11331709
Description
Mind Map by Bárbara Diniz, updated more than 1 year ago
More
04 – Desenho de Processos
- 01 - Desenho de
Processos
- O desenho trata a mudança de processo que irá impactar no alcance de metas
e estratégicas organizacionais e satisfazer o cliente através de uma perspectiva
“de fora para dentro”. Como se fosse um AS-IS pensando sempre lá na frente.
Traduzir o mais proximo o que quer. Nivel de detalhe muito bem estruturado.
- O desenho trata a mudança de processo que irá impactar no alcance de metas
e estratégicas organizacionais e satisfazer o cliente através de uma perspectiva
“de fora para dentro”. Como se fosse um AS-IS pensando sempre lá na frente.
Traduzir o mais proximo o que quer. Nivel de detalhe muito bem estruturado.
- 02 - O Que é desenho de
Processos?
- O desenho é a
definição formal de
objetivos e
entregáveis, e a
organização das
atividades e regras
necessárias para
produzir um
resultado desejado.
Traduzir o mais
processo o que é ou
deseja.
- O desenho é a
definição formal de
objetivos e
entregáveis, e a
organização das
atividades e regras
necessárias para
produzir um
resultado desejado.
Traduzir o mais
processo o que é ou
deseja.
- 03 - Por que realizar
desenho de processos?
- Processos definem o fluxo de atividades e o mapa de como atividades
operacionais contribuem para produzir um produto ou serviço. Como
tal, definem o que será feito e como será feito.
- Processos definem o fluxo de atividades e o mapa de como atividades
operacionais contribuem para produzir um produto ou serviço. Como
tal, definem o que será feito e como será feito.
- 04 -
Fundamento
de desenho
de processos
- 1 - Entendimento do
estado atual.
- Mudanças devem ser iniciadas com o entendimento
do estado atual. Isso não deve ser omitido.
- O problema é que sem a compreensão
da operação atual e seus problema,
regras e desafios, a equipe
frequentemente esquecerá
atividades-chave de negócio e falhará
na compreensão das causas dos
problemas, tendendo a criar desenhos
que não são efetivos operacionalmente
ou em custo.
- O problema é que sem a compreensão
da operação atual e seus problema,
regras e desafios, a equipe
frequentemente esquecerá
atividades-chave de negócio e falhará
na compreensão das causas dos
problemas, tendendo a criar desenhos
que não são efetivos operacionalmente
ou em custo.
- Mudanças devem ser iniciadas com o entendimento
do estado atual. Isso não deve ser omitido.
- 2 - Entendimento da
cultura organizacional
- Toda organização tem uma cultura que influencia os
processos. Fatores culturais podem levar a consequências
não intencionais quando novos processos são
implementados. A interação entre cultura, processos e o
programa de mudança exige monitoramento contínuo.
- Toda organização tem uma cultura que influencia os
processos. Fatores culturais podem levar a consequências
não intencionais quando novos processos são
implementados. A interação entre cultura, processos e o
programa de mudança exige monitoramento contínuo.
- 3 - Determinando a
natureza da mudança
- De
fora
para
dentro
- A perspectiva “de fora para dentro” é um dos princípios
centrais do gerenciamento por processos orientado ao
cliente ao estabelecer a experiência dele como ponto focal
para o desenho e implementação de processos.
- A perspectiva “de fora para dentro” é um dos princípios
centrais do gerenciamento por processos orientado ao
cliente ao estabelecer a experiência dele como ponto focal
para o desenho e implementação de processos.
- . É necessário iniciar sempre com uma revalidação das
informações existentes e onde são usadas, criando
uma extensão da informação e dos modelos para
mostrar a operação como funciona atualmente.
- Deve também considerar as regras de negócio, requisitos de
tempo, a necessidade de balancear a carga de trabalho entre
as equipes, as realidades de políticas e padrões corporativos,
requisitos de reportes, requisitos de auditoria, entre outros
- Deve também considerar as regras de negócio, requisitos de
tempo, a necessidade de balancear a carga de trabalho entre
as equipes, as realidades de políticas e padrões corporativos,
requisitos de reportes, requisitos de auditoria, entre outros
- De
fora
para
dentro
- 4 - Gerenciando o desenho
de processos
- Padronização no método do gerenciamento de processos. Definir uma metodologia
especifica que irá assegurar assertividade, qualidade e sucessos. Para quem busca uma
abordagem mais estratégica, também ajudará a assegurar que informações relevantes
sejam coletadas para o projeto e para se juntar a informação de outros projetos
- Padronização no método do gerenciamento de processos. Definir uma metodologia
especifica que irá assegurar assertividade, qualidade e sucessos. Para quem busca uma
abordagem mais estratégica, também ajudará a assegurar que informações relevantes
sejam coletadas para o projeto e para se juntar a informação de outros projetos
- 5 - Níveis
de modelo
- Entender a maturidade da
empresa. Níveis de modelo
Modelos de processos são
elaborados em vários
níveis. •Primeiro nível:
Interfuncional e
Ponta-a-ponta; •Segundo
nível: Subprocesso;
•Terceiro nível:
Inter-relacionamento com
as áreas funcionais;
•Quarto nível:
Subprocessos se conecta
às atividades que são
executadas; •Quinto nível:
As atividades são
decompostas em tarefas
- Entender a maturidade da
empresa. Níveis de modelo
Modelos de processos são
elaborados em vários
níveis. •Primeiro nível:
Interfuncional e
Ponta-a-ponta; •Segundo
nível: Subprocesso;
•Terceiro nível:
Inter-relacionamento com
as áreas funcionais;
•Quarto nível:
Subprocessos se conecta
às atividades que são
executadas; •Quinto nível:
As atividades são
decompostas em tarefas
- O desenho de um novo processo,
por definição, deve considerar
atividades independentemente
das áreas funcionais que realizam
o trabalho. Isso é devido à
natureza interfuncional de
processos. O desenho deve
considerar mudança que gere
dano em um sentido mais amplo
- O Desenho de
um novo
processo, por
definição, deve
considerar
atividades
independentemente
das
áreas
funcionais
que
realizam
o
trabalho.
- O Desenho de
um novo
processo, por
definição, deve
considerar
atividades
independentemente
das
áreas
funcionais
que
realizam
o
trabalho.
- 1 - Entendimento do
estado atual.
- 5-Desenhando
o estado
futuro do
processo
- 1 -
Desenho
de Novo
Processo
- A questão central é
que, em uma
ambiente BPM
suportado por BPMS,
a mudança pode
acompanhar melhor o
ritmo da necessidade
em qualquer nível no
modelo de processos.
Existem várias
maneiras de abordar
o desenho do novo
processo, seja de
forma manual
simples, quadros em
brancos ou
ferramentas
poderosas. A
utilização de coleta de
dados como
(brainstorming,
criação de história)
facilitam a criação do
modelo de negócio.
- A questão central é
que, em uma
ambiente BPM
suportado por BPMS,
a mudança pode
acompanhar melhor o
ritmo da necessidade
em qualquer nível no
modelo de processos.
Existem várias
maneiras de abordar
o desenho do novo
processo, seja de
forma manual
simples, quadros em
brancos ou
ferramentas
poderosas. A
utilização de coleta de
dados como
(brainstorming,
criação de história)
facilitam a criação do
modelo de negócio.
- 2 - Criação do
TO-BE
- Com base no modelo “AS-IS”, deve-se fazer algumas
perguntas para cada atividade. Essas perguntas
proveem suporte ao conjunto básico de questões de
análise e desenho de O QUE, ONDE, QUANDO, POR
QUE, COMO E POR QUEM
- • Qual é o propósito do processo e subprocesso e respectivas
conexões com função, atividade e fluxo de trabalho? • É redundante
ou semelhante a outra atividade que já está sendo realizada?
• Quais são os problemas, questões de qualidade e governança e
porque estão ocorrendo? • Porque esse passo é necessário? • Qual é
o seu propósito? • Onde deve ser feito? • Quando deve ser feito?
• Quem está mais bem qualificado para executá-lo? • Está
devidamente apoiado por automação? • Quais são seus principais
problemas? • Como os problemas podem ser eliminados? • Como a
operação pode ser realizada com maior eficácia possível (apenas
fazer o que tem de ser feito)? • Como a operação pode ser realizada
com maior eficiência possível (eliminando atividades e tarefas
desnecessárias)? • Como desperdícios percebidos pode ser
removidos? • Existem padrões que precisam ser atendidos? • Como
podemos monitorar a atividade e assegurar que alvos de
desempenho sejam atingidos?
- • Qual é o propósito do processo e subprocesso e respectivas
conexões com função, atividade e fluxo de trabalho? • É redundante
ou semelhante a outra atividade que já está sendo realizada?
• Quais são os problemas, questões de qualidade e governança e
porque estão ocorrendo? • Porque esse passo é necessário? • Qual é
o seu propósito? • Onde deve ser feito? • Quando deve ser feito?
• Quem está mais bem qualificado para executá-lo? • Está
devidamente apoiado por automação? • Quais são seus principais
problemas? • Como os problemas podem ser eliminados? • Como a
operação pode ser realizada com maior eficácia possível (apenas
fazer o que tem de ser feito)? • Como a operação pode ser realizada
com maior eficiência possível (eliminando atividades e tarefas
desnecessárias)? • Como desperdícios percebidos pode ser
removidos? • Existem padrões que precisam ser atendidos? • Como
podemos monitorar a atividade e assegurar que alvos de
desempenho sejam atingidos?
- Com base no modelo “AS-IS”, deve-se fazer algumas
perguntas para cada atividade. Essas perguntas
proveem suporte ao conjunto básico de questões de
análise e desenho de O QUE, ONDE, QUANDO, POR
QUE, COMO E POR QUEM
- 3 -
Definição
de
atividades
no novo
processo
- Os modelos de
processo
“TO-BE” no nível
de atividade
criados antes e
seus níveis de
detalhe
relacionados
por meio de
função,
atividade e
tarefas serão
usados para
prover suporte a
essa visão
multicamada do
negócio.
- Neste ponto, o modelo
“TO-BE” no nível de
atividade refletirá a
eliminação de trabalho
que não agrega valor. A
análise do modelo
“AS-IS” também terá
produzido um conjunto
de requisitos funcionais
e não funcionais de
negócio, uma lista de
regras de negócio que
precisam ser
consideradas ( e
reutilizada onde for
possível em um novo
desenho), uma lista de
requisitos de dados e
uma lista de aplicações
atuais e necessárias de
suporte de tecnologia da
informação
- Neste ponto, o modelo
“TO-BE” no nível de
atividade refletirá a
eliminação de trabalho
que não agrega valor. A
análise do modelo
“AS-IS” também terá
produzido um conjunto
de requisitos funcionais
e não funcionais de
negócio, uma lista de
regras de negócio que
precisam ser
consideradas ( e
reutilizada onde for
possível em um novo
desenho), uma lista de
requisitos de dados e
uma lista de aplicações
atuais e necessárias de
suporte de tecnologia da
informação
- Os modelos de
processo
“TO-BE” no nível
de atividade
criados antes e
seus níveis de
detalhe
relacionados
por meio de
função,
atividade e
tarefas serão
usados para
prover suporte a
essa visão
multicamada do
negócio.
- 4 -
Desenho
de
tarefas
- O resultado dessa parte do desenho é um conjunto de uso de
dados e requisitos de interface: • O Desenho deve estar
completo • O trabalho que não agrega valor terá sido
eliminado. • Os problemas terão sido tratados • As
Oportunidades de melhoria de negócio terão sido tratadas
• As regras terão sido justificadas e normalizadas • Os
“espaços em branco” terão sido eliminados. • Os cenários de
negócio terão sido aperfeiçoados. • As mudanças terão sido
revisadas quanto a impacto nos níveis do modelo de
processos • O uso de dados, transformações e fontes terão
sido identificados e as interfaces com sistemas legados terão
sido definidas • O fluxo terá sido simplificado • As novas
automações e substituição de trabalho manual terão sido
definidas e desenhadas. • O desenho terá sido comparado
com o original “AS-IS” e avaliado quanto à melhoria. • A
governança do novo desenho de negócio terá sido
concebida. • O gerenciamento de desempenho, alertas e
outros reportes terão sido desenhados.
- O resultado dessa parte do desenho é um conjunto de uso de
dados e requisitos de interface: • O Desenho deve estar
completo • O trabalho que não agrega valor terá sido
eliminado. • Os problemas terão sido tratados • As
Oportunidades de melhoria de negócio terão sido tratadas
• As regras terão sido justificadas e normalizadas • Os
“espaços em branco” terão sido eliminados. • Os cenários de
negócio terão sido aperfeiçoados. • As mudanças terão sido
revisadas quanto a impacto nos níveis do modelo de
processos • O uso de dados, transformações e fontes terão
sido identificados e as interfaces com sistemas legados terão
sido definidas • O fluxo terá sido simplificado • As novas
automações e substituição de trabalho manual terão sido
definidas e desenhadas. • O desenho terá sido comparado
com o original “AS-IS” e avaliado quanto à melhoria. • A
governança do novo desenho de negócio terá sido
concebida. • O gerenciamento de desempenho, alertas e
outros reportes terão sido desenhados.
- 5 - Regras de negócio
- As regras definem O QUE será feito, QUANDO será feito,
ONDE será feito, POR QUE será feito, COMO será feito e
como tudo será gerenciado e governando. A
necessidade por qualidade nas regras que conduzem o
negócio é fundamental
- Cada regra deve ser testada separadamente na forma escrita e, quando codificadas, em um motor de regras. As regras
devem então ser testadas em lotes conforme são utilizadas. As regras também devem ser testas para uma execução
eficiente; se não forme devidamente codificadas, as regras podem fazer com que os sistemas aplicativos e o negócio operem
lentamente. É importante que se encontrem as regras, que sejam asseguradas sua aplicabilidade e qualidade e, ainda, que
se verifique se estão devidamente codificadas para obter a máxima eficiência e eficácia na sua execução. Deve ser verificar
constantemente a aplicabilidade da regras devido sua constante alteração.
- Cada regra deve ser testada separadamente na forma escrita e, quando codificadas, em um motor de regras. As regras
devem então ser testadas em lotes conforme são utilizadas. As regras também devem ser testas para uma execução
eficiente; se não forme devidamente codificadas, as regras podem fazer com que os sistemas aplicativos e o negócio operem
lentamente. É importante que se encontrem as regras, que sejam asseguradas sua aplicabilidade e qualidade e, ainda, que
se verifique se estão devidamente codificadas para obter a máxima eficiência e eficácia na sua execução. Deve ser verificar
constantemente a aplicabilidade da regras devido sua constante alteração.
- As regras definem O QUE será feito, QUANDO será feito,
ONDE será feito, POR QUE será feito, COMO será feito e
como tudo será gerenciado e governando. A
necessidade por qualidade nas regras que conduzem o
negócio é fundamental
- 6 - Desenho de Serviços
- • Intangibilidade. Resultado é algo que é experimentado, mas não pode ser
tocado ou preservado da mesma maneira que bens físicos. • Heterogeneidade.
Falta de consistência nos insumos e produtos durante o processos de
fornecimento do serviço. Variação no processo. • Inseparabilidade.
Envolvimento do cliente durante o processo de entrega do serviço.
• Perecibilidade. Característica peculiar dos serviços que não permite que sejam
armazenados, nem estocados, nem reusados ou recuperados.
- Desenho de serviço é uma atividade de planejamento e organização de componentes de
serviços para melhorar a sua efetividade, a interação entre prover de serviço e cliente, e a
experiência de cliente. Processo para serviços é inerente centrado em pessoas e
normalmente envolve o cliente trabalhando junto com o provedor para criar valor.
- Desenho de serviço é uma atividade de planejamento e organização de componentes de
serviços para melhorar a sua efetividade, a interação entre prover de serviço e cliente, e a
experiência de cliente. Processo para serviços é inerente centrado em pessoas e
normalmente envolve o cliente trabalhando junto com o provedor para criar valor.
- • Intangibilidade. Resultado é algo que é experimentado, mas não pode ser
tocado ou preservado da mesma maneira que bens físicos. • Heterogeneidade.
Falta de consistência nos insumos e produtos durante o processos de
fornecimento do serviço. Variação no processo. • Inseparabilidade.
Envolvimento do cliente durante o processo de entrega do serviço.
• Perecibilidade. Característica peculiar dos serviços que não permite que sejam
armazenados, nem estocados, nem reusados ou recuperados.
- 7 - Terceirização de processos
- Não se terceiriza processos de
negócio, mas funções.
Terceirização ocorre quando
uma terceira parte externa à
organização toma controle
sobre parte de uma função de
negócio, ou toda ela, ou mesmo
várias funções de negócio que
antes estavam dispostas de
forma interna na organização
- Não se terceiriza processos de
negócio, mas funções.
Terceirização ocorre quando
uma terceira parte externa à
organização toma controle
sobre parte de uma função de
negócio, ou toda ela, ou mesmo
várias funções de negócio que
antes estavam dispostas de
forma interna na organização
- 8 - Serviços compartilhados
- De um mesmo serviço encontrando em diversos grupos de uma organização em um único grupo que
atenda a todos. O problema com os serviços compartilhados é que podem gerar rupturas no fluxo de
valor, transferir o trabalho para uma localização central, aumentar o número de handoffs, aumentar o
tempo para entregar um serviço e, consequentemente, gerar falhas de atendimento.
- De um mesmo serviço encontrando em diversos grupos de uma organização em um único grupo que
atenda a todos. O problema com os serviços compartilhados é que podem gerar rupturas no fluxo de
valor, transferir o trabalho para uma localização central, aumentar o número de handoffs, aumentar o
tempo para entregar um serviço e, consequentemente, gerar falhas de atendimento.
- 9 - Simplicidade
no desenho de
processos
- Teoria do um
- Uma partida minimalista viável para o cliente do processos. Inicia com
questionamento: por que não se pode entregar o produto ou serviço
em apenas uma atividade, com apenas uma pessoa (ou até sem
intervenção humana), em apenas um lugar, em um mesmo tempo?
- Uma partida minimalista viável para o cliente do processos. Inicia com
questionamento: por que não se pode entregar o produto ou serviço
em apenas uma atividade, com apenas uma pessoa (ou até sem
intervenção humana), em apenas um lugar, em um mesmo tempo?
- Ordem espontânea
- Regras e permitir o surgimento espontâneo da ordem com base
nessas regras.”. A partir de regras estabelecidas (e não precisam ser
muitas), alguns sistemas alcançam equilíbrio e auto-organização por
si próprios sem a necessidade da definição detalhada de processos,
por exemplo, motoristas se auto-organizando nas pistas, patinadores
em uma pista de patinação ou pessoas andando na rua.
- Regras e permitir o surgimento espontâneo da ordem com base
nessas regras.”. A partir de regras estabelecidas (e não precisam ser
muitas), alguns sistemas alcançam equilíbrio e auto-organização por
si próprios sem a necessidade da definição detalhada de processos,
por exemplo, motoristas se auto-organizando nas pistas, patinadores
em uma pista de patinação ou pessoas andando na rua.
- Dedicar atenção ao básico e simplificar processos para
permanecer centrado na missão da organização e na
proposta de valor para os clientes
- Teoria do um
- 10 -
Sustentabilidade
social
e
ambiental
- . A abordagem do Triple
Bottom Line promove o
desenvolvimento sustentável
por meio do atendimento das
necessidades atuais sem
comprometer a capacidade
de futuras gerações atender
as suas. A abordagem
considera três perspectivas
fundamentais:
• Prosperidade econômica
(Profit) • Qualidade ambiental
(Planet) • Equilíbrio Social
(People)
- Cadeia estendida de valor está
relacionada ao foco estendido do
cliente. Uma visão interorganizacional
ponta a ponta prevalecendo sobre a
visão intraorganizacional. É fazer pelos
clientes e não para os clientes.
Processos, produtos e serviços
desenhados visando redução de
desperdícios, redução de insumos e
energia, reaproveitamento de
materiais e resíduos, e
autossustentáveis.
- Cadeia estendida de valor está
relacionada ao foco estendido do
cliente. Uma visão interorganizacional
ponta a ponta prevalecendo sobre a
visão intraorganizacional. É fazer pelos
clientes e não para os clientes.
Processos, produtos e serviços
desenhados visando redução de
desperdícios, redução de insumos e
energia, reaproveitamento de
materiais e resíduos, e
autossustentáveis.
- . A abordagem do Triple
Bottom Line promove o
desenvolvimento sustentável
por meio do atendimento das
necessidades atuais sem
comprometer a capacidade
de futuras gerações atender
as suas. A abordagem
considera três perspectivas
fundamentais:
• Prosperidade econômica
(Profit) • Qualidade ambiental
(Planet) • Equilíbrio Social
(People)
- 11 - Ideal versus possível
- . A primeira é criar um estado
futuro que deverá ser
implementado na sua
totalidade de uma só vez. A
segunda é criar um “TO-BE”
ideal, mas que não seja
possível no momento.
- Contudo, deve-se perceber
que o desenho-alvo do estado
final nunca será alcançado. O
motivo é que essa abordagem
de gerenciamento evolutivo
contempla conceitos
emergentes, melhorias
tecnológicas e ferramentas
inovadoras.
- Contudo, deve-se perceber
que o desenho-alvo do estado
final nunca será alcançado. O
motivo é que essa abordagem
de gerenciamento evolutivo
contempla conceitos
emergentes, melhorias
tecnológicas e ferramentas
inovadoras.
- . A primeira é criar um estado
futuro que deverá ser
implementado na sua
totalidade de uma só vez. A
segunda é criar um “TO-BE”
ideal, mas que não seja
possível no momento.
- Análise do AS-IS para criar ideias sobre como
transformar a operação. O desenho é onde a
criatividade é elemento critico e as pessoas devem
pensar “fora da caixa”. Do estado atual ao estado
futuro.
- 1 -
Desenho
de Novo
Processo
- 6 - Simulação de
Processos
- 1 - Simulação do TO-BE
- Tempo
- • Tempo em fila • Tempo de atraso de
trabalho • Tempo fora de fila
- • Tempo em fila • Tempo de atraso de
trabalho • Tempo fora de fila
- Custo
- • Custos totais com pessoal alocado
• Material consumido cada vez que uma
atividade é realizada • Despesas fixas
- • Custos totais com pessoal alocado
• Material consumido cada vez que uma
atividade é realizada • Despesas fixas
- Outras Considerações
- • Vezes que o processo executa por tempo de
intervalo. • Pontos de decisão no processo.
Decisões com base no modelo TO-BE
- • Vezes que o processo executa por tempo de
intervalo. • Pontos de decisão no processo.
Decisões com base no modelo TO-BE
- Tempo
- 2 - Ambiente e
ferramentas Simulação
- Simulações podem ser manuais ou automatizadas. A ferramenta
automatizada pode auxiliar na avaliação com mais recursos de dados na
simulação
- Simulações podem ser manuais ou automatizadas. A ferramenta
automatizada pode auxiliar na avaliação com mais recursos de dados na
simulação
- 3 - Simulação e
análise de carga
- Simulação automatizadas produz conjuntos de dados que permitem
tipos diferentes de análise de processo. Algumas das análises típicas são:
análise de utilização de recursos, análise de distribuição, análise de
tempo de ciclo e análise de custo. Simulações podem ser manuais ou
automatiadas
- • Arena • Bizagi • Manuais ( Lego(simulação de processo lego - yotube),
Mesas, etc). Mesa – colocou mesas dentro de uma sala, informou tempo,
investimento teria para mudar, e viu o que daria para mudar. Essa
simulação foi manual sem software.
- Simulação automatizadas produz conjuntos de dados que permitem
tipos diferentes de análise de processo. Algumas das análises típicas são:
análise de utilização de recursos, análise de distribuição, análise de
tempo de ciclo e análise de custo. Simulações podem ser manuais ou
automatiadas
- Simulações de processo são uma forma de teste de hipótese
ou prova de conceito que fornece informações valiosas sobre
a dinâmica do processo. Obter o máximo de dados possíveis
Aproximar ao máximo da realidade
- 1 - Simulação do TO-BE
- 7 - Gerenciamento de Mudança
- Bons projetos falham porque as equipes não
proveem atenção suficiente ao gerenciamento de
mudança e a aceitação dessa mudança pelas partes
interessadas. Mudança é vista de duas maneiras. Ou
seja está fazendo algo para alguém ou se está
fazendo algo com alguém. Essa última é,
obviamente, o que a equipe precisa construir. Se a
maioria se sente ameaçada pela mudança,
encontrará maneiras de fazer fracassar. Em BPM um
novo nível e controle de mudança é necessário, e
qualquer desenho de negócio deve incluir técnicas
que assegurem adesão das partes interessadas e os
engajem na transformação.
- Bons projetos falham porque as equipes não
proveem atenção suficiente ao gerenciamento de
mudança e a aceitação dessa mudança pelas partes
interessadas. Mudança é vista de duas maneiras. Ou
seja está fazendo algo para alguém ou se está
fazendo algo com alguém. Essa última é,
obviamente, o que a equipe precisa construir. Se a
maioria se sente ameaçada pela mudança,
encontrará maneiras de fazer fracassar. Em BPM um
novo nível e controle de mudança é necessário, e
qualquer desenho de negócio deve incluir técnicas
que assegurem adesão das partes interessadas e os
engajem na transformação.
- 8 - O novo desenho e a
infraestrutura de tecnologia
da informação
- Desenhos de novos processos de negócio
podem causar impacto na infraestrutura de
tecnologia da informação e na necessidade
de suporte de comunicação.
- Problemas que a área de TI deverá observar: • Qual software ou sistema
tem melhor aderência às necessidades dos processos? • Há limitações na
atual infraestrutura que restringem o desenho? • O desenho pode ser
implementado rapidamente? • Como uma mudança de tecnologia
impacta na organização? • Uma abordagem iterativa pode ser aplicada?
• Quais serão os custos da nova implementação (incluindo treinamento e
aquisição de tecnologia)? • Há fornecedores que podem apoiar na
implementação? Poderá observar as limitações da área de TI. O processo
que deve da suporte do sistema.
- Problemas que a área de TI deverá observar: • Qual software ou sistema
tem melhor aderência às necessidades dos processos? • Há limitações na
atual infraestrutura que restringem o desenho? • O desenho pode ser
implementado rapidamente? • Como uma mudança de tecnologia
impacta na organização? • Uma abordagem iterativa pode ser aplicada?
• Quais serão os custos da nova implementação (incluindo treinamento e
aquisição de tecnologia)? • Há fornecedores que podem apoiar na
implementação? Poderá observar as limitações da área de TI. O processo
que deve da suporte do sistema.
- Desenhos de novos processos de negócio
podem causar impacto na infraestrutura de
tecnologia da informação e na necessidade
de suporte de comunicação.
- 9 - Conceitos
chave
- • O desenho do processos é a criação de um novo processo alinhamento com a
estratégia de negócio e ao foco do cliente. • Desenho de processos envolve liderança
executiva, donos de processos e partes interessadas na criação do novo processos. • A
equipe de desenho de processos deve incluir especialistas no assunto, partes
interessadas, executores e clientes.
- • Ao desenhar um novo processos, devemos levar em consideração as seguintes
melhores práticas: o Desenhar em torno de interações com o cliente. A experiência é
a soma da qualidade de cada interação sua com a organização e uma oportunidade
para aumentar a reputação da organização. o Criar um único ponto de contato com o
cliente por meio de um representante de instância do processo. o Focar atividades
que agregam valor e reduzir ou eliminar atividades que não agregam valor.
o Minimizar handoffs. o Realizar o trabalho na função de negócio onde faça sentido.
o Combinar fluxo de trabalho semelhantes em um único fluxo de trabalho.
o Assegurar fluxo contínuo para que nada interrompa ou retarde a cadeia de valor o
- o Reduzir tamanho dos lotes. Em geral, uma tamanho de lote igual a um é
o ideal. o Capturar a informação uma vez e compartilhar, disponibilizando
acesso à informação onde for mais necessário. o Redesenhar o processo
antes de considerar automação. o Garantir qualidade no início do
processo para evitar gargalos, falhas e entregas ruins. o Padronizar os
processos. o Considerar equipes em rede para tratamento de questões
complexas o Considerar terceirização de funções de negócio
- o Reduzir tamanho dos lotes. Em geral, uma tamanho de lote igual a um é
o ideal. o Capturar a informação uma vez e compartilhar, disponibilizando
acesso à informação onde for mais necessário. o Redesenhar o processo
antes de considerar automação. o Garantir qualidade no início do
processo para evitar gargalos, falhas e entregas ruins. o Padronizar os
processos. o Considerar equipes em rede para tratamento de questões
complexas o Considerar terceirização de funções de negócio
- • Atividade associadas ao desenho de processos incluem: o Desenhar o processos com
ferramentas de modelagem e outras ferramentas de apoio. o Definir as atividades
para o novo processo. o Definir as regras para o novo processo o Definir os handoffs
entre funções o Definir as métricas o Realizar comparações e benchmarking o Realizar
simulações e testes o Criar um plano de implementação. • Fatores-chave de sucessos
incluem o envolvimento da liderança executiva, donos de processos e equipes
interfuncionais.
- • O desenho do processos é a criação de um novo processo alinhamento com a
estratégia de negócio e ao foco do cliente. • Desenho de processos envolve liderança
executiva, donos de processos e partes interessadas na criação do novo processos. • A
equipe de desenho de processos deve incluir especialistas no assunto, partes
interessadas, executores e clientes.
Media attachments
Want to create your own Mind Maps for free with GoConqr? Learn more.