08-Gerenciamento Corporativo de Processos

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Mapa Mental - Capitulo 09 - Gerenciamento Corporativo de Processos CBOK V 3
Bárbara Diniz
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Leonardo Vilela
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Bárbara Diniz
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08-Gerenciamento Corporativo de Processos
  1. 01-Gerenciamento Corporativo de Processos
    1. Gerenciamento Corporativo de Processos (EPM – enterprise Process Management) é a aplicação de princípios, métodos e práticas de BPM em uma organização para (a) assegurar o alinhamento entre o portfólio e a arquitetura de processos ponta a ponta com a estratégia e os recursos da organização e (b) proporcionar um modelo de governança para o gerenciamento e a avaliação de iniciativas de BPM.
    2. 02 - Requisitos EPM - Enterprise Processs Management
      1. O que é mais importante? Ambos Importantes
        1. Estratégia
          1. Arquitetura de Negõcios
            1. Lida com O QUE do Negócio
              1. Se preocupa com a essência do negócio
                1. Relaciona atividades necessárias
                  1. Eficácia
                    1. Entregar o que é certo - Finalizar a atividade
                2. Execução
                  1. Arquitetura de Processos
                    1. Lidao COMO do negócio
                      1. Define como o entregávelé construído e entregue
                        1. Foca em atividade física e seu gerenciamento
                          1. Eficiência
                            1. Entregar de forma melhor
                      2. 1-Entender quem são os clientes da organização e o que agrega valor para eles.
                        1. 2-Definir os processos interfuncionais de negócio que agregam valor para o cliente.
                          1. 3-Articular a estratégia da organização em termos de seus processos interfuncionais de negócio.
                            1. 4-Atribuir responsablidade de prestação de contas para transformação e gerenciamento de processos interfuncionais da organização.
                              1. 5-Definir métricas de desempenho que importam adotando a perspectiva dos clientes.
                                1. 6-Definir o nível da organização em termos dessas métricas centradas em cliente.
                                  1. Conceito de interoperabilidade por meio da cadeia de valor de uma organização. EPM requer que a cadeia de valor completa envolvida no fornecimento de produtos e serviços para os clientes esteja definida, melhorada e gerenciada de forma integrada.
                                    1. Clientes querem:
                                      1. • Entrega no prazo
                                        1. • Completo
                                          1. • Que funcione
                                            1. • Sirva aos propósitos
                                              1. • Não apresente defeitos ou falhas
                                              2. Interoperabilidade por meio da cadeia de valor Ideia:
                                                1. 1.Definição do produto ou serviço fornecido
                                                  1. 2.Melhorar
                                                    1. 3.Gerenciar de forma integrada
                                                    2. Planejamento e Execução
                                                      1. Planejamento é uma Problema - Handoff -
                                                        1. Planejamento
                                                          1. Visões diferentes
                                                          2. Execução
                                                            1. Visões diferentes
                                                      2. 03 - Gerenciamento de portfólio de processos - Essencial para a Governança •Prioridades de transformação/ investimento
                                                        1. 01 - Fazendo a transição para EPM
                                                          1. Não é possível executar sem falhas na ausência de uma estratégia clara, nem se pode fazer na ausência de uma visão de processos de negócio ponta a ponta. É por isso que é vital a criação da governança de processos
                                                            1. Governança de Processas
                                                              1. Controle de capacidade do processo
                                                              2. Gerenciando o portfólio de processos • Essencial para a Governança • Prioridades de transformação/ investimento
                                                            2. 02-Construindo um modelo centrado em processos
                                                              1. Melhorias de processos interfuncionais e prever o impacto na organização
                                                              2. Reconhece que o estabelecimento de prioridade de transformação necessita ser visto na base do portfólio. Conecta a organização a uma perspectiva de integração e prioridade de financiamento. Fornece um método para avaliar e gerenciar os processos da organização em uma visão consolidada, e uma estrutura de trabalho para governança de processos no que diz respeito ao gerenciamento e à avaliação das iniciativas.
                                                              3. 04-Repositório de Processo
                                                                1. É a localização central para armazenar informação sobre como uma organização opera Referência única para assegurar comunicação consistente: •O que é processo •Como deve ser aplicado •Quem é responsável por sua execução bem-sucedida •Compreensão clara das entradas e resultados esperados •Definição adequada da medição, análise, melhoria e controle de processos
                                                                2. 09- Conceitos Chaves
                                                                  1. O gerenciamento corporativo de processos (EPM-Enterprise Process Management) assegura alinhamento do portfólio de processos de negócio ponta a ponta e arquitetura de processos com a estratégia de negocio da organização e alocação de recursos. Fornece um modelo de governança para avaliação de iniciativas. EPM é uma prática gerencial essencial que fornece meios para uma organização criar valor para os seus clientes. EPM envolve a transição da expressão da estratégia de negócio em termos de processos interfuncionais e requer mudança de mentalidade e um novo conjunto de comportamento de liderança. O papel da medição é indispensável para manter foco centrado no cliente e assegurar prestação de contas pelo desempenho dos processos interfuncionais de negócio da organização.
                                                                    1. EPM tem três requisitos essenciais: • Uma estrutura de trabalho de medição centrada no cliente • Em nível corporativo, um diagrama esquemático de processo • Um plano de gerenciamento e transformação de processos Governança de processos bem-sucedida requer regras claras de propriedade e atribuição de responsabilidades pela prestação de contas para cada processo. EPM pode engajar a organização inteira na execução da estratégia ao definir claramente e comunicar os meios para realiza-la.
                                                                      1. Princípios e práticas de processos influenciam positivamente os comportamentos da liderança, tais como conhecer o negócio, insistir no realismo, estabelecer clara e realisticamente objetivos e prioridades e recompensar executores. Evitar três armadilhas: • Falta de franqueza na medição do que clientes realmente querem • Membros da equipe da liderança desafiando a validade de dados de desempenho atual. • Trabalhar no nível errado de detalhamento do processo.
                                                                  2. 05 - Melhorias práticas em EPM
                                                                    1. Ver de fora para dentro
                                                                      1. Ver o negócio sobre o ponto de vista do cliente, ajudará a identificar processos primários e medições-chave de desempenho que refletem requisitos particulares dos clientes.
                                                                      2. Atribuir corretamente nomes aos processos
                                                                        1. Novos nomes para ver as coisas de novas formas, exemplo, DO Pedido AO Caixa
                                                                        2. Descrever os processos com clareza
                                                                          1. Assegurar um alto grau de aceitação interna e propriedade no nível da equipe de mais alto nível.
                                                                          2. Fazer rápido
                                                                            1. Nunca será perfeito. Poucas semanas para coleta de informações e alguns dias em um workshop é tudo que é necessário para desenvolver um modelo útil que servirá como base para as próximas etapas.
                                                                            2. Analisar o desempenho
                                                                              1. Envolvem obter dados reais sobre um conjunto de medições sobre tempo, custo, capacidade e qualidade para entrega de produtos e/ou serviços e outros aspectos-chaves da organização.
                                                                              2. Construir um plano
                                                                                1. Construção de um plano que irá melhorar e gerenciar os processos interfuncionais de negócios.
                                                                              3. 06-Modelos de referência e estruturas de trabalho para processos
                                                                                1. 1 - APQC PCF – Estrutura de Classificação de Processos
                                                                                  1. APQC - Instituição internacional de benchmarking que colaborou com dezenas de organizações no desenvolvimento de estrutura de trabalho para avaliação de processos.
                                                                                    1. Preparar: avaliação abrangente que foca processos primários. Determina resultado esperado.
                                                                                      1. Planejar: uma abordagem de tempo é desenvolvida para implementar as mudanças identificadas durante avaliação. A equipe de análise refina, redesenha ou propõe uma reengenharia de processos de negócio
                                                                                        1. Implementar: mudanças são implementadas
                                                                                          1. Fazer a transição: taticamente, desenvolvidos PO’sdo processo e realizada transição para o novo processo. Estrategicamente, repetira o modelo com outros processos com base em suas prioridades e necessidades de negócio.
                                                                                          2. PCF- Process Classification Framework - Modelo corporativo de processos. Padrão aberto, disponível para os mais variados setores http://www.apqc.org
                                                                                          3. 2 - Modelo de Referência de Valor(VRM)
                                                                                            1. Busca integrar domínios de uma cadeia de valor: produtos, operações e cliente.
                                                                                            2. 3 - Modelo de Referência de Operações da Cadeia de Valor (SCOR)
                                                                                              1. Utiliza notação de cadeia de valor para fluxos de processos em alto nível. Valiosa para ampliar a comunicação da organização e partes interessaas para a construção e manutenção do foco em processos ponta a ponta do ecossistema da cadeia de suprimentos.
                                                                                              2. 4 - Estruturas de trabalho
                                                                                                1. Prescrever um conjunto-padrão de produtos para retratar os detalhes dos processos em estudo. • The open grou architectural Framework (TOGAF) • Federal Enterprise Architecture Framework (FEAF) • Ministry of Defense Architecture Framewor (MODAF) • Departament of Defense Architecture Framework(DoADF) Ajudar a endereçar alta complexidade dentro dos ambientes e de habilitar comparações de itens comparáveis entre diferentes projetos dentro da organização.
                                                                                              3. 08 - Treinamento e educação continuada
                                                                                                1. A lista de cursos pode variar desde um treinamento especifico em tecnologias de BPM até o que significa ser um dono de processos.
                                                                                                2. 07 - Avaliação da maturidade em processos
                                                                                                  1. 1 - Processos de negócio no estado Ad-hoc(inicial)
                                                                                                    1. Estados inicial, pouca ou nenhuma compreensão e definição sobre os processos interfuncionais ponta a ponta e baixa visibilidade sobre os verdadeiros meios para entrega de valor para o cliente
                                                                                                      1. • Baixa satisfação de clientes com produtos ou serviços entregues
                                                                                                    2. Curva de maturidade em processos
                                                                                                      1. Maturidade em processos: ponto no qual os processos são explicitamente definidos, administrados, medidos, controlados e otimizados. O nível de maturidade é obtido pela comparação do estado atual dos processos versus práticas definidas em modelos de maturidade em processos disponíveis na comunidade.
                                                                                                      2. 2 - Passando do estado Ad-hoc (inicial) para o estado Definido de maturidade em processos
                                                                                                        1. Farão investimento nas capacidade que apoiam o planejamento e definição do processo e desenho detalhado, criação e implementação do processo.
                                                                                                        2. 3 - Passando do estado Definido para o Estado Controlado de maturidade em processos
                                                                                                          1. Reconhecer os processos de negócio como ativos e descobrem que o cuidado e a manutenção deles normalmente valem o investimento. A evolução requer investimento nas capacidades que apoiam o monitoramento e reporte de desempenho e resposta a mudança e melhoria continua (fase Monitorar e Agir do ciclo PDCA).
                                                                                                          2. 4 -Passando do estado Controlado para estado Arquitetado de maturidade em processos.
                                                                                                            1. Para avançar para o estado Arquitetado de maturidade em processos requer um investimento nas capacidades que apoiam o planejamento e definição (a fase Planejar do Ciclo PDCA).
                                                                                                              1. Arquitetura é a identificação e definição de componentes e o relacionamento entre componentes. É utilizada para identificar e definir os componentes que integram o negócio e os relacionamentos entre esses componentes: produtos e serviços, capacidades, processos, procedimentos, clientes, organizações, papeis, produtos de trabalho, localizações, eventos, regras de negócio, sistemas de informação, metas, indicadores de desempenho, objetivos, estratégias, visão e missão. Para avançar para o estado Arquitetado de maturidade em processos requer um investimento nas capacidades que apoiam o planejamento e definição (a fase Planejar do Ciclo PDCA).
                                                                                                              2. 5 - Passando do estado Arquitetado para o estado Gerenciado Proativamente de maturidade em processos.
                                                                                                                1. É a capacidade de prever e planejar mudança a fim de aproveitá-la ou impedi-la de comprometer a entrega de valor para o cliente. Responde rapidamente a mudanças de regulamentação e outras pressões e ameaças externas. Otimizam como funções são estruturadas para prover suporte à execução de processos de negócio e a entrega de valor para o cliente.
                                                                                                              Show full summary Hide full summary

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