Gerenciamento Corporativo de Processos (EPM – enterprise
Process Management) é a aplicação de princípios, métodos e
práticas de BPM em uma organização para (a) assegurar o
alinhamento entre o portfólio e a arquitetura de processos
ponta a ponta com a estratégia e os recursos da organização e
(b) proporcionar um modelo de governança para o
gerenciamento e a avaliação de iniciativas de BPM.
1-Entender quem são os clientes da organização
e o que agrega valor para eles.
2-Definir os processos interfuncionais de negócio
que agregam valor para o cliente.
3-Articular a estratégia da organização em termos
de seus processos interfuncionais de negócio.
4-Atribuir responsablidade de prestação de
contas para transformação e gerenciamento de
processos interfuncionais da organização.
5-Definir métricas de desempenho que
importam adotando a perspectiva dos clientes.
6-Definir o nível da organização em termos
dessas métricas centradas em cliente.
Conceito de interoperabilidade por meio da
cadeia de valor de uma organização. EPM
requer que a cadeia de valor completa
envolvida no fornecimento de produtos e
serviços para os clientes esteja definida,
melhorada e gerenciada de forma integrada.
Clientes
querem:
• Entrega no prazo
• Completo
• Que funcione
• Sirva aos propósitos
• Não apresente defeitos
ou falhas
Interoperabilidade por meio da cadeia de valor Ideia:
1.Definição do produto ou
serviço fornecido
2.Melhorar
3.Gerenciar de forma integrada
Planejamento
e
Execução
Planejamento é uma
Problema - Handoff -
Planejamento
Visões diferentes
Execução
Visões diferentes
03 - Gerenciamento de
portfólio de processos -
Essencial para a Governança
•Prioridades de
transformação/ investimento
01 - Fazendo a transição
para EPM
Não é possível executar sem falhas na
ausência de uma estratégia clara, nem
se pode fazer na ausência de uma
visão de processos de negócio ponta a
ponta. É por isso que é vital a criação
da governança de processos
Governança de Processas
Controle de capacidade do
processo
Gerenciando o portfólio de
processos • Essencial para a
Governança • Prioridades de
transformação/ investimento
02-Construindo um modelo
centrado em processos
Melhorias
de
processos
interfuncionais
e
prever
o
impacto
na
organização
Reconhece que o estabelecimento de
prioridade de transformação necessita ser
visto na base do portfólio. Conecta a
organização a uma perspectiva de integração
e prioridade de financiamento. Fornece um
método para avaliar e gerenciar os processos
da organização em uma visão consolidada, e
uma estrutura de trabalho para governança
de processos no que diz respeito ao
gerenciamento e à avaliação das iniciativas.
04-Repositório de
Processo
É a localização central para armazenar
informação sobre como uma organização opera
Referência única para assegurar comunicação
consistente: •O que é processo •Como deve ser
aplicado •Quem é responsável por sua execução
bem-sucedida •Compreensão clara das entradas
e resultados esperados •Definição adequada da
medição, análise, melhoria e controle de
processos
09- Conceitos Chaves
O gerenciamento corporativo de processos (EPM-Enterprise Process Management)
assegura alinhamento do portfólio de processos de negócio ponta a ponta e arquitetura
de processos com a estratégia de negocio da organização e alocação de recursos.
Fornece um modelo de governança para avaliação de iniciativas. EPM é uma prática
gerencial essencial que fornece meios para uma organização criar valor para os seus
clientes. EPM envolve a transição da expressão da estratégia de negócio em termos de
processos interfuncionais e requer mudança de mentalidade e um novo conjunto de
comportamento de liderança. O papel da medição é indispensável para manter foco
centrado no cliente e assegurar prestação de contas pelo desempenho dos processos
interfuncionais de negócio da organização.
EPM tem três requisitos essenciais: • Uma estrutura de trabalho de medição centrada no
cliente • Em nível corporativo, um diagrama esquemático de processo • Um plano de
gerenciamento e transformação de processos Governança de processos bem-sucedida
requer regras claras de propriedade e atribuição de responsabilidades pela prestação de
contas para cada processo. EPM pode engajar a organização inteira na execução da
estratégia ao definir claramente e comunicar os meios para realiza-la.
Princípios e práticas de processos influenciam positivamente os comportamentos da
liderança, tais como conhecer o negócio, insistir no realismo, estabelecer clara e
realisticamente objetivos e prioridades e recompensar executores. Evitar três armadilhas:
• Falta de franqueza na medição do que clientes realmente querem • Membros da equipe
da liderança desafiando a validade de dados de desempenho atual. • Trabalhar no nível
errado de detalhamento do processo.
05 - Melhorias práticas
em EPM
Ver de fora para dentro
Ver o negócio sobre o ponto de vista do cliente, ajudará a
identificar processos primários e medições-chave de
desempenho que refletem requisitos particulares dos clientes.
Atribuir corretamente
nomes aos processos
Novos nomes para ver as coisas de novas formas,
exemplo, DO Pedido AO Caixa
Descrever os processos
com clareza
Assegurar um alto grau de aceitação interna e
propriedade no nível da equipe de mais alto nível.
Fazer rápido
Nunca será perfeito. Poucas semanas para coleta de informações e
alguns dias em um workshop é tudo que é necessário para desenvolver
um modelo útil que servirá como base para as próximas etapas.
Analisar o
desempenho
Envolvem obter dados reais sobre um conjunto de medições sobre tempo,
custo, capacidade e qualidade para entrega de produtos e/ou serviços e
outros aspectos-chaves da organização.
Construir um plano
Construção de um plano que irá melhorar e gerenciar os processos
interfuncionais de negócios.
06-Modelos de
referência e estruturas
de trabalho para
processos
1 - APQC PCF
– Estrutura
de
Classificação
de Processos
APQC -
Instituição
internacional de
benchmarking
que colaborou
com dezenas de
organizações no
desenvolvimento
de estrutura de
trabalho para
avaliação de
processos.
Preparar: avaliação abrangente que foca processos
primários. Determina resultado esperado.
Planejar: uma abordagem de tempo é desenvolvida para
implementar as mudanças identificadas durante
avaliação. A equipe de análise refina, redesenha ou
propõe uma reengenharia de processos de negócio
Implementar: mudanças são implementadas
Fazer a transição: taticamente, desenvolvidos PO’sdo
processo e realizada transição para o novo processo.
Estrategicamente, repetira o modelo com outros processos
com base em suas prioridades e necessidades de negócio.
PCF- Process
Classification
Framework - Modelo
corporativo de
processos. Padrão
aberto, disponível
para os mais
variados setores
http://www.apqc.org
2 - Modelo
de
Referência
de
Valor(VRM)
Busca
integrar
domínios
de
uma
cadeia
de
valor:
produtos,
operações
e
cliente.
3 - Modelo de
Referência de
Operações da
Cadeia de
Valor (SCOR)
Utiliza notação de cadeia de valor para fluxos de processos em alto nível.
Valiosa para ampliar a comunicação da organização e partes interessaas para a
construção e manutenção do foco em processos ponta a ponta do ecossistema
da cadeia de suprimentos.
4 - Estruturas de trabalho
Prescrever um
conjunto-padrão de produtos
para retratar os detalhes dos
processos em estudo. • The
open grou architectural
Framework (TOGAF) • Federal
Enterprise Architecture
Framework (FEAF) • Ministry
of Defense Architecture
Framewor (MODAF)
• Departament of Defense
Architecture
Framework(DoADF) Ajudar a
endereçar alta complexidade
dentro dos ambientes e de
habilitar comparações de
itens comparáveis entre
diferentes projetos dentro da
organização.
08 - Treinamento e
educação continuada
A lista de cursos pode variar desde
um treinamento especifico em
tecnologias de BPM até o que
significa ser um dono de processos.
07 - Avaliação da maturidade
em processos
1 -
Processos
de
negócio
no estado
Ad-hoc(inicial)
Estados inicial,
pouca ou nenhuma
compreensão e
definição sobre os
processos
interfuncionais
ponta a ponta e
baixa visibilidade
sobre os
verdadeiros meios
para entrega de
valor para o cliente
• Baixa
satisfação
de
clientes
com
produtos
ou
serviços
entregues
Curva de
maturidade em
processos
Maturidade em
processos: ponto no qual
os processos são
explicitamente definidos,
administrados, medidos,
controlados e otimizados.
O nível de maturidade é
obtido pela comparação
do estado atual dos
processos versus práticas
definidas em modelos de
maturidade em processos
disponíveis na
comunidade.
2 - Passando
do estado
Ad-hoc (inicial)
para o estado
Definido de
maturidade
em processos
Farão
investimento
nas capacidade
que apoiam o
planejamento e
definição do
processo e
desenho
detalhado,
criação e
implementação
do processo.
3 - Passando do
estado
Definido para o
Estado
Controlado de
maturidade em
processos
Reconhecer os processos de negócio
como ativos e descobrem que o
cuidado e a manutenção deles
normalmente valem o investimento. A
evolução requer investimento nas
capacidades que apoiam o
monitoramento e reporte de
desempenho e resposta a mudança e
melhoria continua (fase Monitorar e
Agir do ciclo PDCA).
4 -Passando do estado
Controlado para
estado Arquitetado de
maturidade em
processos.
Para avançar para o
estado Arquitetado
de maturidade em
processos requer um
investimento nas
capacidades que
apoiam o
planejamento e
definição (a fase
Planejar do Ciclo
PDCA).
Arquitetura é a identificação
e definição de componentes
e o relacionamento entre
componentes. É utilizada
para identificar e definir os
componentes que integram o
negócio e os
relacionamentos entre esses
componentes: produtos e
serviços, capacidades,
processos, procedimentos,
clientes, organizações,
papeis, produtos de trabalho,
localizações, eventos, regras
de negócio, sistemas de
informação, metas,
indicadores de desempenho,
objetivos, estratégias, visão e
missão. Para avançar para o
estado Arquitetado de
maturidade em processos
requer um investimento nas
capacidades que apoiam o
planejamento e definição (a
fase Planejar do Ciclo PDCA).
5 - Passando
do estado
Arquitetado
para o estado
Gerenciado
Proativamente
de maturidade
em processos.
É a capacidade de prever e planejar mudança a fim de
aproveitá-la ou impedi-la de comprometer a entrega de
valor para o cliente. Responde rapidamente a mudanças
de regulamentação e outras pressões e ameaças externas.
Otimizam como funções são estruturadas para prover
suporte à execução de processos de negócio e a entrega
de valor para o cliente.