05 - Gerenciamento de Desempenho de Processos

2 - O que é desempenho de Processo?
1. • Onde, O Que, Como e Por quem?
2. É o rendimento de um processo em termos de extrapolações de tempo, custo, capacidade e qualidade.
5 - Medição, medida, métrica e indicador
1. 2 - medida
  1. É a quantificação de dados em um padrão e qualidade aceitáveis (exatidão, completude, consistência, temporalidade). (KM, Hora, R$). Qual forma de medida vai demonstar.
2. 3 - métrica
  1. É uma extrapolação de medidas, isto é, uma conclusão com base em dados finitos. Representa uma informação
3. 4 - indicador
  1. 1 - Tipos de Indicadores direcionadores e indicadores de resultados
    1. • Indicadores direcionadores (drives)
      1. Monitoram a causa antes do efeito e caracterizam-se pela possibilidade de alterar o curso para o alcance de um resultado
    2. • Indicadores de resultados (outcome).
      1. Monitoram o efeito e não permitem mais alterar um dado resultado. (já aconteceu – passado).
  2. 2 - Determinando PPI’s e padrões para comparação de medição
    1. Esses indicadores preestabelecidos fornecem um tipo de estrutura para determinar como está o desempenho de uma parte do fluxo de processo ou de fluxos de trabalho. A chave na definição desse contexto é a evolução conforme a organização evolui. Enquanto isso ocorre, o contexto de medição deve ser ajustado para atender especificações ou limites cada vez mais precisos
  3. É uma representação de forma simples ou intuitiva de uma métrica ou medida para facilitar sua intepretação quando comparada a uma referência ou alvo
4. 1 - Medição de desempenho
  1. 1 - Tempo
    1. Tempo de ciclo mede o tempo que leva desde o início do processo até seu termino em termos do produto gerado pelo processo
  2. 2 - Custo
    1. É o valor associado ao processo. Pode assumir diferentes perspectivas, por exemplo, custo do recurso é a medida de valor associado aos recursos(humanos ou não) necessários para complementar o processo e custo de oportunidade é o valor que é perdido no processo por não ter obtido seu resultado esperado.
  3. 3 - Capacidade
    1. É o montante ou volume de saídas viáveis de um processo.
  4. 4 - Qualidade
    1. Qualidade normalmente é expressa com um percentual do real em relação ao ótimo(ou máximo). Em termos de processo, porém, pode assumir muitas formas
6 - Acompanhamento do desempenho
1. Um exemplo que contempla as definições de medida métrica e indicador é quando a estimativa do cronograma do projeto é avaliada em relação à sua precisão.
2. Descobrir que um processo está fora de controle não é um evento terrível. Isso não deve ser omitido de supervisores, gestores, auditores, especialistas em controle de qualidade ou, mais importante, dos clientes. De certo modo, esse é um evento que deve ser celebrado, pois proporciona ao dono de processos uma oportunidade para melhorar o processo”. Roberto Hoyer & Wayner Ellis, 1996.
  1. • PEC – Precisão da Estimativa do Cronograma • PEC = [Duração Real do Projeto] / [Duração do Projeto]
7 - Construindo uma capacidade de medição de desempenho.
1. 1 - Desenhando um processo de gerenciamento de desempenho
  1. O sucesso nessa atividade é, portanto, baseado em ajuste ao longo do tempo permitindo, inclusive, otimizar os custos de transição para um modelo mais organizado e maduro de gerenciamento de desempenho.
2. 2 - Determinando abordagens e fórmulas de medição
  1. Determinar COMO será medido. É que cada área de medição e suas medições sejam dirigidas por uma formula aprovada. Sem isso, os resultados de medições estarão abertos a questionamentos, debates e rejeição
3. 3 - Painéis de monitoramento
  1. A melhor forma está relacionada ao uso. Para reportes sumarizados em quase tempo real, painéis que se atualizam continuamente para refletir o que está sendo medido fornecem uma visão constante da operação. Quando os painéis são apoiados por inteligência em forma de regras, os reportes podem proporcionar alertas na ocorrência de problemas e fornece recomendações de ação.
4. A parte mais dificil da construção de qualquer capacidade de medição de desempenho é a politica. Gestores normalmente não querem ser medidos
  1. Restrições
    1. Politica
      1. Falta de capacidade de uma organização para apoiar a medição de desempenho do processos
        Evitar conflitos em interações com a TI
  2. Pontos Chaves
    1. Lideranças Executiva
      1. Apresentações do workshops de gestores e aprovações formais
8 - Abordagens especializadas de gerenciamento de desempenho de processos
1. 1 - Custo Baseado em Atividade (ABC-Activity Basead Costing)
  1. O raciocínio por trás do Custeio Baseado em Atviidade é que não há distinção contábil entre custos e despesas: tudo que é consumido em uma organizaçõa é motivado como um "objetivo de custo".
2. 2 - Controle Estatístico de Processos (SPC – Statistical Process Control)
  1. A vos do processo
    1. • Análise exploratória de dados • Estatística bayseiana • Análise de regressão • Simulações de eventos discretos • Técnicas de análise de confiabilidade • Análise não parametrizável • Análise de variância • Gráficos de controle
    2. - • Variação de causa comum - • Variação de causa assinalável
      1. [Variação total]=[Variações de causa comum] + [variações de causa assinalável]
    3. - Causas transitórias - Causa persistente
9 - Interpretando o desempenho
1. 4 - Limites de valores e sua importância.
2. 1 - Opiniões sobre porque algo está sendo medido – saber porque está medindo. Medir a satisfação do cliente para mudar o produto.
3. 2-Entendimento de valor e direcionador, evento e resultado, valor para o cliente
4. 3-Referência e perspectiva de comparação.
11 - Evoluindo no gerenciamento de desempenho
1. É importante reconhecer que é temporário aquilo que a gerência incialmente considera um importante indicador de desempenho. A velocidade da evolução de calcular o desempenho é baseada no uso rela da informação de desempenho. Quanto mais informação é usada, mais os gestores aprenderão sobre suas necessidades reais de reporte.
12 - Alinhamento de processos de negócio e desempenho corporativo
1. Desempenho corporativo e métricas correspondentes são mais bem expressos quando dizem respeito à experiência de consumo de produtos e serviços pelo cliente. Processo interfuncionais impactarão mais de um processo em nível corporativo. Por exemplo: Planejamento à Execução impactará o desempenho de entrega, data da solicitação e tempo de espera para atendimento do pedido. A perspectiva de processo do Balancend Scoreard cria um alinhamento estratégico mediante a conexão entre os objetivos de desempenho da organização e os processos que os suportam.
  1. Medir o todo do Pedido ao Caixa
  2. Da compra ao Pagamento
13 - Gerenciamento de desempenho e processo e o BI
1. A Informação obtida da medição de desempenho pode ser utilizada para incrementar outras informações de BI (Business Intelligentece) a partir de uma variedade de fontes internas e externas
1 - O que é gerenciamento de desempenho de processos
1. 2 - Solucionando os problemas Errados
  1. Otimização requer mais do que melhorar a movimentação física de produtos ou minimizar o tempo do processo de produção. Medir resultados esperados e desvios é um bom começo, bem como medir exceções. Mas, é o valor de se medir a experiência do cliente em sua interação com a organização.
    1. Tentar ver de fora para avaliar erros do processo
2. 1 - Medições de desempenho guiando o gerenciamento de processos
  1. A abordagem de BPM irá direcionar o uso estratégico ou ampliado de tecnologias. Medições da qualidade, medições de desempenho e medições financeiras podem ser feitas considerando o fluxo de processo e o fluxo de trabalho em separado ou conjuntamente. Quando combinadas, essas informações podem contar uma história importante, já que o todo é maior que a soma das partes.
    1. Foco na Medição por Processo
3. Indica o gerenciamento tanto em nível de fluxo de processo (interfuncional) quanto em nível de fluxo de trabalho (intrafuncional). No BPM inclui fluxo para identificar atrasos e deslocar ou redistribuir trabalho, além de identificar problemas de qualidade a tempo de corrigi-los.
  1. Tecnicas Lean são adequadas para a avaliação. • Porque estamos nesse negócio? Ele é exclusivo? • Em que mercados estamos? Quais os desafios desses mercados? • Quem é nosso cliente? O que ele procura? • Estamos fornecendo o que os clientes querem? O que pensam de nós? • O que organizações similares fazem melhor do que nós? • O que precisamos fazem para apoiar o negócio? • O processo de negócio atual apoia os objetivos estratégicos? • Quais são os maiores problemas ou desafios que enfretamentos? • Quais problemas precisamos resolver primeiro? • O que precisamos fazer para resolvê-los?
3 - Aquilo que não é gerenciado deteriora
1. Nenhuma organização deveria investir tempo e recursos para mudar um processo se não souber o que deve medir para efetuar a mudança. E não somente é importante saber o que medir e fazer medições, mas mais importante ainda é fazer medições continuamente, monitorar e controlar os processos para alcançar os resultados desejados
  1. Gerenciamento de desempenho de processos tem um papel fundamental no alinhamento dos objetivos organizacionais ao foco do cliente por meio de processos
  2. Objetivo: Criar indicadores para identificar porque não chegou nos 80%. Market Share – fatia do mercado que a empresa tem Lead Time – Tempo de execução do processo é de 9 dias
2. Processo interfuncial "Pedido ao Caixa" adaptado de Geary Rummler
  1. Problema da atividade Processo de Tomada de Pedidos "formulários de pedidos imprecisos e atrasados" Resultados desejados" * Zero formulário de pedidos incompleto * 100% de pedidos corretos * Pedidos submetidos diariamente Resultados atuais: * Entre 1% e 10% dos formuários de pedidos incompletos * 83% de pedidos corretos * Pedidos submetidos semanalmente
  2. Problema do processos Processos de Tomada de Pedidos "Queda na satisfaçõ de clientes" Resultados desejados: * Tempo de ciclo do pedido de 1 dias Resultados atuais * Tempo de ciclo do pedido de 9 dias
  3. Problema corporativo "Perda de participação no mercado" Resultados desejados: *Participação de mercado de 80% Resultados atuais * Participação de mercado de 68%
15 - Conceitos Básicos
1. Gerenciamento de desempenho de processos é uma jornada - precisa evoluir conforme o negócio evolui. A capacidade para realizar o gerenciamento de desempenho de processo e obter os resultados esperados está diretamente relacionada ao nível de maturidade em processos da organização. Gerenciamento de desempenho inicia com o monitoramento do desempenho e com a visão clara do que deve ser monitorado e porq quê. Gerenciamento de desempenho deve ser direcionado por alvos de avaliação - medidas, métricas e indicadores de desempenho. Qualquer sistema de mediçao de desempnho deve ser definido por meio de um workshop formal gerenciado pelos gestores que serão medidos e serão impactados.
  1. * Qualquer sistema de medição de desempenho deve evoluir ou perderá o alinhamento com o negócio e com o foco do cliente, assim terá pouco valor. * Medida está diretamente relacionada à quantificação de dados (ou conjunto de dados) um padrão e qualidade aceitáveis ( precisão, completude, consitência e temporalidade). * Métrica normalmente representa uma extrapolação ou um cálculo matemático de medidas resultando em um valor derivado. * Indicador é uma representação simplificada ou intuitiva de uma medida ou métrica comparando com um objetivo declarado. * A medida associada ao trabalho ou saída do processo desempenhado é baseada em quatro dimensões fundamentais: tempo, custo capacidade e qualidade. * Existem doze caractéristicas para indicadores de desempenho de processos - PPI: alinhamento, responsabilidade, tendências, acionável, poucos em número, fácil de entender, equilibrios e vinculados, transformador, padronizado, orientado a contexto, reforçado e relevante. * Quando um pro
10 - Maturidade e o gerenciamento de desenho de processos
1. Maturidade em Processos Determina o que pode ser medido
14 - Aspectos comportamentais e de estrutura organizacional
1. 1 - Cultura Organizacional
  1. 1 - Vaidade
    1. Medir para mostrar o resultado bom e TAMBEM RUIM
  2. 2 - Provinciamismo
    1. Melhorar somente o meu processo
  3. 3 - Narcicismo
    1. Somente minha área funcional, não como todo
  4. 4 - Preguiça
    1. Preguiça de obter informações do processo, melhores para o processo
  5. 5 - Mesquinhez
    1. Não querer demonstrar informações do processo
  6. 6 - Irrelevância
    1. Demonstrar efetividade daquilo
  7. 7 - Frivolidade
    1. Alinha o desempenho com o final do processo
2. 2 - Estrutura Organizacional
  1. 1 - Alinhamento de competências
    1. As pessoas possuem competências para alcançar os resultados desejados.
  2. 2 - Papéis e Responsabilidades
    1. Assegurando que papéis e responsabilidade estão necessárias para alcançar os resultados desejados
  3. 3 - Estrutura Organizacional
    1. Assegurando que a estrutura organizacional está preparada para acomodar o gerenciamento de desempenho de processos.
  4. 4 - Autonomia com Responsabilidade
    1. Assegurando que aqueles que possuem autonomia para transformar o processo são também responsáveis pelo resultado dessa transformação
  5. 5 - Resultados de Desempenho de Processos
    1. Assegurando que não apenas os objetivos estão atrelados aos papéis, mas também o comportamento direcionando incentivos e compensações em conjunto com o resultado.
  6. 6 - Uso correto
    1. Certificando que medições de desempenho são utilizadas da forma correta para a razão certa evitando os sete pecados da medição.
O que é gerenciamento de desempenho de Processos?
1. Envolve simultaneamente a compreensão do que medir e de como medir. A medição centrada em processos ainda é novidade para muitos, pois o foco tem sido normalmente em medições financeiras e de desempenho de áreas funcionais.
4 - O que Medir
1. 1 - Medição da experiência do cliente
  1. Medir a satisfação do cliente é dificil, porém essencial. As organizações estão mapeado os pontos de interação com o cliente e encontrando formas de antecipar as interações e direcionar a experiência durante a interação.
2. Primeiro coisa, é compreender o resultado desejado. Para quer Medir? A informação necessária para medir as dimensões de um processo pode ser obtida tanto na entrada quanto na saída do subprocesso.

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