipos de actividades obviamente difieren mucho entre
las organizaciones de manufactura, de servicios y
gubernamentales.
- Estos tipos de actividades obviamente difieren mucho entre
las organizaciones de manufactura, de servicios y
gubernamentales.
- Los conceptos y las herramientas de la formulación de estrategias no difieren mucho entre las
organizaciones grandes, pequeñas, lucrativas o sin fines de lucro. Sin embargo, la
implementación de la estrategia varía sustancialmente entre los diferentes tipos y tamaños de
organizaciones. Implementar las estrategias requiere acciones como la modificación de los
territorios de ventas, agregar nuevos departamentos, el cierre de instalaciones, la contratación
de nuevos empleados, el cambio en la estrategia de fijación de precios de la organización, el
desarrollo de presupuestos financieros, el otorgamiento de nuevas prestaciones para los
empleados, el establecimiento de procedimientos de control de costos, el cambio de las
estrategias de publicidad, la construcción de nuevas instalaciones, la capacitación de nuevos
empleados, la transferencia de gerentes entre las divisiones y la creación de un mejor sistema
de información gerencial.
- • La formulación de la estrategia implica posicionar las fuerzas antes de
la acción. • La implementación de la estrategia implica administrar las
fuerzas durante la acción. • La formulación se enfoca en la eficacia. • La
implementación se enfoca en la eficiencia. • La formulación es
principalmente un proceso intelectual. • La implementación es
principalmente un proceso operativo. • La formulación requiere de
buenas habilidades intuitivas y analíticas. • La implementación requiere
de habilidades especiales de motivación y liderazgo. • La formulación
requiere coordinación entre unos cuantos individuos. • La
implementación requiere coordinación entre muchos individuos.
- La formulación exitosa de la estrategia no garantiza la
implementación exitosa de la misma. ¡Siempre es más
difícil hacer algo (implementación de la estrategia) que
decir lo que se va a hacer (formulación de la estrategia)!
Aunque enlazadas de forma intrincada, la
implementación de la estrategia es fundamentalmente
diferente de su formulación. La formulación y la
implementación contrastan de las siguientes maneras:
- PERSPECTIVAS DE LA
ADMINISTRACIÓN
- En todas las organizaciones, excepto en las más
pequeñas, la transición de la formulación a la
implementación de estrategias requiere de un
traspaso de responsabilidad de los estrategas a
los gerentes de división y funcionales. Los
problemas en la implementación pueden surgir
por este cambio de responsabilidades,
especialmente si las decisiones de la
formulación de la estrategia llegan de manera
sorpresiva a los gerentes de nivel medio y bajo.
- Los gerentes y empleados se sienten
más motivados cuando se trata de sus
propios intereses percibidos que de los
intereses organizacionales, a menos
que ambos coincidan. Por eso, es
esencial que los gerentes de división y
funcionales participen tanto como sea
posible en las actividades de
formulación de estrategias.
Igualmente importante es que los
estrategas participen tanto como sea
posible en las actividades de la
implementación de la estrategia.
- Los principales temas de administración en la
implementación de la estrategia incluyen el
establecimiento de objetivos anuales, las políticas
concebidas, la asignación de recursos, la
modificación de la estructura existente de la
organización, la reestructuración y la reingeniería, la
revisión de los planes de retribuciones e incentivos,
la reducción al mínimo de la resistencia al cambio, la
armonización de los gerentes con la estrategia, el
desarrollo de una cultura de apoyo a la estrategia, la
adaptación de los procesos de producción y
operaciones, el desarrollo de una función efectiva de
recursos humanos, y, en caso de ser necesario, la
reducción del personal. Los cambios en la
administración son necesariamente más extensos
cuando las estrategias que se van a poner en
marcha dirigen a la empresa hacia una nueva
dirección importante.
- Los gerentes y los empleados de toda la
organización deberían participar directamente
y desde el principio en las decisiones de la
implementación de la estrategia. Su función
en ese proceso debería basarse en su
participación anterior en las actividades de la
formulación de la estrategia. El compromiso
personal y genuino de los estrategas con la
implementación es una necesaria y poderosa
fuerza motivadora para los gerentes y
empleados. Muy a menudo, los estrategas
están demasiado ocupados para apoyar
activamente los esfuerzos de la
implementación de la estrategia, y su falta de
interés irá en detrimento del éxito de la
organización.
- El fundamento racional de los objetivos y las estrategias debería comunicarse claramente a toda la
organización, de manera que todos lo comprendan. Los principales logros, productos, planes,
acciones y desempeño de los competidores deberían resultar evidentes para todos los miembros
de la organización. Las oportunidades y amenazas externas principales deben ser claras y se
deberían contestar las preguntas de los gerentes y empleados. El flujo descendente de
comunicación es esencial para generar el apoyo ascendente.
- Las empresas necesitan desarrollar un enfoque en el competidor en todos los niveles jerárquicos
reuniendo y distribuyendo ampliamente la inteligencia competitiva; todo empleado debería
comparar sus esfuerzos con los de los mejores competidores de su nivel, de tal forma que el reto
se convierta en un asunto personal. Esto es un desafío para los estrategas de la compañía. Las
empresas deberían brindar capacitación tanto a los gerentes como a los empleados para
asegurarse de que posean y conserven las habilidades necesarias para ser ejecutores de calidad
mundial.
- Las empresas necesitan desarrollar un enfoque en el competidor en todos los niveles jerárquicos
reuniendo y distribuyendo ampliamente la inteligencia competitiva; todo empleado debería
comparar sus esfuerzos con los de los mejores competidores de su nivel, de tal forma que el reto
se convierta en un asunto personal. Esto es un desafío para los estrategas de la compañía. Las
empresas deberían brindar capacitación tanto a los gerentes como a los empleados para
asegurarse de que posean y conserven las habilidades necesarias para ser ejecutores de calidad
mundial.
- El fundamento racional de los objetivos y las estrategias debería comunicarse claramente a toda la
organización, de manera que todos lo comprendan. Los principales logros, productos, planes,
acciones y desempeño de los competidores deberían resultar evidentes para todos los miembros
de la organización. Las oportunidades y amenazas externas principales deben ser claras y se
deberían contestar las preguntas de los gerentes y empleados. El flujo descendente de
comunicación es esencial para generar el apoyo ascendente.
- Los gerentes y los empleados de toda la
organización deberían participar directamente
y desde el principio en las decisiones de la
implementación de la estrategia. Su función
en ese proceso debería basarse en su
participación anterior en las actividades de la
formulación de la estrategia. El compromiso
personal y genuino de los estrategas con la
implementación es una necesaria y poderosa
fuerza motivadora para los gerentes y
empleados. Muy a menudo, los estrategas
están demasiado ocupados para apoyar
activamente los esfuerzos de la
implementación de la estrategia, y su falta de
interés irá en detrimento del éxito de la
organización.
- Los principales temas de administración en la
implementación de la estrategia incluyen el
establecimiento de objetivos anuales, las políticas
concebidas, la asignación de recursos, la
modificación de la estructura existente de la
organización, la reestructuración y la reingeniería, la
revisión de los planes de retribuciones e incentivos,
la reducción al mínimo de la resistencia al cambio, la
armonización de los gerentes con la estrategia, el
desarrollo de una cultura de apoyo a la estrategia, la
adaptación de los procesos de producción y
operaciones, el desarrollo de una función efectiva de
recursos humanos, y, en caso de ser necesario, la
reducción del personal. Los cambios en la
administración son necesariamente más extensos
cuando las estrategias que se van a poner en
marcha dirigen a la empresa hacia una nueva
dirección importante.
- Los gerentes y empleados se sienten
más motivados cuando se trata de sus
propios intereses percibidos que de los
intereses organizacionales, a menos
que ambos coincidan. Por eso, es
esencial que los gerentes de división y
funcionales participen tanto como sea
posible en las actividades de
formulación de estrategias.
Igualmente importante es que los
estrategas participen tanto como sea
posible en las actividades de la
implementación de la estrategia.
- En todas las organizaciones, excepto en las más
pequeñas, la transición de la formulación a la
implementación de estrategias requiere de un
traspaso de responsabilidad de los estrategas a
los gerentes de división y funcionales. Los
problemas en la implementación pueden surgir
por este cambio de responsabilidades,
especialmente si las decisiones de la
formulación de la estrategia llegan de manera
sorpresiva a los gerentes de nivel medio y bajo.
- OBJETIVOS
ANUALES
- Establecer los objetivos anuales es una actividad descentralizada que implica directamente a los
gerentes de una organización. La participación activa en el establecimiento de los objetivos
anuales conduce a la aceptación y el compromiso. Los objetivos anuales son esenciales para la
implementación de la estrategia porque 1. representan las bases para la asignación de los
recursos; 2. son un mecanismo primordial para evaluar a los gerentes; 3. son el instrumento
principal para vigilar el progreso hacia el alcance de los objetivos a largo plazo; y 4. establecen
prioridades organizacionales, divisionales y departamentales.
- Debería dedicarse mucho tiempo y esfuerzo para asegurarse de que los objetivos anuales están bien
planteados, sean congruentes con los objetivos a largo plazo y sirvan de apoyo a las estrategias que se
van a implementar.Aprobar, revisar o rechazar los objetivos anuales son mucho más que actividades
rutinarias. El propósito de los objetivos anuales se resume de la siguiente manera: Los objetivos
anuales sirven como guías para la acción, dirección y canalización de los esfuerzos y las actividades de
los miembros de la organización. Constituyen una fuente de legitimidad en una empresa, al justificar
las actividades de los grupos de interés. Sirven como pautas del desempeño y como fuente importante
de motivación e identificación de los empleados. Brindan incentivos a los gerentes y empleados para
mejorar su desempeño. Ofrecen una base para el diseño organizacional.
- Los objetivos que se enuncian y comunican con claridad son esenciales para el éxito en las
empresas de todos los tipos y tamaños. En las organizaciones son comunes los objetivos anuales
enunciados en términos de rentabilidad, crecimiento y participación de mercado por segmentos de
negocio, áreas geográficas, grupos de clientes y productos. Los objetivos deben ser consistentes en
todos los niveles jerárquicos y formar una red de metas de apoyo. La consistencia horizontal de los
objetivos es tan importante como la consistencia vertical de los mismos. Por ejemplo, para
manufactura no sería eficaz exceder el objetivo anual de unidades producidas si marketing no
pudiera vender las unidades adicionales.
- Los objetivos anuales deberían ser
mensurables, consistentes,
razonables, desafiantes, claros y
comunicados a toda la
organización, deben estar
caracterizados por una dimensión
apropiada de tiempo e ir
acompañados de recompensas y
sanciones proporcionales. Con
frecuencia, los objetivos se
expresan en términos muy
generales, con poca utilidad
operacional. Objetivos anuales
como “mejorar la comunicación” o
“mejorar el desempeño” no son
claros, específicos, ni
mensurables. Los objetivos
deberían precisar la cantidad, la
calidad, el costo y el tiempo, y
también ser verificables. Términos
y frases como maximizar,
minimizar, tan pronto como sea
posible y adecuado deberían
evitarse.
- Los objetivos anuales deben ser compatibles
con los valores de los gerentes y los empleados
y deben recibir apoyo de políticas claramente
establecidas. Más de algo no siempre es mejor.
Por ejemplo, una mejor calidad o un menor
costo podrían ser más importantes que la
cantidad. Es importante vincular las
recompensas y las sanciones con los objetivos
anuales para que los empleados y los gerentes
comprendan que lograrlos es esencial para
tener éxito en la implementación de la
estrategia.Unos objetivos anuales claros no
garantizan la implementación exitosa de la
estrategia, pero aumentan la probabilidad de
que puedan lograrse las metas personales y
organizacionales. Poner demasiado énfasis en
lograr los objetivos puede causar una conducta
indeseable, como la alteración de las cifras, la
distorsión de los registros y dejar que los
objetivos se conviertan en un fin en sí mismos.
Los gerentes deben estar alerta ante estos
problemas potenciales.
- Los objetivos anuales deben ser compatibles
con los valores de los gerentes y los empleados
y deben recibir apoyo de políticas claramente
establecidas. Más de algo no siempre es mejor.
Por ejemplo, una mejor calidad o un menor
costo podrían ser más importantes que la
cantidad. Es importante vincular las
recompensas y las sanciones con los objetivos
anuales para que los empleados y los gerentes
comprendan que lograrlos es esencial para
tener éxito en la implementación de la
estrategia.Unos objetivos anuales claros no
garantizan la implementación exitosa de la
estrategia, pero aumentan la probabilidad de
que puedan lograrse las metas personales y
organizacionales. Poner demasiado énfasis en
lograr los objetivos puede causar una conducta
indeseable, como la alteración de las cifras, la
distorsión de los registros y dejar que los
objetivos se conviertan en un fin en sí mismos.
Los gerentes deben estar alerta ante estos
problemas potenciales.
- Los objetivos anuales deberían ser
mensurables, consistentes,
razonables, desafiantes, claros y
comunicados a toda la
organización, deben estar
caracterizados por una dimensión
apropiada de tiempo e ir
acompañados de recompensas y
sanciones proporcionales. Con
frecuencia, los objetivos se
expresan en términos muy
generales, con poca utilidad
operacional. Objetivos anuales
como “mejorar la comunicación” o
“mejorar el desempeño” no son
claros, específicos, ni
mensurables. Los objetivos
deberían precisar la cantidad, la
calidad, el costo y el tiempo, y
también ser verificables. Términos
y frases como maximizar,
minimizar, tan pronto como sea
posible y adecuado deberían
evitarse.
- Los objetivos que se enuncian y comunican con claridad son esenciales para el éxito en las
empresas de todos los tipos y tamaños. En las organizaciones son comunes los objetivos anuales
enunciados en términos de rentabilidad, crecimiento y participación de mercado por segmentos de
negocio, áreas geográficas, grupos de clientes y productos. Los objetivos deben ser consistentes en
todos los niveles jerárquicos y formar una red de metas de apoyo. La consistencia horizontal de los
objetivos es tan importante como la consistencia vertical de los mismos. Por ejemplo, para
manufactura no sería eficaz exceder el objetivo anual de unidades producidas si marketing no
pudiera vender las unidades adicionales.
- Debería dedicarse mucho tiempo y esfuerzo para asegurarse de que los objetivos anuales están bien
planteados, sean congruentes con los objetivos a largo plazo y sirvan de apoyo a las estrategias que se
van a implementar.Aprobar, revisar o rechazar los objetivos anuales son mucho más que actividades
rutinarias. El propósito de los objetivos anuales se resume de la siguiente manera: Los objetivos
anuales sirven como guías para la acción, dirección y canalización de los esfuerzos y las actividades de
los miembros de la organización. Constituyen una fuente de legitimidad en una empresa, al justificar
las actividades de los grupos de interés. Sirven como pautas del desempeño y como fuente importante
de motivación e identificación de los empleados. Brindan incentivos a los gerentes y empleados para
mejorar su desempeño. Ofrecen una base para el diseño organizacional.
- Establecer los objetivos anuales es una actividad descentralizada que implica directamente a los
gerentes de una organización. La participación activa en el establecimiento de los objetivos
anuales conduce a la aceptación y el compromiso. Los objetivos anuales son esenciales para la
implementación de la estrategia porque 1. representan las bases para la asignación de los
recursos; 2. son un mecanismo primordial para evaluar a los gerentes; 3. son el instrumento
principal para vigilar el progreso hacia el alcance de los objetivos a largo plazo; y 4. establecen
prioridades organizacionales, divisionales y departamentales.
- POLÍTICAS
- Los cambios en la dirección estratégica de una empresa no ocurren
automáticamente. En una base diaria, las políticas son necesarias
para hacer que una estrategia funcione. Las políticas facilitan la
resolución de los problemas recurrentes y guían la implementación
de la estrategia. Definidas en términos generales, las políticas se
refieren a guías, métodos, procedimientos, reglas, formas y
prácticas administrativas específicas, que se establecen para apoyar
e impulsar el trabajo hacia las metas señaladas. Las políticas son
instrumentos para la implementación de la estrategia; establecen
límites y restricciones a los tipos de acciones administrativas que
pueden usarse para premiar y castigar una conducta; clarifican lo
que se puede y no se puede hacer en la búsqueda de los objetivos
de la organización.
- Las políticas permiten que tanto los
empleados como los gerentes sepan lo
que se espera de ellos, aumentando de
ese modo la probabilidad de que las
estrategias se implementen con éxito.
Ofrecen una base para el control de la
administración, permiten la coordinación
en todas las unidades de la organización
y reducen el tiempo que los gerentes
tardan en tomar decisiones. Las políticas
también clarifican qué trabajo se va a
hacer y quién lo efectuará. Promueven la
delegación de la toma de decisiones en
niveles gerenciales adecuados, en los
que generalmente surgen varios
problemas.
- Gran cantidad de organizaciones tienen un manual de
políticas que sirve para guiar y dirigir la conducta. Las
políticas se pueden aplicar a todas las divisiones y
departamentos (por ejemplo, “somos empleadores que
ofrecen igualdad de oportunidades”). Algunas políticas
se aplican a un solo departamento (“los empleados de
este departamento deben tomar al menos un curso de
capacitación y desarrollo cada año”). Cualquiera que
sea su alcance y forma, las políticas sirven como un
mecanismo para la implementación de estrategias y la
consecución de objetivos. Las políticas deberían
establecerse por escrito siempre que sea posible.
Representan los medios para llevar a cabo las
decisiones estratégicas.
- ALGUNOS ASUNTOS QUE PODRÍAN REQUERIR UNA POLÍTICA DE ADMINISTRACIÓN SON LOS
SIGUIENTES: • Ofrecer talleres y seminarios extensos o limitados sobre el desarrollo de la
administración. • Centralizar o descentralizar las actividades de capacitación de los
empleados. • Reclutar a través de agencias de empleo, planteles universitarios y/o periódicos.
• Promover la contratación interna y externa. • Promover con base en el mérito o en la
antigüedad. • Vincular la retribución de los ejecutivos a los objetivos a largo plazo y/o
anuales. • Ofrecer numerosas o pocas prestaciones a los empleados. • Negociar directa o
indirectamente con los sindicatos. • Delegar autoridad para los gastos cuantiosos o retener
centralmente esta autoridad. • Permitir mucho, poco o ningún tiempo extra de trabajo.
- • Establecer un stock de inventarios de alta o baja seguridad. • Tener uno o más
proveedores. • Comprar, arrendar o rentar nuevo equipo de producción. • Enfatizar
ampliamente o de alguna manera el control de calidad. • Establecer muchos o pocos
estándares de producción. • Operar uno, dos o tres turnos. • Disuadir de utilizar la
información privilegiada para beneficio personal. • Disuadir de ejercer acoso sexual. •
Disuadir de fumar en el área de trabajo. • Disuadir de realizar comercio interno. •
Disuadir al personal de que tenga empleos múltiples.
- • Establecer un stock de inventarios de alta o baja seguridad. • Tener uno o más
proveedores. • Comprar, arrendar o rentar nuevo equipo de producción. • Enfatizar
ampliamente o de alguna manera el control de calidad. • Establecer muchos o pocos
estándares de producción. • Operar uno, dos o tres turnos. • Disuadir de utilizar la
información privilegiada para beneficio personal. • Disuadir de ejercer acoso sexual. •
Disuadir de fumar en el área de trabajo. • Disuadir de realizar comercio interno. •
Disuadir al personal de que tenga empleos múltiples.
- ALGUNOS ASUNTOS QUE PODRÍAN REQUERIR UNA POLÍTICA DE ADMINISTRACIÓN SON LOS
SIGUIENTES: • Ofrecer talleres y seminarios extensos o limitados sobre el desarrollo de la
administración. • Centralizar o descentralizar las actividades de capacitación de los
empleados. • Reclutar a través de agencias de empleo, planteles universitarios y/o periódicos.
• Promover la contratación interna y externa. • Promover con base en el mérito o en la
antigüedad. • Vincular la retribución de los ejecutivos a los objetivos a largo plazo y/o
anuales. • Ofrecer numerosas o pocas prestaciones a los empleados. • Negociar directa o
indirectamente con los sindicatos. • Delegar autoridad para los gastos cuantiosos o retener
centralmente esta autoridad. • Permitir mucho, poco o ningún tiempo extra de trabajo.
- Gran cantidad de organizaciones tienen un manual de
políticas que sirve para guiar y dirigir la conducta. Las
políticas se pueden aplicar a todas las divisiones y
departamentos (por ejemplo, “somos empleadores que
ofrecen igualdad de oportunidades”). Algunas políticas
se aplican a un solo departamento (“los empleados de
este departamento deben tomar al menos un curso de
capacitación y desarrollo cada año”). Cualquiera que
sea su alcance y forma, las políticas sirven como un
mecanismo para la implementación de estrategias y la
consecución de objetivos. Las políticas deberían
establecerse por escrito siempre que sea posible.
Representan los medios para llevar a cabo las
decisiones estratégicas.
- Las políticas permiten que tanto los
empleados como los gerentes sepan lo
que se espera de ellos, aumentando de
ese modo la probabilidad de que las
estrategias se implementen con éxito.
Ofrecen una base para el control de la
administración, permiten la coordinación
en todas las unidades de la organización
y reducen el tiempo que los gerentes
tardan en tomar decisiones. Las políticas
también clarifican qué trabajo se va a
hacer y quién lo efectuará. Promueven la
delegación de la toma de decisiones en
niveles gerenciales adecuados, en los
que generalmente surgen varios
problemas.
- Los cambios en la dirección estratégica de una empresa no ocurren
automáticamente. En una base diaria, las políticas son necesarias
para hacer que una estrategia funcione. Las políticas facilitan la
resolución de los problemas recurrentes y guían la implementación
de la estrategia. Definidas en términos generales, las políticas se
refieren a guías, métodos, procedimientos, reglas, formas y
prácticas administrativas específicas, que se establecen para apoyar
e impulsar el trabajo hacia las metas señaladas. Las políticas son
instrumentos para la implementación de la estrategia; establecen
límites y restricciones a los tipos de acciones administrativas que
pueden usarse para premiar y castigar una conducta; clarifican lo
que se puede y no se puede hacer en la búsqueda de los objetivos
de la organización.
- ASIGNACIÓN DE
RECURSOS
- La asignación de recursos es una actividad esencial de la administración que permite la
implementación de la estrategia. En las organizaciones que no usan un enfoque de
administración estratégica para la toma de decisiones, la asignación de recursos con
frecuencia se basa en factores políticos y personales. La administración estratégica permite
que los recursos se asignen de acuerdo con las prioridades establecidas por los objetivos
anuales. Nada va en mayor detrimento de la administración estratégica y el éxito
organizacional que asignar recursos de forma incongruente con las prioridades que indican
los objetivos anuales aprobados. Todas las organizaciones tienen por lo menos cuatro tipos
de recursos que pueden usarse para lograr los objetivos deseados: financieros, físicos,
humanos y tecnológicos.
- asignación de recursos a ciertas divisiones y departamentos no significa que las estrategias se
implementarán con éxito. Por lo general, hay una serie de factores que impiden la efectiva
asignación de recursos, incluyendo la sobreprotección de recursos, el énfasis exagerado en los
criterios financieros a corto plazo, las políticas organizacionales, metas estratégicas poco claras,
la renuencia a asumir riesgos y la falta del conocimiento suficiente. Por debajo del nivel
corporativo, con frecuencia existe una falta de pensamiento sistemático acerca de los recursos
asignados y de las estrategias de la empresa.
- Yavitz y Newman explican por qué: Normalmente, los gerentes tienen muchas más tareas de
las que pueden realizar. Deben asignar su tiempo y recursos entre esas tareas. La presión se
acumula. Los gastos son demasiado altos. El director general quiere un buen reporte
financiero para el tercer trimestre. La formulación de la estrategia y las actividades de
implementación a menudo se retrasan. Los problemas de hoy absorben las energías y los
recursos disponibles. Las cuentas y los presupuestos que se mezclan no revelan el
distanciamiento entre la asignación de recursos y el cumplimiento de las necesidades
estratégicas que realmente haga “rechinar las llantas”.
- El valor real de cualquier programa de asignación de recursos reside en el logro resultante
de los objetivos de una organización. La asignación efectiva de los recursos no garantiza la
implementación exitosa de la estrategia; los programas, el personal, los controles y el
compromiso deben infundir vida a los recursos suministrados. La administración
estratégica, por sí misma, a veces se identifica con un “proceso de asignación de recursos”.
- El valor real de cualquier programa de asignación de recursos reside en el logro resultante
de los objetivos de una organización. La asignación efectiva de los recursos no garantiza la
implementación exitosa de la estrategia; los programas, el personal, los controles y el
compromiso deben infundir vida a los recursos suministrados. La administración
estratégica, por sí misma, a veces se identifica con un “proceso de asignación de recursos”.
- Yavitz y Newman explican por qué: Normalmente, los gerentes tienen muchas más tareas de
las que pueden realizar. Deben asignar su tiempo y recursos entre esas tareas. La presión se
acumula. Los gastos son demasiado altos. El director general quiere un buen reporte
financiero para el tercer trimestre. La formulación de la estrategia y las actividades de
implementación a menudo se retrasan. Los problemas de hoy absorben las energías y los
recursos disponibles. Las cuentas y los presupuestos que se mezclan no revelan el
distanciamiento entre la asignación de recursos y el cumplimiento de las necesidades
estratégicas que realmente haga “rechinar las llantas”.
- asignación de recursos a ciertas divisiones y departamentos no significa que las estrategias se
implementarán con éxito. Por lo general, hay una serie de factores que impiden la efectiva
asignación de recursos, incluyendo la sobreprotección de recursos, el énfasis exagerado en los
criterios financieros a corto plazo, las políticas organizacionales, metas estratégicas poco claras,
la renuencia a asumir riesgos y la falta del conocimiento suficiente. Por debajo del nivel
corporativo, con frecuencia existe una falta de pensamiento sistemático acerca de los recursos
asignados y de las estrategias de la empresa.
- La asignación de recursos es una actividad esencial de la administración que permite la
implementación de la estrategia. En las organizaciones que no usan un enfoque de
administración estratégica para la toma de decisiones, la asignación de recursos con
frecuencia se basa en factores políticos y personales. La administración estratégica permite
que los recursos se asignen de acuerdo con las prioridades establecidas por los objetivos
anuales. Nada va en mayor detrimento de la administración estratégica y el éxito
organizacional que asignar recursos de forma incongruente con las prioridades que indican
los objetivos anuales aprobados. Todas las organizaciones tienen por lo menos cuatro tipos
de recursos que pueden usarse para lograr los objetivos deseados: financieros, físicos,
humanos y tecnológicos.
- MANEJO DEL
CONFLICTO
- La interdependencia de los objetivos y la competencia por los
recursos limitados con frecuencia desembocan en conflictos. El
conflicto se define como un desacuerdo entre dos o más partes en
uno o más temas. El establecimiento de los objetivos anuales puede
conducir al conflicto porque los individuos tienen diferentes
expectativas y percepciones, los cronogramas generan presión, las
personalidades son incompatibles o porque hay malentendidos
entre los gerentes de línea (por ejemplo, los supervisores de
producción) y los de personal (como los especialistas de recursos
humanos).
- El establecimiento de los objetivos puede llevar a un conflicto porque los
gerentes y los estrategas deben decidir entre situaciones excluyentes, como
enfatizar las ganancias a corto plazo o el crecimiento a largo plazo, aumentar
el margen de ganancias o la participación de mercado, adoptar una estrategia
de penetración de mercado o de desarrollo de mercado, dar prioridad al
crecimiento o a la estabilidad, optar por el bajo riesgo o por el alto riesgo, por
la sensibilidad social o por la maximización de las ganancias. El conflicto es
inevitable en las organizaciones, así que es importante que se maneje y se
resuelva antes de que las consecuencias disfuncionales afecten el desempeño
organizacional.
- El conflicto no siempre es negativo. La ausencia de éste
podría ser señal de indiferencia y apatía. El conflicto
sirve para mover a la acción a grupos opuestos y para
ayudar a los gerentes a identificar los problemas. Los
diversos enfoques para el manejo y la resolución de
conflictos se clasifican en tres categorías: evasión,
distensión y confrontación. La evasión incluye acciones
como ignorar el problema con la esperanza de que el
conflicto se resuelva solo o separar físicamente a los
individuos (o grupos) que están en conflicto.
- La distensión incluye reducir la importancia de las diferencias entre
las partes en conflicto a la vez que se acentúan las similitudes y los
intereses comunes, comprometerse de tal forma que no exista un
claro ganador o perdedor, recurrir a la regla de la mayoría, apelar a
una autoridad más alta o rediseñar las posiciones del momento. La
confrontación se ejemplifica con el intercambio de miembros de las
partes en conflicto para que cada uno obtenga una apreciación del
punto de vista del otro, o con la realización de una junta en donde
las partes en conflicto expresen sus opiniones y discutan sus
diferencias.
- La distensión incluye reducir la importancia de las diferencias entre
las partes en conflicto a la vez que se acentúan las similitudes y los
intereses comunes, comprometerse de tal forma que no exista un
claro ganador o perdedor, recurrir a la regla de la mayoría, apelar a
una autoridad más alta o rediseñar las posiciones del momento. La
confrontación se ejemplifica con el intercambio de miembros de las
partes en conflicto para que cada uno obtenga una apreciación del
punto de vista del otro, o con la realización de una junta en donde
las partes en conflicto expresen sus opiniones y discutan sus
diferencias.
- El conflicto no siempre es negativo. La ausencia de éste
podría ser señal de indiferencia y apatía. El conflicto
sirve para mover a la acción a grupos opuestos y para
ayudar a los gerentes a identificar los problemas. Los
diversos enfoques para el manejo y la resolución de
conflictos se clasifican en tres categorías: evasión,
distensión y confrontación. La evasión incluye acciones
como ignorar el problema con la esperanza de que el
conflicto se resuelva solo o separar físicamente a los
individuos (o grupos) que están en conflicto.
- El establecimiento de los objetivos puede llevar a un conflicto porque los
gerentes y los estrategas deben decidir entre situaciones excluyentes, como
enfatizar las ganancias a corto plazo o el crecimiento a largo plazo, aumentar
el margen de ganancias o la participación de mercado, adoptar una estrategia
de penetración de mercado o de desarrollo de mercado, dar prioridad al
crecimiento o a la estabilidad, optar por el bajo riesgo o por el alto riesgo, por
la sensibilidad social o por la maximización de las ganancias. El conflicto es
inevitable en las organizaciones, así que es importante que se maneje y se
resuelva antes de que las consecuencias disfuncionales afecten el desempeño
organizacional.
- La interdependencia de los objetivos y la competencia por los
recursos limitados con frecuencia desembocan en conflictos. El
conflicto se define como un desacuerdo entre dos o más partes en
uno o más temas. El establecimiento de los objetivos anuales puede
conducir al conflicto porque los individuos tienen diferentes
expectativas y percepciones, los cronogramas generan presión, las
personalidades son incompatibles o porque hay malentendidos
entre los gerentes de línea (por ejemplo, los supervisores de
producción) y los de personal (como los especialistas de recursos
humanos).
- CONEXIÓN DE LA
ESTRUCTURA CON LA
ESTRATEGIA
- Los cambios en la estrategia con frecuencia requieren cambios en la forma en la que una
organización está estructurada, por dos razones principales. Primera, la estructura impone en gran
medida de qué manera se establecerán los objetivos y las políticas. Por ejemplo, los objetivos y las
políticas establecidos de acuerdo con una estructura organizacional geográfica se acomodan en
términos geográficos. En gran medida, los objetivos y las políticas se establecen en términos de
productos en una organización cuya estructura se basa en grupos de productos. El formato
estructural para el desarrollo de los objetivos y las políticas puede tener un efecto significativo en
todas las demás actividades de implementación de estrategias.
- La segunda razón principal por la que los cambios en la estrategia con frecuencia requieren cambios en
la estructura es que esta última dicta cómo se asignarán los recursos. Si la estructura de una
organización se basa en grupos de clientes, entonces los recursos se asignarán de esa manera. De
forma similar, si la estructura de una organización se establece en las líneas funcionales de negocios,
entonces los recursos se asignarán por áreas funcionales. A menos que las estrategias nuevas o
revisadas pongan énfasis en las mismas áreas que las antiguas estrategias, la reorientación estructural,
por lo general, se vuelve parte de la implementación de la estrategia.
- Los cambios en la estrategia conducen a cambios en la estructura de la organización. La estructura debería
diseñarse para facilitar el seguimiento estratégico de una empresa y, por lo tanto, para seguir la estrategia.
Sin una estrategia o sin una razón de ser (misión), las empresas encuentran difícil diseñar una estructura
efectiva. Chandler descubrió una secuencia particular de estructura que se repite con frecuencia conforme
las organizaciones crecen y cambian de estrategias a través del tiempo; esta secuencia es. 1. Se formula
una nueva estrategia 2. Surgen nuevos problemas administrativos 3.Disminuye el desempeño
organizacional 4. Se establece una nueva estructura organizacional 5. Mejora el desempeño organizacional
- Las pequeñas empresas tienden a
estructurarse funcionalmente (centralizadas).
Las medianas empresas tienden a
estructurarse en divisiones (descentralizadas).
Las grandes empresas tienden a usar una
unidad estratégica de negocios (UEN) o
estructura matricial. Conforme las
organizaciones crecen, sus estructuras
generalmente cambian de simples a complejas
como resultado de la concatenación o unión de
varias estrategias básicas. Numerosas fuerzas
externas e internas afectan una organización;
ninguna empresa podría cambiar su estructura
en respuesta a cada una de estas fuerzas,
porque hacerlo así conduciría al caos. Sin
embargo, cuando una empresa cambia su
estrategia, la estructura organizacional
existente se puede volver ineficaz
- Los síntomas de una estructura
organizacional ineficaz incluyen
demasiados niveles de administración,
demasiadas juntas a las que asisten
muchas personas, demasiada atención
dirigida a la solución de conflictos entre
los departamentos, demasiada extensión
de control y demasiados objetivos no
alcanzados. Los cambios en la estructura
pueden facilitar los esfuerzos de la
implementación de la estrategia, pero no
debería esperarse que esos cambios
conviertan una estrategia mala en una
buena, o a los malos gerentes en buenos;
tampoco cabe esperar que los malos
productos se vendan.
- Es innegable que la estructura influye en la estrategia.
Las estrategias formuladas deben ser factibles, así
que si una estrategia nueva requiere de cambios
masivos estructurales no sería una opción atractiva.
De esta manera, la estructura puede moldear la
elección de las estrategias. Pero un asunto más
importante es determinar qué tipos de cambios
estructurales se necesitan para implementar nuevas
estrategias y cuál es la mejor manera de lograr esos
cambios. Examinaremos este tema enfocándonos en
siete tipos básicos de estructura organizacional:
funcional, divisional por áreas geográficas, por
productos, por clientes y por procesos, unidad
estratégica de negocios (UEN) y matricial.
- Es innegable que la estructura influye en la estrategia.
Las estrategias formuladas deben ser factibles, así
que si una estrategia nueva requiere de cambios
masivos estructurales no sería una opción atractiva.
De esta manera, la estructura puede moldear la
elección de las estrategias. Pero un asunto más
importante es determinar qué tipos de cambios
estructurales se necesitan para implementar nuevas
estrategias y cuál es la mejor manera de lograr esos
cambios. Examinaremos este tema enfocándonos en
siete tipos básicos de estructura organizacional:
funcional, divisional por áreas geográficas, por
productos, por clientes y por procesos, unidad
estratégica de negocios (UEN) y matricial.
- Los síntomas de una estructura
organizacional ineficaz incluyen
demasiados niveles de administración,
demasiadas juntas a las que asisten
muchas personas, demasiada atención
dirigida a la solución de conflictos entre
los departamentos, demasiada extensión
de control y demasiados objetivos no
alcanzados. Los cambios en la estructura
pueden facilitar los esfuerzos de la
implementación de la estrategia, pero no
debería esperarse que esos cambios
conviertan una estrategia mala en una
buena, o a los malos gerentes en buenos;
tampoco cabe esperar que los malos
productos se vendan.
- Las pequeñas empresas tienden a
estructurarse funcionalmente (centralizadas).
Las medianas empresas tienden a
estructurarse en divisiones (descentralizadas).
Las grandes empresas tienden a usar una
unidad estratégica de negocios (UEN) o
estructura matricial. Conforme las
organizaciones crecen, sus estructuras
generalmente cambian de simples a complejas
como resultado de la concatenación o unión de
varias estrategias básicas. Numerosas fuerzas
externas e internas afectan una organización;
ninguna empresa podría cambiar su estructura
en respuesta a cada una de estas fuerzas,
porque hacerlo así conduciría al caos. Sin
embargo, cuando una empresa cambia su
estrategia, la estructura organizacional
existente se puede volver ineficaz
- Los cambios en la estrategia conducen a cambios en la estructura de la organización. La estructura debería
diseñarse para facilitar el seguimiento estratégico de una empresa y, por lo tanto, para seguir la estrategia.
Sin una estrategia o sin una razón de ser (misión), las empresas encuentran difícil diseñar una estructura
efectiva. Chandler descubrió una secuencia particular de estructura que se repite con frecuencia conforme
las organizaciones crecen y cambian de estrategias a través del tiempo; esta secuencia es. 1. Se formula
una nueva estrategia 2. Surgen nuevos problemas administrativos 3.Disminuye el desempeño
organizacional 4. Se establece una nueva estructura organizacional 5. Mejora el desempeño organizacional
- La segunda razón principal por la que los cambios en la estrategia con frecuencia requieren cambios en
la estructura es que esta última dicta cómo se asignarán los recursos. Si la estructura de una
organización se basa en grupos de clientes, entonces los recursos se asignarán de esa manera. De
forma similar, si la estructura de una organización se establece en las líneas funcionales de negocios,
entonces los recursos se asignarán por áreas funcionales. A menos que las estrategias nuevas o
revisadas pongan énfasis en las mismas áreas que las antiguas estrategias, la reorientación estructural,
por lo general, se vuelve parte de la implementación de la estrategia.
- Los cambios en la estrategia con frecuencia requieren cambios en la forma en la que una
organización está estructurada, por dos razones principales. Primera, la estructura impone en gran
medida de qué manera se establecerán los objetivos y las políticas. Por ejemplo, los objetivos y las
políticas establecidos de acuerdo con una estructura organizacional geográfica se acomodan en
términos geográficos. En gran medida, los objetivos y las políticas se establecen en términos de
productos en una organización cuya estructura se basa en grupos de productos. El formato
estructural para el desarrollo de los objetivos y las políticas puede tener un efecto significativo en
todas las demás actividades de implementación de estrategias.
- El proceso de la administración estratégica no termina cuando la empresa
decide qué estrategia o estrategias seguir. Debe haber una traducción del
pensamiento estratégico a la acción estratégica. Esta traducción es mucho
más fácil si los gerentes y los empleados de la empresa entienden el negocio,
se sienten parte de la compañía y, a través de su participación en las
actividades de formulación de las estrategias, se comprometen a ayudar al
éxito de la organización. Sin comprensión o sin compromiso, los esfuerzos
para la implementación de la estrategia enfrentan problemas importantes.
- Implementar las estrategias afecta a una organización de arriba abajo;
repercute en todas las áreas funcionales y divisionales de un negocio. Está
fuera del propósito y del alcance de este texto examinar todos los conceptos y
las herramientas importantes de la administración de empresas en la
implementación de las estrategias. Incluso el plan estratégico más perfecto
técnicamente servirá de poco si no se pone en práctica.Muchas
organizaciones tienden a gastar una cantidad incalculable de tiempo, dinero y
esfuerzo en el desarrollo del plan estratégico, pero consideran los medios y las
circunstancias en que se implementa como ¡ideas de último minuto! El cambio
llega con la implementación y la evaluación, no con el plan en sí mismo. Un
plan técnicamente imperfecto que se implementa bien logrará más que un
plan perfecto que nunca sale del papel en que se escribió.
- Implementar las estrategias afecta a una organización de arriba abajo;
repercute en todas las áreas funcionales y divisionales de un negocio. Está
fuera del propósito y del alcance de este texto examinar todos los conceptos y
las herramientas importantes de la administración de empresas en la
implementación de las estrategias. Incluso el plan estratégico más perfecto
técnicamente servirá de poco si no se pone en práctica.Muchas
organizaciones tienden a gastar una cantidad incalculable de tiempo, dinero y
esfuerzo en el desarrollo del plan estratégico, pero consideran los medios y las
circunstancias en que se implementa como ¡ideas de último minuto! El cambio
llega con la implementación y la evaluación, no con el plan en sí mismo. Un
plan técnicamente imperfecto que se implementa bien logrará más que un
plan perfecto que nunca sale del papel en que se escribió.
- LA ESTRUCTURA
FUNCIONAL
- La estructura más utilizada es el tipo funcional o centralizado porque
es la más simple y menos costosa de las siete alternativas.Una
estructura funcional agrupa las tareas y actividades por función de
negocios, como producción y operaciones, marketing, finanzas y
contabilidad,investigación y desarrollo,y los sistemas de información
gerencial
- Una universidad estructura sus actividades por las funciones más
importantes, que incluyen asuntos académicos, servicios escolares,
relaciones con los egresados, deportes, mantenimiento y
contabilidad.Además de ser simple y económica,una estructura funcional
también promueve la especialización del trabajo,fomenta el uso eficiente
del talento gerencial y técnico, minimiza la necesidad de un sistema
elaborado de control y permite la rápida toma de decisiones.
- Algunas desventajas de una estructura funcional son que
obliga a rendir cuentas a los niveles superiores,disminuye las
oportunidades de desarrollo de carrera,y algunas veces se
caracteriza por la baja moral de los empleados;además,puede
traer consigo conflictos entre los encargados y el personal,una
deficiente delegación de autoridad y una inadecuada
planeación de los productos y mercados. Una estructura
funcional con frecuencia lleva a un pensamiento estrecho y de
corto plazo que socava lo que es mejor para la empresa como
un todo. La mayoría de las grandes empresas han abandonado
la estructura funcional a favor de la descentralización y una
mayor responsabilidad.
- Algunas desventajas de una estructura funcional son que
obliga a rendir cuentas a los niveles superiores,disminuye las
oportunidades de desarrollo de carrera,y algunas veces se
caracteriza por la baja moral de los empleados;además,puede
traer consigo conflictos entre los encargados y el personal,una
deficiente delegación de autoridad y una inadecuada
planeación de los productos y mercados. Una estructura
funcional con frecuencia lleva a un pensamiento estrecho y de
corto plazo que socava lo que es mejor para la empresa como
un todo. La mayoría de las grandes empresas han abandonado
la estructura funcional a favor de la descentralización y una
mayor responsabilidad.
- Una universidad estructura sus actividades por las funciones más
importantes, que incluyen asuntos académicos, servicios escolares,
relaciones con los egresados, deportes, mantenimiento y
contabilidad.Además de ser simple y económica,una estructura funcional
también promueve la especialización del trabajo,fomenta el uso eficiente
del talento gerencial y técnico, minimiza la necesidad de un sistema
elaborado de control y permite la rápida toma de decisiones.
- La estructura más utilizada es el tipo funcional o centralizado porque
es la más simple y menos costosa de las siete alternativas.Una
estructura funcional agrupa las tareas y actividades por función de
negocios, como producción y operaciones, marketing, finanzas y
contabilidad,investigación y desarrollo,y los sistemas de información
gerencial
- ESTRUCTURA
DIVISIONAL
- La estructura divisional o descentralizada es el segundo
tipo más común utilizado en los negocios de Estados
Unidos.Conforme una pequeña organización crece,tiene
más dificultades para administrar diferentes productos y
servicios en distintos mercados.Generalmente, se hacen
necesarias algunas formas de estructura divisional para
motivar a los empleados, controlar las operaciones y
competir con éxito en diversas ubicaciones. La estructura
divisional se puede organizar en una de estas cuatro
maneras:por áreas geográficas,por productos o servicios,
por clientes o por procesos.Con una estructura divisional,
las actividades funcionales se realizan tanto de forma
centralizada como en cada división por separado.
- VENTAJAS: Primero,y tal vez lo más importante,la
responsabilidad es clara.Esto es,los gerentes de división
pueden ser responsables de los niveles de ventas y de
ganancias.Puesto que una estructura divisional se basa
en una amplia delegación de autoridad, los gerentes y los
empleados perciben fácilmente los resultados de su buen
o mal desempeño.Como resultado,la moral de los
empleados generalmente es más alta en la estructura
divisional que en la centralizada.Otras ventajas del diseño
divisional son la creación de oportunidades de desarrollo
de carrera para los gerentes,que permite el control local
de las situaciones,propicia un clima competitivo dentro de
la organización y permite que se añadan fácilmente
nuevos negocios y productos.
- LIMITACIONES: Tal vez la más importante es que se trata de una
estructura costosa,por varias razones.Primera,cada división
requiere de especialistas en funciones a quienes se les debe
pagar.Segunda,existe una duplicación de servicios de personal,
instalaciones y administración; por ejemplo, los especialistas de
función también se necesitan centralmente (en las oficinas
centrales) para coordinar las actividades de las divisiones. Tercera,
los gerentes deben estar bien calificados porque la estructura por
divisiones requiere delegar autoridad;y los individuos mejor
calificados demandan mayores salarios.Una estructura divisional
también resulta costosa porque requiere de un elaborado sistema
de control operado desde las oficinas centrales. Cuarta,la
competencia entre las divisiones podría ser tan intensa que resulte
disfuncional y lleve al intercambio limitado de ideas y recursos tan
necesario para el bien común de la empresa.
- Ghoshal y Bartlett,
dos destacados
especialistas en
administración
estratégica,
mencionan lo
siguiente:
- Así como advierte claramente la palabra,las divisiones dividen.El modelo divisional
fragmenta los recursos de las empresas; crea canales verticales de comunicación que
aíslan las unidades de negocios e impiden que compartan sus fortalezas entre sí.En
consecuencia,la corporación en su totalidad es a menudo menos que la suma de sus
partes.Una limitación final de la estructura divisional es que ciertas regiones,productos o
clientes tal vez reciban algunas veces un trato especial y quizá sea más difícil mantener
prácticas consistentes en toda la empresa.Sin embargo,para la mayoría de las grandes y
pequeñas organizaciones,las ventajas de una estructura divisional compensan por mucho
las limitaciones potenciales.5
- Una estructura divisional por áreas geográficas es adecuada para las organizaciones cuyas
estrategias necesitan diseñarse a la medida para que satisfagan las necesidades y características
particulares de los clientes de diferentes áreas geográficas.Este tipo de estructura resulta la más
adecuada para las organizaciones que tienen instalaciones similares en las sucursales ubicadas en
áreas muy dispersas. Una estructura divisional por áreas geográficas permite la participación local
en la toma de decisiones y una mejor coordinación dentro de cada región
- La estructura divisional por productos (o servicios) es la más efectiva para la implementación de
estrategias cuando hay productos o servicios específicos que necesitan un énfasis
especial.Asimismo,este tipo de estructura se utiliza mucho cuando una organización ofrece sólo unos
cuantos productos o servicios, o cuando los productos o servicios de una organización difieren
sustancialmente.La estructura divisional permite ejercer un estricto control en las líneas de
productos,pero también requiere de una fuerza de administración más hábil y menos control por parte
de la alta administración
- Cuando unos cuantos clientes principales son de suma importancia y demandan muchos servicios
diferentes,entonces la estructura divisional por clientes resulta la manera más efectiva de implementar
las estrategias.Esta estructura permite que una organización atienda con eficacia los requisitos de los
grupos de clientes claramente definidos.
- Una estructura divisional por procesos es parecida a una estructura funcional, porque las
actividades se organizan de acuerdo con la forma en la que el trabajo se efectúa en realidad.Sin
embargo,una diferencia clave entre estos dos diseños es que los departamentos funcionales no
son responsables de las ganancias ni de los ingresos,mientras que las divisiones con base en
procesos sí son evaluados en estos rubros. La estructura divisional por procesos resulta
particularmente eficaz al lograr los objetivos cuando los distintos procesos de producción
constituyen el impulso de la competitividad en una industria.
- Una estructura divisional por procesos es parecida a una estructura funcional, porque las
actividades se organizan de acuerdo con la forma en la que el trabajo se efectúa en realidad.Sin
embargo,una diferencia clave entre estos dos diseños es que los departamentos funcionales no
son responsables de las ganancias ni de los ingresos,mientras que las divisiones con base en
procesos sí son evaluados en estos rubros. La estructura divisional por procesos resulta
particularmente eficaz al lograr los objetivos cuando los distintos procesos de producción
constituyen el impulso de la competitividad en una industria.
- Cuando unos cuantos clientes principales son de suma importancia y demandan muchos servicios
diferentes,entonces la estructura divisional por clientes resulta la manera más efectiva de implementar
las estrategias.Esta estructura permite que una organización atienda con eficacia los requisitos de los
grupos de clientes claramente definidos.
- La estructura divisional por productos (o servicios) es la más efectiva para la implementación de
estrategias cuando hay productos o servicios específicos que necesitan un énfasis
especial.Asimismo,este tipo de estructura se utiliza mucho cuando una organización ofrece sólo unos
cuantos productos o servicios, o cuando los productos o servicios de una organización difieren
sustancialmente.La estructura divisional permite ejercer un estricto control en las líneas de
productos,pero también requiere de una fuerza de administración más hábil y menos control por parte
de la alta administración
- Una estructura divisional por áreas geográficas es adecuada para las organizaciones cuyas
estrategias necesitan diseñarse a la medida para que satisfagan las necesidades y características
particulares de los clientes de diferentes áreas geográficas.Este tipo de estructura resulta la más
adecuada para las organizaciones que tienen instalaciones similares en las sucursales ubicadas en
áreas muy dispersas. Una estructura divisional por áreas geográficas permite la participación local
en la toma de decisiones y una mejor coordinación dentro de cada región
- Así como advierte claramente la palabra,las divisiones dividen.El modelo divisional
fragmenta los recursos de las empresas; crea canales verticales de comunicación que
aíslan las unidades de negocios e impiden que compartan sus fortalezas entre sí.En
consecuencia,la corporación en su totalidad es a menudo menos que la suma de sus
partes.Una limitación final de la estructura divisional es que ciertas regiones,productos o
clientes tal vez reciban algunas veces un trato especial y quizá sea más difícil mantener
prácticas consistentes en toda la empresa.Sin embargo,para la mayoría de las grandes y
pequeñas organizaciones,las ventajas de una estructura divisional compensan por mucho
las limitaciones potenciales.5
- Ghoshal y Bartlett,
dos destacados
especialistas en
administración
estratégica,
mencionan lo
siguiente:
- LIMITACIONES: Tal vez la más importante es que se trata de una
estructura costosa,por varias razones.Primera,cada división
requiere de especialistas en funciones a quienes se les debe
pagar.Segunda,existe una duplicación de servicios de personal,
instalaciones y administración; por ejemplo, los especialistas de
función también se necesitan centralmente (en las oficinas
centrales) para coordinar las actividades de las divisiones. Tercera,
los gerentes deben estar bien calificados porque la estructura por
divisiones requiere delegar autoridad;y los individuos mejor
calificados demandan mayores salarios.Una estructura divisional
también resulta costosa porque requiere de un elaborado sistema
de control operado desde las oficinas centrales. Cuarta,la
competencia entre las divisiones podría ser tan intensa que resulte
disfuncional y lleve al intercambio limitado de ideas y recursos tan
necesario para el bien común de la empresa.
- VENTAJAS: Primero,y tal vez lo más importante,la
responsabilidad es clara.Esto es,los gerentes de división
pueden ser responsables de los niveles de ventas y de
ganancias.Puesto que una estructura divisional se basa
en una amplia delegación de autoridad, los gerentes y los
empleados perciben fácilmente los resultados de su buen
o mal desempeño.Como resultado,la moral de los
empleados generalmente es más alta en la estructura
divisional que en la centralizada.Otras ventajas del diseño
divisional son la creación de oportunidades de desarrollo
de carrera para los gerentes,que permite el control local
de las situaciones,propicia un clima competitivo dentro de
la organización y permite que se añadan fácilmente
nuevos negocios y productos.
- La estructura divisional o descentralizada es el segundo
tipo más común utilizado en los negocios de Estados
Unidos.Conforme una pequeña organización crece,tiene
más dificultades para administrar diferentes productos y
servicios en distintos mercados.Generalmente, se hacen
necesarias algunas formas de estructura divisional para
motivar a los empleados, controlar las operaciones y
competir con éxito en diversas ubicaciones. La estructura
divisional se puede organizar en una de estas cuatro
maneras:por áreas geográficas,por productos o servicios,
por clientes o por procesos.Con una estructura divisional,
las actividades funcionales se realizan tanto de forma
centralizada como en cada división por separado.
- Estructura de unidad
estratégica de negocios
(UEN)
- Así como el número, el tamaño y la diversidad de
las divisiones en una organización aumentan,el
control y la evaluación de las operaciones de las
divisiones se vuelven cada vez más difíciles para
los estrategas.Los aumentos en las ventas no
siempre van acompañados de incrementos
similares en la rentabilidad. El tramo de control se
vuelve demasiado grande en los niveles más altos
de la empresa. En organizaciones con múltiples
divisiones, una estructura UEN facilita mucho los
esfuerzos de la implementación de estrategias.
- La estructura UEN agrupa divisiones parecidas en
unidades estratégicas de negocios y delega la
autoridad y responsabilidad de cada unidad a un
alto ejecutivo, quien se reporta directamente al
director general. Este cambio en la estructura
facilita la implementación de la estrategia al
mejorar la coordinación entre las divisiones
similares y canalizar la responsabilidad a distintas
unidades de negocios.En un conglomerado de 100
divisiones, éstas tal vez se reagrupen en 10 UEN de
acuerdo con ciertas características comunes, como
la competencia en la misma industria, la ubicación
en una misma área o tener los mismos clientes.
- Dos desventajas de la estructura UEN son que requiere una dosis adicional de
administración, lo que aumenta los gastos en salarios. Asimismo, la función del
vicepresidente del grupo a menudo es ambigua. Sin embargo, muchas veces estas
limitaciones no son mayores que las ventajas de tener una mejor coordinación y
responsabilidad. Otra ventaja de la estructura UEN es que hace que las tareas de
planeación y control de la oficina corporativa sean más manejables.
- Dos desventajas de la estructura UEN son que requiere una dosis adicional de
administración, lo que aumenta los gastos en salarios. Asimismo, la función del
vicepresidente del grupo a menudo es ambigua. Sin embargo, muchas veces estas
limitaciones no son mayores que las ventajas de tener una mejor coordinación y
responsabilidad. Otra ventaja de la estructura UEN es que hace que las tareas de
planeación y control de la oficina corporativa sean más manejables.
- La estructura UEN agrupa divisiones parecidas en
unidades estratégicas de negocios y delega la
autoridad y responsabilidad de cada unidad a un
alto ejecutivo, quien se reporta directamente al
director general. Este cambio en la estructura
facilita la implementación de la estrategia al
mejorar la coordinación entre las divisiones
similares y canalizar la responsabilidad a distintas
unidades de negocios.En un conglomerado de 100
divisiones, éstas tal vez se reagrupen en 10 UEN de
acuerdo con ciertas características comunes, como
la competencia en la misma industria, la ubicación
en una misma área o tener los mismos clientes.
- Así como el número, el tamaño y la diversidad de
las divisiones en una organización aumentan,el
control y la evaluación de las operaciones de las
divisiones se vuelven cada vez más difíciles para
los estrategas.Los aumentos en las ventas no
siempre van acompañados de incrementos
similares en la rentabilidad. El tramo de control se
vuelve demasiado grande en los niveles más altos
de la empresa. En organizaciones con múltiples
divisiones, una estructura UEN facilita mucho los
esfuerzos de la implementación de estrategias.
- ESTRUCTURA
MATRICIAL
- Una estructura matricial es la más compleja de todos los diseños porque depende tanto
de flujos verticales como horizontales de autoridad y comunicación (de ahí el término
matricial). En contraste, las estructuras funcional y divisional dependen principalmente
de los flujos verticales de autoridad y comunicación.Una estructura matricial puede
generar gastos generales más altos porque crea más posiciones gerenciales. Otras
desventajas de una estructura matricial que contribuyen a la complejidad total incluyen
dobles líneas de autoridad de presupuesto (una violación al principio de unidad de
mando), dobles fuentes de premio y castigo, autoridad compartida, dobles canales para
reportar y la necesidad de contar con un sistema de comunicación amplio y eficaz.
- A pesar de su complejidad, la estructura matricial se usa mucho en diversas
industrias,incluidas la de construcción,la del cuidado de la salud,la de
investigación y la de defensa. Algunas ventajas de una estructura matricial son
que los objetivos del proyecto resultan claros,existen muchos canales de
comunicación,los trabajadores ven los resultados de su trabajo y se puede cerrar
un proyecto con relativa facilidad. Otra ventaja de una estructura matricial es que
facilita el uso de personal, equipo e instalaciones especializados.En una estructura
matricial se comparten los recursos funcionales en vez de duplicarse, como
sucede en una estructura divisional. Los individuos con un alto grado de
experiencia tienen la posibilidad de dividir su tiempo como sea necesario entre los
proyectos,y a la vez, desarrollar sus propias habilidades y competencias más que
en otras estructuras.
- Para que una estructura matricial sea efectiva,las organizaciones tienen que llevar a
cabo una planeación participativa, cursos de capacitación, un entendimiento mutuo y
claro de las funciones y responsabilidades,una excelente comunicación interna y
confianza mutua. La estructura matricial es cada vez más usada en los negocios
estadounidenses porque las empresas buscan estrategias que añadan nuevos
productos, grupos de clientes y tecnología a su abanico de actividades.Fuera de estos
cambios se encuentran los gerentes de producto,los funcionales y los de áreas
geográficas,todos ellos con importantes responsabilidades estratégicas.Cuando
diversas variables —como productos,clientes,tecnología,zonas geográficas,áreas
funcionales y líneas de negocios— tienen aproximadamente las mismas prioridades
estratégicas,una organización matricial constituye una forma efectiva de estructura.
- Para que una estructura matricial sea efectiva,las organizaciones tienen que llevar a
cabo una planeación participativa, cursos de capacitación, un entendimiento mutuo y
claro de las funciones y responsabilidades,una excelente comunicación interna y
confianza mutua. La estructura matricial es cada vez más usada en los negocios
estadounidenses porque las empresas buscan estrategias que añadan nuevos
productos, grupos de clientes y tecnología a su abanico de actividades.Fuera de estos
cambios se encuentran los gerentes de producto,los funcionales y los de áreas
geográficas,todos ellos con importantes responsabilidades estratégicas.Cuando
diversas variables —como productos,clientes,tecnología,zonas geográficas,áreas
funcionales y líneas de negocios— tienen aproximadamente las mismas prioridades
estratégicas,una organización matricial constituye una forma efectiva de estructura.
- A pesar de su complejidad, la estructura matricial se usa mucho en diversas
industrias,incluidas la de construcción,la del cuidado de la salud,la de
investigación y la de defensa. Algunas ventajas de una estructura matricial son
que los objetivos del proyecto resultan claros,existen muchos canales de
comunicación,los trabajadores ven los resultados de su trabajo y se puede cerrar
un proyecto con relativa facilidad. Otra ventaja de una estructura matricial es que
facilita el uso de personal, equipo e instalaciones especializados.En una estructura
matricial se comparten los recursos funcionales en vez de duplicarse, como
sucede en una estructura divisional. Los individuos con un alto grado de
experiencia tienen la posibilidad de dividir su tiempo como sea necesario entre los
proyectos,y a la vez, desarrollar sus propias habilidades y competencias más que
en otras estructuras.
- Una estructura matricial es la más compleja de todos los diseños porque depende tanto
de flujos verticales como horizontales de autoridad y comunicación (de ahí el término
matricial). En contraste, las estructuras funcional y divisional dependen principalmente
de los flujos verticales de autoridad y comunicación.Una estructura matricial puede
generar gastos generales más altos porque crea más posiciones gerenciales. Otras
desventajas de una estructura matricial que contribuyen a la complejidad total incluyen
dobles líneas de autoridad de presupuesto (una violación al principio de unidad de
mando), dobles fuentes de premio y castigo, autoridad compartida, dobles canales para
reportar y la necesidad de contar con un sistema de comunicación amplio y eficaz.
- Lo que se debe y no se
debe hacer en el
desarrollo de
organigramas
- Primero que nada,reserve el título de director
general para el ejecutivo de mayor rango en la
compañía. No use el título de “presidente”para la
persona de mayor jerarquía; utilícelo para los
altos directivos de las divisiones,si es que las
hay.Tampoco use el título de “presidente”para los
ejecutivos funcionales de negocio.Deberían tener
títulos de “jefe”,“vicepresidente”,“gerente”o
“ejecutivo”,como en el caso del “director de
información”o “vicepresidente de recursos
humanos”.Además, no se recomienda un título
doble (como “presidente y director general”) para
un solo ejecutivo.
- Directamente después del director general, lo mejor es
contar con un director de operaciones y que los
presidentes de cualquier división se reporten
directamente ante él. En el mismo nivel del director de
operaciones (ya que también se reportarán al director
general),coloque a los ejecutivos funcionales de
negocios,como el director de finanzas,el vicepresidente
de recursos humanos, un director de estrategias, un
director de información, un director de marketing, un
vicepresidente de investigación y desarrollo, un
vicepresidente de asuntos legales, un director de
relaciones de inversión, un superintendente de
mantenimiento,etcétera
- En el desarrollo de un organigrama,evite que un
individuo en particular se reporte a más de una persona
en un nivel superior en la cadena de mando.Esto violaría
el principio de unidad de mando de la administración
que dice que “todo empleado debe tener sólo un jefe”.
Tampoco haga que el director de finanzas, el de
información, el de estrategias,el de recursos humanos u
otros puestos funcionales se reporten al director de
operaciones.Todos estos cargos se reportan
directamente al director general
- Una consideración clave en la concepción de la estructura
organizacional concierne a las divisiones. Conforme los
modelos de consumo se vuelven cada vez más parecidos en
todo el mundo,la forma de estructura divisional por
productos está resultando ser la más efectiva. Esté consciente
de que todas las empresas tienen personal funcional debajo
de sus altos ejecutivos y a menudo brindan esta información
sin problemas, así que sea cauteloso al concluir
prematuramente que una empresa en particular utiliza una
estructura funcional.Si ve la palabra “presidente”en los títulos
de los ejecutivos,unidos con segmentos de reporte
financiero,como productos o regiones geográficas,entonces la
empresa está estructurada en divisiones. .
- Si la empresa es grande y posee numerosas divisiones,decida si un tipo
de estructura de UEN sería más apropiada para reducir la extensión de
los reportes de control al director de operaciones. Una estructura
alternativa de UEN habría sido basar las agrupaciones de las divisiones
según la ubicación. Uno nunca sabe con seguridad si una estructura
propuesta o real es,de hecho,la más efectiva para una empresa en
particular. Observe a partir de la relación entre estructura y estrategia,
según Chandler, que la disminución del desempeño financiero señala la
necesidad de alterar la estructura.
- Si la empresa es grande y posee numerosas divisiones,decida si un tipo
de estructura de UEN sería más apropiada para reducir la extensión de
los reportes de control al director de operaciones. Una estructura
alternativa de UEN habría sido basar las agrupaciones de las divisiones
según la ubicación. Uno nunca sabe con seguridad si una estructura
propuesta o real es,de hecho,la más efectiva para una empresa en
particular. Observe a partir de la relación entre estructura y estrategia,
según Chandler, que la disminución del desempeño financiero señala la
necesidad de alterar la estructura.
- Una consideración clave en la concepción de la estructura
organizacional concierne a las divisiones. Conforme los
modelos de consumo se vuelven cada vez más parecidos en
todo el mundo,la forma de estructura divisional por
productos está resultando ser la más efectiva. Esté consciente
de que todas las empresas tienen personal funcional debajo
de sus altos ejecutivos y a menudo brindan esta información
sin problemas, así que sea cauteloso al concluir
prematuramente que una empresa en particular utiliza una
estructura funcional.Si ve la palabra “presidente”en los títulos
de los ejecutivos,unidos con segmentos de reporte
financiero,como productos o regiones geográficas,entonces la
empresa está estructurada en divisiones. .
- En el desarrollo de un organigrama,evite que un
individuo en particular se reporte a más de una persona
en un nivel superior en la cadena de mando.Esto violaría
el principio de unidad de mando de la administración
que dice que “todo empleado debe tener sólo un jefe”.
Tampoco haga que el director de finanzas, el de
información, el de estrategias,el de recursos humanos u
otros puestos funcionales se reporten al director de
operaciones.Todos estos cargos se reportan
directamente al director general
- Directamente después del director general, lo mejor es
contar con un director de operaciones y que los
presidentes de cualquier división se reporten
directamente ante él. En el mismo nivel del director de
operaciones (ya que también se reportarán al director
general),coloque a los ejecutivos funcionales de
negocios,como el director de finanzas,el vicepresidente
de recursos humanos, un director de estrategias, un
director de información, un director de marketing, un
vicepresidente de investigación y desarrollo, un
vicepresidente de asuntos legales, un director de
relaciones de inversión, un superintendente de
mantenimiento,etcétera
- Primero que nada,reserve el título de director
general para el ejecutivo de mayor rango en la
compañía. No use el título de “presidente”para la
persona de mayor jerarquía; utilícelo para los
altos directivos de las divisiones,si es que las
hay.Tampoco use el título de “presidente”para los
ejecutivos funcionales de negocio.Deberían tener
títulos de “jefe”,“vicepresidente”,“gerente”o
“ejecutivo”,como en el caso del “director de
información”o “vicepresidente de recursos
humanos”.Además, no se recomienda un título
doble (como “presidente y director general”) para
un solo ejecutivo.
- REESTRUCTURACION,
REINGENIERIA E ING.
ELECTRONICA
- LA REESTRUCTURACIÓN, también llamada downsizing
(reducción de una compañía), rightsizing (dar a la empresa
su tamaño adecuado) o delayering (reducción del número de
capas jerárquicas), implica reducir el tamaño de la empresa
en términos del número de empleados,número de divisiones
o unidades y número de niveles jerárquicos en la estructura
organizacional. Esta reducción de tamaño tiene la intención
de mejorar la eficiencia y la eficacia. La reestructuración
busca el bienestar de los accionistas antes que el de los
empleados.
- LA REINGENIERIA se preocupa más por el bienestar de los empleados y clientes que por
el de los accionistas. La reingeniería —también llamada administración del
proceso,innovación del proceso o diseño del proceso— implica reconfigurar o rediseñar
el trabajo, los puestos y los procesos para mejorar el costo, la calidad, el servicio y la
rapidez.Por lo general,la reingeniería no afecta la estructura o el organigrama de la
organización, ni significa pérdida de empleos o despidos. Mientras que la
reestructuración pretende eliminar o establecer, reducir o aumentar y trasladar los
departamentos y divisiones de la organización, el enfoque de la reingeniería es cambiar
la manera de trabajar que se sigue en el momento actual.
- La reingeniería se
caracteriza por muchas
decisiones tácticas (a corto
plazo y referentes a
funciones específicas del
negocio),mientras que la
reestructuración se
caracteriza por decisiones
estratégicas (a largo plazo
y que afectan todas las
funciones del negocio).
- Internet está provocando una nueva oleada de
transformación de negocios.Ya no es suficiente
que las empresas simplemente abran sitios Web
para los clientes y empleados. Para sacar la
máxima ventaja de Internet, las compañías
deben modificar la manera en que distribuyen
las mercancías,negocian con los
proveedores,atraen y sirven a sus clientes.
Internet elimina la protección o el monopolio
geográfico de los negocios locales. En esencia, las
empresas deben reinventar la manera de hacer
negocios para aprovechar Internet al máximo.
Este proceso completo se llama ingeniería
electrónica
- Internet está provocando una nueva oleada de
transformación de negocios.Ya no es suficiente
que las empresas simplemente abran sitios Web
para los clientes y empleados. Para sacar la
máxima ventaja de Internet, las compañías
deben modificar la manera en que distribuyen
las mercancías,negocian con los
proveedores,atraen y sirven a sus clientes.
Internet elimina la protección o el monopolio
geográfico de los negocios locales. En esencia, las
empresas deben reinventar la manera de hacer
negocios para aprovechar Internet al máximo.
Este proceso completo se llama ingeniería
electrónica
- La reingeniería se
caracteriza por muchas
decisiones tácticas (a corto
plazo y referentes a
funciones específicas del
negocio),mientras que la
reestructuración se
caracteriza por decisiones
estratégicas (a largo plazo
y que afectan todas las
funciones del negocio).
- LA REINGENIERIA se preocupa más por el bienestar de los empleados y clientes que por
el de los accionistas. La reingeniería —también llamada administración del
proceso,innovación del proceso o diseño del proceso— implica reconfigurar o rediseñar
el trabajo, los puestos y los procesos para mejorar el costo, la calidad, el servicio y la
rapidez.Por lo general,la reingeniería no afecta la estructura o el organigrama de la
organización, ni significa pérdida de empleos o despidos. Mientras que la
reestructuración pretende eliminar o establecer, reducir o aumentar y trasladar los
departamentos y divisiones de la organización, el enfoque de la reingeniería es cambiar
la manera de trabajar que se sigue en el momento actual.
- LA REESTRUCTURACIÓN, también llamada downsizing
(reducción de una compañía), rightsizing (dar a la empresa
su tamaño adecuado) o delayering (reducción del número de
capas jerárquicas), implica reducir el tamaño de la empresa
en términos del número de empleados,número de divisiones
o unidades y número de niveles jerárquicos en la estructura
organizacional. Esta reducción de tamaño tiene la intención
de mejorar la eficiencia y la eficacia. La reestructuración
busca el bienestar de los accionistas antes que el de los
empleados.
- REESTRUCTURACIÓN
- Las empresas con frecuencia recurren a la reestructuración cuando aparecen varios indicadores
económicos en desventaja en relación con los competidores según se determinaron en los
ejercicios de benchmarking. Recuerde que el benchmarking simplemente implica comparar una
empresa con las mejores de su industria en una amplia variedad de criterios relacionados con el
desempeño.Algunos indicadores de benchmarkingque se usan comúnmente para justificar la
necesidad de la reestructuración son cifras del recuento de personal en relación con el volumen
de ventas,o del personal corporativo en relación con el número de empleados de operaciones,o
del tramo de control.
- El beneficio principal que busca la reestructuración es reducir costos. Para algunas
empresas altamente burocráticas, la reestructuración puede, de hecho, rescatarlas
de la competencia global y de la desaparición. Pero los inconvenientes de la
reestructuración son que, junto con la incertidumbre y el trauma que implican los
despedidos pendientes y actuales,sobreviene una reducción en el compromiso de
los empleados,la creatividad y la innovación. Otro inconveniente de la
reestructuración es que muchas personas actualmente no aspiran a convertirse en
gerentes y muchos de los gerentes actuales están tratando de alejarse del camino
de la administración.7 El sentimiento en contra de ocupar cargos de
administración es más fuerte hoy que nunca. Cerca del 80% de los empleados
afirman que no quieren tener nada que ver con la administración,un cambio
importante con respecto a lo que sucedía hace tan sólo una década, cuando el 60 o
70% aspiraba a convertirse en gerente.
- El beneficio principal que busca la reestructuración es reducir costos. Para algunas
empresas altamente burocráticas, la reestructuración puede, de hecho, rescatarlas
de la competencia global y de la desaparición. Pero los inconvenientes de la
reestructuración son que, junto con la incertidumbre y el trauma que implican los
despedidos pendientes y actuales,sobreviene una reducción en el compromiso de
los empleados,la creatividad y la innovación. Otro inconveniente de la
reestructuración es que muchas personas actualmente no aspiran a convertirse en
gerentes y muchos de los gerentes actuales están tratando de alejarse del camino
de la administración.7 El sentimiento en contra de ocupar cargos de
administración es más fuerte hoy que nunca. Cerca del 80% de los empleados
afirman que no quieren tener nada que ver con la administración,un cambio
importante con respecto a lo que sucedía hace tan sólo una década, cuando el 60 o
70% aspiraba a convertirse en gerente.
- REINGENIERIA
- El argumento para una empresa que emplea la reingeniería generalmente es el siguiente: muchas compañías,a
lo largo de la historia,se han organizado verticalmente por función de negocios. Este arreglo ha llevado con el
tiempo a que los gerentes y empleados tengan la mentalidad de estar orientados por sus funciones particulares
y no por el servicio general a clientes, la calidad del producto o el desempeño corporativo. La lógica es que todas
las empresas tienden a burocratizarse con el tiempo. Conforme las rutinas se afianzan, el territorio queda
delimitado y se defiende, y las políticas se imponen por encima del desempeño. Los muros físicos que existen en
el lugar de trabajo pueden ser el reflejo de los muros “mentales”.
- En la reingeniería una empresa usa información tecnológica para derribar las barreras funcionales y crear un
sistema de trabajo basado en los procesos de negocios, productos o resultados y no en las funciones o en los
insumos.Los fundamentos de la reingeniería son la descentralización, la interdependencia recíproca y el
intercambio de información.
- Un beneficio de la reingeniería es que ofrece a los empleados la oportunidad de ver más claramente cómo
su trabajo afecta al producto o servicio final que la empresa comercializa. Sin embargo, la reingeniería
también tiene el potencial de elevar la ansiedad de los gerentes y los empleados, y ésta, a menos que se
calme, podría causar un trauma corporativo.
- Un beneficio de la reingeniería es que ofrece a los empleados la oportunidad de ver más claramente cómo
su trabajo afecta al producto o servicio final que la empresa comercializa. Sin embargo, la reingeniería
también tiene el potencial de elevar la ansiedad de los gerentes y los empleados, y ésta, a menos que se
calme, podría causar un trauma corporativo.
- En la reingeniería una empresa usa información tecnológica para derribar las barreras funcionales y crear un
sistema de trabajo basado en los procesos de negocios, productos o resultados y no en las funciones o en los
insumos.Los fundamentos de la reingeniería son la descentralización, la interdependencia recíproca y el
intercambio de información.
- El argumento para una empresa que emplea la reingeniería generalmente es el siguiente: muchas compañías,a
lo largo de la historia,se han organizado verticalmente por función de negocios. Este arreglo ha llevado con el
tiempo a que los gerentes y empleados tengan la mentalidad de estar orientados por sus funciones particulares
y no por el servicio general a clientes, la calidad del producto o el desempeño corporativo. La lógica es que todas
las empresas tienden a burocratizarse con el tiempo. Conforme las rutinas se afianzan, el territorio queda
delimitado y se defiende, y las políticas se imponen por encima del desempeño. Los muros físicos que existen en
el lugar de trabajo pueden ser el reflejo de los muros “mentales”.
- Las empresas con frecuencia recurren a la reestructuración cuando aparecen varios indicadores
económicos en desventaja en relación con los competidores según se determinaron en los
ejercicios de benchmarking. Recuerde que el benchmarking simplemente implica comparar una
empresa con las mejores de su industria en una amplia variedad de criterios relacionados con el
desempeño.Algunos indicadores de benchmarkingque se usan comúnmente para justificar la
necesidad de la reestructuración son cifras del recuento de personal en relación con el volumen
de ventas,o del personal corporativo en relación con el número de empleados de operaciones,o
del tramo de control.
Want to create your own Mind Maps for free with GoConqr? Learn more.